1、遠成公司戰略規劃第一章遠成公司戰略規劃思路2遠成公司的戰略規劃五要素 3公司遠景3目標與目的3資源4業務4結構和體制4各要素之間的一致性 5資源與業務之間的一致性5業務與組織結構、體制之間的一致性 5組織結構、體制與資源之間的一致性 5第二章遠景規劃6遠景規劃的概念及意義 6核心價值觀6遠景目標6戰略任務6遠成集團華東公司的遠景規劃 6核心價值觀6遠景目標7戰略任務7第三章資源分析7內部資源分析7外部環境分析26第四章業務定位26第五章總部定位26現存問題26戰略定位問題26原有各公司缺乏統一的戰略，各公司的業務定位缺乏關聯。26各公司缺乏持久的戰略，變化過于頻繁。26資源整合問題26信息不通

2、暢，不能及時共享信息。.26集團資源無法充分利用 27營銷管理問題27財務管理的問題27財務指標不透明 27財務指標的核算原則不科學 27人力資源問題27缺少科學合理的績效考核 27人員流動過于頻繁 27治理結構問題28原有治理結構無法統一管理 28缺少激勵高級管理層的方法 28不利于未來的發展 28總部定位28組建華東公司的設想28華東公司如何組成 28產權關系與總公司和下屬公司的產權關系28總公司如何對其進行監督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司29管理功能定位29禾I潤中心29投資中心29管理中心30第1章 遠成公司戰略規劃思路1.1 遠

3、成公司的戰略規劃五要素有效的公司戰略是由五個基本要素組合而成的協調一致的系統，這一系統可以創造由公司優勢， 并產生經濟價值（見上圖）。三角形的三條邊分別是資源和業務以及結構、體制， 它們構成了公司戰略的基礎。當整個系統運作起來并致 力于實現公司遠景的時候，在合理目標的激勵下系統就 能夠創造由競爭優勢。1.1.1 公司遠景公司遠景位于三角形的中央，是制定和執行公司戰略的 核心。大量的研究成果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連 貫一致的公司遠景，并在相當長的一段時間內致力于實現這 一遠景目標。1.1.2 目標與目的公司的目標與目的是實現公司遠景道路上的里程碑，是 具有可實現性的具體定量目標和定性意圖

4、。1.1.3 資源公司資源包括：公司的有形資源、無形資源和能力。資源決定公司能做什么，是戰略的關鍵構件模塊；資源是把不同公司區分開來的關鍵維面； 資源能夠決定適合公司利用的市場機會范圍； 最有價值的資源是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。資源既是業務內部價值創造的最終源泉，也是各項業務之間價值創造的最終源泉。所以基于公司資源的戰略一 一識別、構建和利用有價值的資源是公司戰略的一個十 分重要的方面。1.1.4 業務業務是指公司經營于其中的產業及其在每個產業中所采取的競爭戰略。公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的角色；公司經營的一系列產業也會對其各業

5、務之間資源的共享程度產生影響；公司在每個業務領域所采取的獨特競爭戰略也會對公司整體績效產生影響。因此單個業務獲利潛力、業務間資源共享程度、公司在每個業務領域實施的競爭戰略是業務分析中的重要考慮因素。1.1.5 結構和體制公司結構、體制決定了組織如何控制和協調其各個業務單位和參謀職能的活動，是公司的基礎設施。結構一一把公司分成具體業務單位的方式， 描繪 了公司內部分配權力的組織圖的輪廓，其中包括總部的定位、各業務單位的設立和經營權限的界定、各職能部門的設置與職能確定;體制一一一套控制公司行為的正式政策與程序, 包括詳細說明如何完成從戰略計劃到人事評價等各項任 務的一系列規則。公司應仔細營造各個業

6、務單位開展經營活動的環境，并 進而影響由業務單位經理做由的授權決策。1.2 各要素之間的一致性有效的公司戰略不僅僅依靠單個構成要素的質量，即獲 取有價值的公司資源、在有吸引力的業務中進行競爭或擁有 有效的管理系統，而且也要同樣程度地依靠各個要素作為一 個有機整體的運作方式，即每一個要素都互相依賴、互相支 持，以一種互相促進的方式協調運轉，達成內部一致性。因 此一項有效的戰略是各個構成要素協調一致的整合系統。1.2.1 資源與業務之間的一致性資源應該能夠在公司展開競爭的業務中創造由莫種競 爭優勢。1.2.2 業務與組織結構、體制之間的一致性即業務與公司基礎設施之間的適應性：公司業務在公司當前的基

7、礎設施下應得到有效的監督與控制;不同業務也許要求不同的控制模式；公司主要的經營原理和體制應在整套業務組合中廣泛運用；值得注意的是應警惕“價值陷阱”：即使公司 的一些資源在理論上能夠為競爭優勢的產生做由貢 獻，但如果公司進入的是與自身組織體制不相容的業 務領域，這種擴張很少能夠實現價值創造。1.2.3 組織結構、體制與資源之間的一致性公司的基礎設施必須能使公司的資源在其各業務領域中得到有效的利用；公司內部許多潛在的協同效應（成本節約現 象）不會自然發生，需要通過一些特殊組織機制運作 轉化為現實；公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了 重要角色。第2章遠景規劃2.1 遠景規劃的概念及意義遠景規劃包

8、括三個層面的內容2.1.1 核心價值觀是遠景規劃的起點，是公司經營的信念和指導哲學，不可動搖。2.1.2 遠景目標遠景目標是公司存在的根本原因，反映了公司發展的終極方向。遠景目標回答了“我們想成為什么”的問題。它的一個重要性質就是，人們始終朝著這個方向努力，但也許永遠也不會完全實現這個目標。為什么永遠不會完全實現的目標對公司非常重要呢，這是因為公司需要不斷激勵員工，推動企業向前發展。而僅僅靠利潤不足以激勵人們，管理者和雇員共同制定的遠景目標反映了他們對自己未來的憧憬，反映了共同的利益。2.1.3 戰略任務戰略任務回答了“我們的業務是什么”的問題。也就是我們現在是什么的問題。是確定經營重點、制定

9、戰略計劃和分配工作的基礎。通過集中的表述，使員工認識企業的目的和發展方向，防止他們在不明白企業目的和方向的情況下參與企業活動。明確的戰略任務有助于將目標轉變為工作組織結構，包括向企業內各負責單位分配任務。2.2 遠成集團華東公司的遠景規劃2.2.1 核心價值觀我們存在的價值是提供服務，因此，“客戶滿意”是我們所有行動的中心。在此基礎上，我們尊重個人，提倡誠信、 創新及不斷進取的精神。2.2.2 遠景目標遠成華東公司要建立分工合作、目標一致的經營團隊， 從而擁有快速反應能力，為客戶提供快捷、安全的服務。在 此基礎上，我們將為客戶創造價值并避免客戶成本的發生。2.2.3 戰略任務我們在進一步鞏固和

10、擴展鐵路行包業務的同時，將干線 運輸向門到門服務延伸；利用物流房地產的概念，構筑全國物流網絡，形成鐵路干線與公路結點相結合的經營模式。同時，我們要積極開拓新興業務，向第三方物流公司轉型并 與外資物流企業建立戰略聯盟。第3章資源分析3.1 內部資源分析網絡、營銷能力、IT和人力資源是構筑現代物流企業競 爭力的核心內部資源，以下將從這四個方面由發對遠成集團 進行內部資源分析。物流網絡是由物流結點與線路連成的相互有機作用 的實體，是提供跨區域物流服務的物質基礎，是構成物 流公司競爭優勢的重要資源之一。從世界范圍來看，當前，物流公司存在三個主要戰略動 向，分別是：提高地理覆蓋面、提高專業技能的深度和廣

11、度 以及建立一體化的業務模式。從中可以看由，構筑自身的網 絡優勢是物流公司的首要動向，它對物流企業的發展具有重 要的戰略意義。物流網絡的優勢能夠得到有效發揮，需要考慮以下幾個 方面：網點分也儆J乏,有較大的地域覆H面;網點育讖綜合考慮客觀經濟、政將等狀“進 行合理設置具有適應網絡優勢發揮的管理體系的組織結網點設置較廣的各網點間有相同的客戶或相似的嵯蜀為基礎，形成業務關系, 利用。利于自身的網絡資源得到整合(二)網絡現狀分析1 .遠成已具備發展跨區域物流的潛在網優勢 遠成公司在西南、華南、華東及華北地區的中心城市均 設置了結點，開通了相應的線路，在同行業中相較而言網絡 覆蓋地域較廣，可以構成遠成

12、的優勢資源即物流網絡。(1)結點分布較廣遠成公司結點分布在西南、華南、華東、及華北地區，有較大的物流量基礎 遠成網絡分布圖：其中，遠成結點所在省市華東三省一市、四川、山東、廣東省及北京、天津市在全國31個省市的貨運量中占了 40% 占了全國物流量的大部分，有較廣泛的貨源基礎。華東公司結點分布在華東的中心城市目前華東公司在華東三省一市的省會或中心城市上海、南京、無錫、杭州、合肥等地分別開設了分公司。各公司網點設置由行政部決定，無明確設點原則。主要考慮的因素是它們在各省的行政地位，尤其合肥公司。華東公司已具備業務及網絡擴張的基地華東公司已在上海普陀區西北物流園區內購置了180畝地，規劃建設倉儲設I

13、施和配載中心“可成物I成在平東華 網絡擴張的基地。口(2)陸.運輸線路尤其是鐵路第郵國'成華南、華北、|及華東網點的設置;相應開通了連接西南、出東的鐵路臚華IA.鐵路行包線路在全國行包經營商中居前列15對線進一步增多，鐵路線路成為遠成的陷心競爭¥源遠成的鐵路北包線露遠成目前擁有對鐵路行包線路，戶全中開呼勺路中占了 30%如果加上即將開通五島列:限路篇或B.華東公司即將開通的五定班列將進一步增加遠成的網 絡優勢資源。五定班列的運營將大大增加華東地區到西南方 向的干線運力。目前，華東地區每日發往西南成都方向的 行包約有20多車皮，遠成開通25車皮的五定班列，將使 西南方向鐵路干線

14、運力成倍增加。華東公司鐵路線路得到擴張，彌補原來干線運力 不強的劣勢。華東公司即將開通華東開往西南的五定班列業務，線路 情況如下圖：待到站車皮 數載重量 （噸/車皮）預計發貨 量（噸/天）上 海成都 綿陽 內江 宜賓1030300杭 州530150寧 波無 錫530150南 京530150合 計25750C.華東公司公路運輸線路可彌補鐵路線路的不足 目前華東公司公路運輸主要是西南方向、及華東區域內運輸線路。D.自身擁有一定數量的公路運輸工具華東公司共有貨運車輛 36輛，所有車型均為廂式，大部 分為8噸車，較適于長串法輸：公司網點及陸路運輸明褐觀號遠成的區域網絡，為遠8%3%成華東公司拓展物咿務

15、奠定了可利用的網絡資源基礎。對我國慚念謾可夸區域" 豐“全國”。僵馴全國性 網絡企業。多數物流企業白返點相一對集中在幾個區域內。因 此，構筑自身的物流網絡時，在母各地普設網點是不現實 的，能夠在合適的區域內合理設置網點，在跨區域的范圍內 發展更大區域的物流才是網絡構筑的關鍵。從這個意義上說，遠成已具備了網絡這一潛在優勢資源2.遠成潛在的網絡資源還未能有效轉化為資源優勢，也 就是說，遠成的網絡未得到充分利用，網絡優勢尚未充分發 揮。對于大客戶而言遠成的網絡優勢資源很有利用價值。不 論是以鐵路運輸的方式還是以公路運輸的方式，大客戶通常 愿意將業務按區載委托給物流公司。遠成利用既有的網絡優

16、 勢本應該順利承擔業務，但從網點利用來看，目前遠成的網 絡并沒有能夠有效利用起來，主要表現在以下幾個方面： 華東各分公司之間業務往來很少； 往來不均衡，公司之間業務往往是單向流動。合肥分公司體現得尤為明顯；公司自有車輛利用率不高。總體上看，華東公司沒有能夠形成一個運輸服務網絡， 目前的業務模式是一種“一對一”的模式。而網絡資源的有 效利用應該是“一對多”甚至是“多對多”模式。一一 對多對(三)網絡優勢未能發揮的原因分析一二.自1.部受網點擲線路設段學成遠成網爭雷gc 未發揮優勢的根本原因。 :一Ji由于各地經濟情況不同，各地貨物流向、流量均有較大 差異，為了保證各網點的資源都能夠得到充分利用，

17、有效發 揮網絡優勢，公司在進行網點設置時應以這種客觀經濟狀況 為主要標準，充分考慮三個物流因素：一是所選網點間有較 大的貨流量；二是盡量選擇有雙向貨物對流的網點；三是網 點間對流量較均衡。 在設置網點時需要考慮所選網點間貨物 交流的平衡問題。從遠成已開通的鐵路區間整體貨物交流及公路貨運狀況 來看，遠成的一些線路及網點設置不夠合理，這是制約這些 網點業務發展，阻礙網絡資源有效利用的根本原因。(1)鐵路區間貨物交流狀況1廣注1貨物交流根據中國交通年鑒，目前遠成所設的幾條主要鐵路線路 貨物交流狀況如下圖所示：不同顏色和粗細的線條表示步問的鐵路運輸I大小：J IA400以上藍色B250400紅色C15

18、0-250桔黃D100150E50-100黑色注2.連線箭頭指向表示該條線路被指向點的流入量大于流生量；數字為貨物進由量對比倍數上圖反映了兩點間鐵路貨物交流的客觀狀況，這一狀 況會對網點及線路的設置產生制約。如忽略其它因素， 根據該圖可看由如下問題：各省間貨物交流量大小不等，且不均衡，尤 其山東省與其它地區之間的貨物交流差距極大；從貨物流向上看，山東、四川省以輸生為主, 華東地區及京津地區則以輸入為主；選擇線路時，需要考慮客觀物流狀況的制約 因素，選擇各條線路發展的優先級次。應首先保證兩點間有較大的貨流量；其次流量應均衡，若差異大，則可考慮先開通單向線路線路選 擇順序121華東廣東華東一山東2

19、四川一華東京津一山東3四川一廣東、京 津-華東山東一廠東風險大 的線路京津一廣東、京津四川、四川一 山東根據鐵路貨物運輸客觀區間交流狀況，結合遠成現已開通的幾條鐵路線路，有利于我由各線路經營狀況的一 些制約因素，便于及時調整。如廣州一天津的行包線路 若經營不佳，很大程度上是受兩地間客觀貨流狀況制約 造成的；而山東-京津線路經營不佳則很可能是其它原 因如營銷工作開展不力造成的。(2)總體貨運狀況反映由合肥點設置不夠合理。華東公司目前的網絡設置問題主要集中在合肥點的設置 上。合肥公司經營狀況與華東其它分公司相比較差，很大程 度上是受到當地經濟狀況的制約。合肥公司與其它公司比較表2002/1月 收入

20、 (萬)員 工數商 務數人均 月倉叫攵商務 月倉叫攵上 海60-7014794 一5000南 京112165200無 錫2019510000杭 州202588000合 肥341532700從貨運市場總容納量來看，受經濟發展水平 的影響，安徽省相對華東其它省市貨運總運量較小， 整個市場容納量在華東地區是最小的，這在很大程度 上影響著合肥公司業務的開拓。從貨物交流來看，安徽省貨物主要流向華東 各省，即以區域內的運輸為主，其它省市則主要流向 華東地區以外，而且從華東區內貨物交流來看，安徽 省的貨物流由量遠遠大于流入量，因此相對而言，安 徽省更適合發展區域配送，為大客戶服務，而遠成目 前主要發展散戶的

21、長途運輸，目前的業務定位相對而 言不利于合肥公司業務的開展。安徽省貨流總量小，流由大于流入的客觀經 濟狀況也造成當地運輸業不發達，可利用的社會資源 少。在自身運力有限的情況下，可利用的社會資源不 足，又制約了合肥公司業務的開展。網點設置問題使得運量不能有效集約，即使客戶有意愿 委托遠成業務，遠成不是因為貨運量小，就是因為返空成本 過高無法承擔，網絡功能難以發揮。只有合理設置網絡，保 證網點間有較均衡且充足貨源，才能將公司現有網點有效利 用起來，充分發揮公司網絡的優勢。2 .華東公司與其他分公司間還缺乏相似的核心業務基 礎，阻礙網絡資源的共享。從業務基礎來看，運輸是遠成的主要業務，而鐵路行包 運

22、輸是核心業務，遠成在行包經營方面有著極強的操作經 驗，是遠成的核心競爭力之所在。在開展了行包運輸的分公 司中，絕大部分客戶委托遠成的是行包運輸業務，這些公司 的經營從組織結構、客戶開發到業務運作基本都是圍繞行包 展開。下表是遠成各主要公司的業務開展表，從中反映了遠成華東公司與其它分公司間的業務差異。目前華東公司并未開通鐵路行包或其他鐵路運輸業務，鐵路只負責行包分理，因此以公路運輸業務為主。華東各分公司間業務基本相似，但與其它公司業務相比 存在著特殊性，缺少了鐵路行包核心業務基礎，還難以 利用遠成的核心網絡資源，優勢資源難以共享。隨著遠成華東公司鐵路五定班列的開通，華東公司與 其他分公司將更易尋

23、找到整體的業務結合點，可以直接 進行資源整合，將更有利于網絡資源的利用。3 .華東各網點輻射范圍窄， 未發揮以點帶面的網絡效應。目前華東各分公司業務基本圍繞公司所在城市展開，貨源主要針對當地開拓，較少考慮到周邊合理半徑內的地區的 客戶開發。南京公司打破省界開發安徽蕪湖的貨源則為遠成提供了一個很好的范例。蕪湖距南京比合肥近，南京半徑可輻射到 蕪湖，可開拓蕪湖的業務。各分公司根據各公司車輛往返運 營成本大小來確定'公同的型射半徑分，務葉，在有 效區域輻射范圍向過印加行攬*,吵扮公j所在地 以外、經濟輻射卜域范次源f公司的的影響力, 充分利用網絡資源。從而從結點擴大成面，再從面擴大到整 個區

24、域，形成強大的網絡。，遠成面臨的問題首先將是如何把業務由點到線再到面進行延伸，實現真正意義的網絡擴張。4 .管理體制分散化，不利于網絡整體優勢的發揮目前，華東公司并未真正形成隸屬管理關系，上海未起 到協調華東片區的作用。在財務體制上，實行獨立核算，以 單一的利潤指標作為考核標準，造成分公司各自為戰，僅追 求自身利益的最大化，而不能從華東公司整體的角度由發考 慮問題，追求整體利益的最大化。管理體制不適應公司網絡 資源的充分利用，發揮網絡優勢。（四）網絡資源分析結論從以上分析來看，遠成已初具潛在的網絡優勢資源，但 網絡優勢未能發揮。業務定位首要的問題將是如何將遠成的 網絡這一潛在優勢資源轉變成真正

25、的資源優勢，為遠成發展 跨區域物流提供有力的保障。要使網絡資源得到充分利用，遠成應考慮以下幾方面問 題：一是調整部分設置不合理的網絡和線路；二是構筑適應 網絡優勢發揮的管理體制；三是擴大各網點的輻射范圍；四 是實現公路和鐵路業務的有效銜接。在戰略發展上，可以從區域擴展和服務延伸兩個方面考 慮。即進一步擴大運輸服務的覆蓋區域，在現有的區域內從 運輸業務擴展到其它物流服務如倉儲、配送等，但二者之間 存在優先級的問題。對遠成而言，核心業務是行包運輸，可 以先考慮運輸服務的區域擴張，其次再考慮現有網絡內的服 務延伸。在擴大覆蓋區域范圍方面，可考慮充分調動資源和利用 社會資源來擴大業務的輻射能力。目前，

26、遠成華東公司公路 運輸以使用社會資源為主，社會資源利潤率能達到20330%,而公司自有車輛利潤率則不到10%可見，利用社會資源是在短期內以較小的成本拓寬網絡覆蓋的有效手段之一。二、營銷分析（一）遠成營銷組織伊丁豆1 .營銷任務由商務部未承而商務篇分設在各分公司之下，總郃沒部統一的營銷宜織 1II信息部企劃部有統中。人事等2 .各分公司商務部人員構成3 .各分公司商務部主要職能場黑杳調查務斗中拓客戶服(二)營銷能力分析1.營銷能力弱。遠成公司的營銷能力較弱，還構不成遠 成的資源優勢。(1)各公司商務人員都非常繁忙，尋找貨源積極努力， 但工作績效低。公 司商務 人數商務人均工作績 效(萬元)無 錫

27、5杭 州8南 京6上 海9合 肥3(2)有市場調查而無市場研究從對各分公司的商務部的調查來看，各公司對當地市場 都有過較詳密的調查，商務人員也較了解當地市場信息，但 定性的觀點多，缺乏不少數據，和對調查資料的加工與比較 分析，更沒有將調查資料與自身能力相結合制定營銷策略， 而這些對一個以營銷能力為核心資源的企業來說是必備的。(3)各分公司各自為戰，不能以遠成整體品牌形象去開 拓業務各個分公司攬貨基本是“單兵作戰”，只是分公司單獨與 當地企業接觸，沒有得到總公司或者華東地區的各個公司的 支持與配合。項目談判、運作沒有統一的策劃與協調。以遠成公司與榮事達公司的業務合作為例，遠成作為為生產企業提供區

28、域配送服務的物流公司，本應該以總公司的名義和榮世達公司簽署合作協議，以便于今后在華東地區業務開展的基礎上，做榮事達全國的物流業務。但遠成的做法卻是由承擔業務的各個分公司分別與榮事達公司簽署合作協議，人為地造成遠成公司整體形象淡化。（ 4 ）遠成的品牌在華東地區尚未樹立起來，遠不及在西南、華南地區的影響力。由于遠成公路運輸業務剛剛開展，物流的品牌效應不明顯，在華東地區的公路運輸行業普遍對遠成公司沒有認識，客戶認知度不高，增加了商務人員攬貨的難度，除上海、合肥兩地以外，遠成的知名度不高，當地客戶不清楚遠成的主要業務，不了解遠成能提供哪些服務。2造成營銷能力弱化的原因分析組織結構設置、職權劃分及人員

29、管理用工機制（管理問題）是造成遠成整體營銷能力弱化的主要原因。（ 1 ）缺乏一個統一的營銷部門組織有效的營銷工作。A. 從結構設置來看，商務部分散在各個分公司，一方面缺乏一個統一的機構負責整個市場營銷工作，各分公司能力不均，另一方面使人力資源過多分散，不利于招攬高素質營銷人才，商務人員素質較低，缺乏總體營銷意識與能力。B. 從職能劃分來看，各分公司商務部承擔了大量工作職能， 包括市場調研、 銷售計劃、 市場開發、 客戶服務等職能，而唯獨缺乏營銷策略制定這一核心職能。實際上只履行了市場調查的部分任務，而沒有觸及市場營銷工作真正的核心，即結合市場狀況及自身能力來進行市場細分，選擇目標客戶， 制定營

30、銷計劃和策略等， 造成攬貨比較盲目， 隨意性大，效率低。同時，商務部職能太多，精力分散，不利于營銷工作的展開。如客戶服務職能，應由單獨的客服部門來負責。C. 從工作程序化來看，不少公司商務部市場調查沒有形成系統詳盡的成文資料，不利于營銷工作的有效銜接，造成接管人員熟悉業務慢，市場調查工作重復，效率低下。對遠成而言，有必要構筑一個統一的營銷中心，最大化利用公司優勢資源來提高營銷能力，創造出“ 1+12”的效應，而不僅僅是各公司力量的簡單疊加。（2） 管理用工機制造成人員流動大，變化快，市場開發及客戶維護都難以銜接。從以下商務人員在遠成的工作年限構成圖來看，大部分商務工作時間在1 年以下，工作時間

31、在2 年以上的商務僅占6%。大部分商務人員市場開拓經驗不足。而且從人員流失率來看，遠成商務人員流失的比率是最高的。商務人員的頻繁變換不利于遠成熟悉當地市場環境，擴展和維護客戶關系。（ 3 ） 缺乏必要的員工培訓，商務人員素質較低，業務技能及意識層次均難以拔高。從商務人員的學歷構成來看，商務人員基本為大專及以下學歷，沒有高學歷的商務人員。實際上，物流市場營銷要求市場人員具備較高的綜合素質。市場人員不能只是簡單的攬貨源，而是要到客戶中去了解他們目前以及潛在的需求，對企業服務的滿意度、在滿足服務需求上存在的差距及企業可以改進的地方等各種有關服務需求的信息，要能夠根據企業的要求提出初步的服務方案，開發

32、出長期合作的客戶等。因此，對市場人員的素質有較高的要求，既需要營銷的知識，也需要專業的物流知識，同時還要熟悉自身的業務。可以說，建立一支高素質的營銷隊伍對企業的發展具有重要的戰略意義。（三）價格分析遠成公司的業務價格在華東市場上不具競爭力。價格是目前我國客戶選擇物流服務商時考慮的首要因素。而總的來看，華東各分公司目前的運輸業務價格在當地市場上不具備競爭力，使遠成在當地市場營銷上處于較不利地位。1 業務定價流程較合理，不是造成價格競爭力低的主要原因遠成各分公司業務價格的制定流程如下圖所示:社會資源客戶從價格制定流程上看,基本合理。各公司商務部負責 了解當地價格行情，制定報價，有一定的自主權，總部

33、 營運中心進行價格審批，體現了集中權。同時，分公司 貨運部每日了解當地市場價格行情，用于采購社會車輛 時進行價格談判，有一定的靈活性。但商務部在價格制 定時需與財務部共同進行，相互協調溝通，在了解自身 成本與利潤大小的情況下才能制定最有利于公司自身的 價格體系。2.車型結構不合理，造成公路運輸價格不具競爭力由于公司自有車輛車型均為廂式貨車，絕大部分貨物與 車型結構不匹配，裝車困難，不但不能超載也不能滿載，導 致車輛裝載率低，單位運輸成本高，用于干線運輸與客戶需 求不符，成本壓縮困難，無法提供具有競爭力的價格。同時,這也是造成公司自有運輸車輛閑置的部分原因。（四）客戶服務滿意度分析遠成客戶服務滿

34、意度較高，應堅持增強這一優點，堅持 以客戶為中心的服務原則，以利于構筑營銷能力以客戶為中心是物流企業成功的一個關鍵。遠成目前在 安全性方面做得最好，這是吸引客戶的一個重要因素。其次在時間性上，滿意客戶和不滿意客戶幾乎各占50%，主要是在業務高峰期時準點率較低。因此對營銷工作而言，需要做好銷售預測，以便在銷售旺季到來時做好應對準備，避免客戶服務水平的大輻下降，給企業的形象造成負面的影響。（五）營銷能力分析結論華東公司迫切需要構筑自身的核心營銷能力。組織結構的合理設置和人才的吸引與培訓有利于營銷能力的提高。1 隨著華東公司五定班列業務的開展，需要有力的營銷來組織貨源華東公司將每日開通25 節發往西

35、南成都方向的五定班列， 華東公司要組織的貨源將占到華東鐵路貨運總量的13%，各公司需要組織到的貨源要占各省發往西南鐵路貨運量的10%以上，這對于遠成來說，將是不小的壓力。以何種方式開展營銷工作，有效組織貨源，將對遠成在華東地區的業務發展產生重要影響。2 成在向現代物流公司發展的過程中，需要通過營銷策劃來塑造與公司定位一致的品牌形象。三、信息系統各分公司利用系統進行貨源信息同步發布，以塑造遠成的品牌效應，擴大在華東區的影響力。四、人力資源缺 1 。遠成網絡分布圖3.2 外部環境分析章 業務定位 章 總部定位我們在訪談過程中認為遠成集團華東地區原有機構的設置存在以下問題，這些問題不利于實現既定的華

36、東公司的戰略，具體如下：5.1 現存問題5.1.1 戰略定位問題5.1.1.1 原有各公司缺乏統一的戰略，各公司的業務定位缺 乏關聯。戰略定位是指導企業運營發展的根本，是制定營銷計劃、 考核業績的基礎，缺乏統一的戰略定位，勢必造成各公司各 自為政，業務缺乏銜接，難以真正發揮遠成集團的規模優勢。5.1.1.2 各公司缺乏持久的戰略，變化過于頻繁。由于缺乏統一的戰略制定部門，各公司的戰略多是隨公 司負責人的個人意志變化，而遠成集團的人員流動比較頻 繁，造成各公司戰略缺乏穩定性，進一步導致業務定位多變。5.1.2 資源整合問題5.1.2.1 信息不通暢，不能及時共享信息。信息的價值在企業的競爭要素中

37、占有越來越重要的地位。尤其對于遠成集團這種需要眾多網絡結點的企業來說， 結點之間的信息共享是市場開拓、業務運營等的基礎。遠成 集團原有的結構無法保證信息的及時準確地傳遞，影響了整 個華東地區資源的整合。5.1.2.2 集團資源無法充分利用由于信息傳遞的缺陷，以及各分公司之間利益的沖突,造成集團資源無法充分利用，車輛等資源的分配調度無法滿 足要求；網點資源未得到充分利用。5.1.3 營銷管理問題遠成集團華東地區原有的機構設置中，營銷管理是個空 白，沒有營銷分析的歸口管理部門。企業對市場的分析判斷 基本上是由各地區公司獨自進行，既缺乏科學性，也缺乏系 統性。缺少整體營銷目標、整體品牌推廣、客戶服務

38、以及服 務質量的事后控制等營銷功能。5.1.4 財務管理的問題5.1.4.1 財務指標不透明遠成集團采取嚴格的直線領導，各公司的財務部門直接 祥集團財務總監負責。各公司負責人對具體的財務指標不知 情，給業務的開展帶來很大的盲動性。5.1.4.2 財務指標的核算原則不科學在車輛的使用成本、行包的分理業務等方面不能真實反 映各公司的實際工作量，影響各公司的積極性。5.1.5 人力資源問題5.1.5.1 缺少科學合理的績效考核原有考核指標以銷售額為主，帶來不計成本攬貨的后果。 建立合理的績效考核指標，與上述財務指標的核算原則密切 相關，同時，還應該考慮到市場份額、客戶滿意度、客戶流失率等其他指標。5

39、.1.5.2 人員流動過于頻繁物流行業的特點決定了這一行業員工的流動率要高于其 他行業。但是，過于頻繁的流動，尤其是管理人員的頻繁流 動，不利于企業穩定健康的發展。應該針對這一問題進行分 析并尋找相應對策，這就要求建立一套科學的、人性化的人 力資源管理系統。5.1.6 治理結構問題5.1.6.1 原有治理結構無法統一管理原有各公司是由集團直接投資，各公司理所應當的直接 向集團公司負責，利益也難以在華東地區協調。缺少健全的 治理結構，即使成立華東公司，也難以真正發揮管理功能。5.1.6.2 缺少激勵高級管理層的方法激勵員工尤其是高級管理層的方法是建立有效的薪酬體 系，使員工的利益與企業的利益緊密

40、地聯系起來。現代企業 多采用股票期權的辦法達到上述目的。擁有明晰的股權結 構，將為建立有效的薪酬體系打下基礎。遠成集團現有的薪 酬體系是固化的、靜止的，既不能真實反映管理層的業績， 也無法達到激勵的目的。5.1.6.3 不利于未來的發展遠成集團在發展的過程中，必然會遇到對外合作、上市 等問題。這些機遇對遠成的長遠發展是至關重要的，但是， 現代商業社會的合作基本上是基于控制權的合作，明晰的股 權結構是合作的基礎。遠程目前的股權結構過于單一，在合 作或者上市的過程中自由度較小。另一方面，建立適當的股 權結構，也有利于規避風險。5.2 總部定位5.2.1 組建華東公司的設想5.2.1.1 華東公司的組成根據以上問題分析項目組認為新成立的華東公司應該包 括營銷、運營、財務、行政四大職能板塊，而遠成集團華東 地區原有各公司作為華東