1、采購與供應管理目錄第1章:緒論第一節：采購與供應管理的概念一、采購與供應采購定義：所謂采購，是在市場經濟條件下，在商品流通過程中，各企業和個人為了獲取商品對獲取商品 的渠道、價格、數量、質量、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉化為商品的交易過程。它具有明顯的 商業性。廣義的采購主要有租賃、借貸、交換三種途徑。租賃：指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用權；借貸：指一方賃借自己的信用和彼此之的友好關系獲得他人物品的使用權；交換：指雙方采用物易物的方式取得物品的使用權和所有權；供應定義：是指供應商或賣方向買方提供產品和服務的全過程。供應鏈：供應過程圍繞一個核心企業，通過對信息流、物流、資金流 的

2、控制，從采購原材料開始制成中間品以和最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的一個鏈狀過程。這個過程將供應商、制造商、 和銷售商直到最終用戶連成一個整體的功能網絡的模式。稱之為供應鏈。二、采購與供應管理采購管理定義：是指為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商那里，在確保質量的前提下，在適當的時 間、以適當的價格、購入適當數量的商品所采取的一系列管理活動。供應管理定義：為了保質、保量、經濟、和時地供應生產經營所需的各種物品，對采購、儲存、供料等一 系列供應過程進行計劃、組織、協調和控制，以保證企業經營目標的實現。采購與采購管理的聯系與區別：區別：*采購管理是對整個企業采購活動的計劃、組織、指

3、揮、協調和控制活動，是管理活動，是面向整個企業 的，不但面向企業全體采購，而且也面向企業組織中的其他人員。采購管理一般由高級管理人員承擔。其 使命要保證整個企業的物資供應，其權利是可以調動整個企業的資源。*采購只是具體的采購業務活動，是作業活動，一般由采購人員承擔的工作，只涉和采購人員個人。其使 命就是完成采購部門經理布置的具體采購任務，其權利只能調動采購部門經理分配的有限資源。聯系：*采購本身也涉和具體管理工作，它屬于采購管理。采購管理又可以直接管到具體的采購業務的每一個步 驟、每一個環節、每一個采購員。三、采購與供應管理的目標1、提供不間斷的物料、供應和服務，以便使整個組織正常地運轉2、使

4、庫存投資和損失保持最低限度。3、保持并提高質量。4、發現或發展有競爭力的供應商。5、當條件允許的時候，將所購物資標準化。6、以最低的總成本獲得所需的物資和服務。7、在企業內部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關系。& 以可能的、最低水平的管理費用來實現采購目標。9、提高公司的競爭地位。第二節：采購與供應管理的作用一、利潤杠桿的作用利潤杠桿：采購成本減少很少比例就可以帶來更大比例銷售利潤增加的現象稱為利潤杠桿效應。二、資產收益率作用資產收益率=總利率/總資產=投資周轉率*利潤率三、信息源作用如何理解信息源作用：采購部門與市場的接觸可以為企業內部各部門提供有用的信息。這主要包括價格

5、、產品的可用性、新供應源、新產品和新技訂術的信息。這些信息對企業中其他許多部門都具有重要的作用。供應商所采用的新的營銷技術和配送體系可能對銷售部門大有用處；而關于投資、合并、兼并對象、國際 政治經濟動態，即將來監理所的破產、提升和任命、以和當前潛在的顧客等方面的信息、對銷售財務、研 發和高層管理部門都有一定的意義。四、營運效率（供應商部品質量問題、導至返品率、返修成本增大、不能按時送貨、導至生產線停線、降 低生產效率）五、 對企業競爭優勢的作用。（1、不能滿足客戶要求 2、不能用心善待供應商） 第三節：采購分類一、按采購范圍分類（集中采購的缺占：首先，采購流程過長，時效性差，難以適應零星采購、

6、地域采購以和緊急狀況采購的需要。 其次，采購與需求單位分離開來，有時可能難以準確了解內部需求，從而在一定程度上降低了采購績效。國內采購*國外采購）國內采購優點：1）國內采購不會遇到商業溝通的困難，雙方都可以減少資源消耗；2）國內采購不存在國際貿易運輸、定價的問題，省卻了在國際貿易中洽商運費、保險、交貨付款條件等 問題；3）國內采購一般用時較短，面臨的不確定性和風險較小。國內采購缺點：對購買商的選擇余地較窄，不能獲得高質量和高科技的產品等。國外采購的優點：1）國外采購擴大了供應商的范圍，購買商有很大的選擇余地，就有可能獲得高質量的產品，同時國外的 一些有競爭力的供應商可以提供具有更低價格的產品。

7、2）參與國際采購可以鍛煉自己適應經濟全球化的能力，有利于企業的長遠發展。3）通過國際采購還可以獲取一些在國內無法得到的商品，尤其是高科技產品。 國外采購的缺點：*不確定性高，風險大，手續比較復雜，同時因運輸、關稅等方面的原因也會抬高采購成本。二、按采購時間分類（*長期合同采購*短期合同采購）*長期采購合同的優點：首先，有利于增強雙方的信任和理解，建立穩定的供需關系；其次，有利于降低雙方的價格洽談費用； 最后，由于有十分明確的法律保證，可以通過法律來維護各自的利益。*長期采購合同的缺點 ：首先，其價格調整困難，一旦將來市場價格下降， 采購方將會由于不能隨之調整采購價格而造成價差損失； 其次，合同

8、對采購數量作了規定，不能根據實際情況的變化來調整；最后，由于有了合同的限制，即使出現了更好的采購渠道，購買商也不能隨意調整。三、按采購主體分類（*個人采購*企業采購*政府采購）四、按采購制度分類（*集中采購*分散采購*混合采購）*集中采購具有以下優點：1）可以使采購數量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價格折扣和良好的服務。2 ）由于只有一個采購部門，采購方針比較容易統一實施，采購物料也可以統籌安排，也就是說可以協調 企業內部的各種情況制定比較合理的采購方針。3）采購功能集中，精簡了人力，便于培養和訓練，提高了工作的專業化程度，有利于提高采購績效，降 低采購成本。4）可以綜合利用各種信息

9、，形成信息優勢，為企業經營活動提供信息源。五、按采購輸出的結果分類（*有形采購*無形采購）第四節：采購部門和其職責一、采購部門在企業中的隸屬關系1、 采購部門隸屬于生產副總經理。（采購工作的重點，是提供足夠數量的物料以滿足生產上的需求，至于 議價的功能則退居次要地位。2、 采購部隸屬于行政副總經理。（采購工作的重點，主要職責是獲得較佳的價格和付款方式，以達到財務 上的目標。3、采購部門隸屬于總經理。（主要功能，在于發揮降低成本的作用，使得采購部門成為企業創造利潤的另 一種來源。4、采購部門隸屬于資材部副總經理。二、采購部門與其他部門的關系。三、采購部門的職責。1、作業層面的職責：品質交貨價格其

10、他能夠明確說明規格給供應商正確而且能夠達到的給供應商公平的價格對供應商的問題和抱怨盡快回提供客觀的驗收標準給供應商交貨期讓供應商分享共同推行價值分應參與品質問題的解決提供長期的需求計劃給供應商析的成果提供技術和測試儀器，使供應協助供應商建立品質管理制度使供應商同意包裝和運輸方式盡快付款商生產更佳的產品尊重供應商的專業技術協助供應商處理交貨問題使供應商盡早參與產品的設計2、不同的管理層級的職責:略略略略第五節：采購與供應管理的演變與發展趨勢、采購與供應管理職能的產生的演變歷程1939以前1940-19491950-19691970-19891990-19992000年至未來文書作為獨立管理 活動

11、出現管理的重點采購戰略融入企業戰略 中融入供應網絡 和信息技術二、采購與供應管理發展趨勢。1、全球化采購。全球化采購原因：1） 價格、2）質量、3）某些貨物在國內無法得到、4）更快的交貨、更完善的技術服務和供應的連續性、5）出于競爭的考慮、6）全球采購環境的好轉。2、電子化采購。電子采購優勢：1）提高了通信速度 2）加強了信息交流 3）降低了成本4）加強了聯系，提高了服務質量2）服務時間延長6）增強了企業的競爭力。3、供應商伙伴關系。4、JIT采購（又稱準時采購，是一種先進的采購模式、它的基本思想是：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量提供恰當的物品。）第三章：采購與供應管理流程

12、第1節：采購的基本程序一個完整的采購流程大致可以分為以下幾個過程：1、需求確定與采購計劃的制定*需求的確定是采購流程的初始環節。*需求的確認過程就是采購部門收到采購申請，制訂采購計劃的過程。2、供應商的搜尋與分析*這些標準包括供應商的實力、以往在產品設計上的表現、質量承諾、管理水平、技術能力、成本控制、 送貨服務、優化流程和開發產品的技術能力等。3、定價常見的有競爭性報價和談判兩種*競爭性報價適用下列特征：1）采購量足夠大，值得進行競爭性報價2）供應商很清楚細節和要求，有能力準確估計生產所需的成本3）競爭性的市場環境，即有足夠多的合格競爭者4）買方只向技術合格的供應商發出競標，而愿意合作的供應

13、商則進行報價。5）買方沒有優先考慮的供應商。*談判下列情況適合：1）當前述任何競爭性報價的標準都不存在時2）當采購要求諸多績效因素（如價格、質量、交貨、風險分攤以和產品支持等方面）必須達成一致時3）當買方要求供應商的早期參與時4 ）當供應商需要很長時間來開發和生產采購方采購的物品時（這通常會使預測供應商的采購成本變得更 難）*而只有供應商做到以下幾點才能確保談判的公平性：1）以高效率的方式運作2）保持價格與成本的相關性3）不利用單一供應商的優勢4）對于采購商的要求能夠進行適當合理的調整5）愿意考慮采購商的特殊情況4、擬定并發出定單*定單：是采購方向供應商發出的有關貨物的詳細信息和指令。*定單包

14、括的要素有：定單編號、產品的名稱、規格、品質簡介、單價、需求數量、交易條件、運輸方式、 交貨期限、交貨地址、發票單位等。5、定單的跟蹤和跟催6、驗貨和收貨*貨物檢驗的幾個步驟：1）確定檢驗時間和地點2）確定檢驗部門和人員3）貨物檢驗4）不合格貨物處理5）對采購貨物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告。*接收的幾個步驟：1）協商送貨事宜2）貨物接收入庫3）貨物接收過程中的問題7、開票和支付貨款*付款操作的具體過程是：1）查詢物料入庫信息2）準備付款申請單據3）付款審批4）向供應商付款5）供應商收款8、記錄維護*一些必須要保存的記錄有以下幾種：1）采購定單目錄2）采購定單卷宗3）商品文件4）

15、供應商歷史文件采購手冊運用 書面形式有下列作用：1、使采購政策、步驟、指令、規定變得更加簡單明了。2、為采購與其它部門溝能提供機會、使他 們能夠建設性地看待現存的政策和 步驟、并在需要的地方 對其 進行修改。3、手冊上的步驟是針對采購所承擔或管理、控制的 業務活動來制定的、因此能促 進工作的一致性，從而 減少對日常工作進行具體監督。4、手冊有益于員工培訓與訓練。5、手冊有助于年度審計。6、手冊協調了政策和步驟的關系，并確保采 購原則與操作一致性 和連貫性。7、它為這種評詁 原則和操作性提供了參考依據。8、通過展示高層對采購的重視，可借此提升采 購的地位。9、采購的計算機化要求有 細致，完整的文

16、件 記錄體系，使得采購手冊的編寫和使用變得更為迫切。 采購手冊的內容包括三個主要方面：1、組織機構 組織機構的結構圖。 采購部門每個職位的工作職責。 員工應該知道行政管理的規定。2、政策： 采購的目標、責任和采購職能的權力。 政策中說明的內容還可以擴充到有關價格、質量等總原則中去。 采購條款和條件。 與供應商的關系、尤其是有關禮物、款待和娛樂等方面。 供應商的選擇方法。 雇員直接采購方式。 向管理層匯報的制度。3、步驟： 用文字結合圖表來說明采購步驟。 關于拒收和退貨處理步驟。 關于報廢處理的處理步驟。 與采購和其輔助業務有關的所有有關文件單證的圖解說明，并附有它們的用途和周詳的文字說明。 有

17、關采購記錄的查考和保存維護。3、JIT采購概念：4、JIT采購的作用: 大幅度減少原材料和外購件的庫存。 提高采購物資的質量。 降低原材料和外購件的采購價格。5、JIT采購運用的要求: 距離越近越好。 制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系。 注重基礎設施建設。強調供應商的參與。 建立實施JIT采購策略的組織。 制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據。 著重教育與培訓。加強信息技術的應用。第四章：采購計劃制定與采購預算確定第 1 節：采購需求的確定一、預測 采購需求確定的方法有預測、定量定貨法、定期定貨法、MRP 、 DRP 等1、定義：采購預測：商品采購市場預測，是在商品采購市

18、場調查取得的資料的基礎上，經過分析研究， 并運用科學的方法來預測未來一定時期內商品市場的供求和其變化趨勢，從而為商品采購決策和制定商品 采購計劃提供科學的依據。2、預測在商品采購中的目的和作用。目的：1）為參與產品設計而進行采購市場預測。2）為參與市場競爭而進行采購市場預測3）為商品采購決策和制定采購計劃而進行采購市場預測。預測在采購中的作用：1）預測是決策的基礎。2）市場預測有助于掌握技術和產品發展的方向和速度，發現市場供求變化和發展的規律性，為制定采購 計劃，決定采購策略，搞活企業經營，提高經濟效益提供重要信息。3）有助于掌握產品處理生命周期的哪一個階段，以決定采購策略，防止采購技術落后。

19、4）有利于掌握生產廠家的生產潛力，在采購時做到心中有數。5）有助于把握市場采購機會，避開或減少采購風險。3、采購預測的基本步驟：1）確定預測目標2）擬定預測計劃3）收集并分析歷史與現實數據資料4）選定預測方法和模型5）計算并核實初步預測結果6）提出預測報告7）進行追蹤檢驗4、采購預測的基本方法： 采購預測基本方法按主客觀因素所起的作用可以分為定性預測法和定量預測法兩種。 定性預測法：主要運用有關專家的個人經驗或主觀判斷來進行預測。定量預測法： 主要特點是利用統計資料和數學模型來進行預測。 定量分析法包括移動平均法、 指數平滑法、 線性回歸法。二、獨立需求物料的采購需求確定1、獨立需求物料與相關

20、需求物料定義： 相關需求：是指某種物料的需求量與其他物料有直接的匹配關系，當其他某種物料的需求確定以后，就可 以通過這種相關關系把該種物料的需求量推算出來。相關需求關系可以分為：水平需求關系、垂直需求關系。 獨立需求：是指某種物料的需求量是由外部市場決定的，與其它物料不存在直接的對應關系，表現出對這 種庫存需求的獨立性。2、定量定貨模型和定期定貨模型 對于獨立需求物料定購批量和定購點的確定采用的是定量定貨模型和定期定貨模型。 定購批量是指每次定購物品的數量， 計劃期內采購貨物的總量一定時， 定購批量與定購次數成反比例關系。 兩次定購之間的時間間隔稱為定購周期。*定量定貨模型中要求規定一個特定的

21、點R,當庫存水平達到這一點時就應該進行定購且定購批量為Q,由于定購點和定購量都是確定的，因此這種模型被稱為定量定貨模型。 （公式有） *定期定貨方式是指按預先確定的定貨間隔進行定貨補充庫存的一種庫存管理方式。三、相關需求物料的采購需求確定 傳統的定貨點法來處理相關需求，會帶來一系列的問題： *盲目性 *高庫存與低服務水平 *形成“塊狀”需求。為了解決這方面的問題，人們提出了物料需求計劃（MRP）與分銷需求計劃（DRP）1、物料需求計劃（ MRP）MRP 既是一種管理理念、 生產方式、也是一種方法技術、一個信息系統； 既是一種庫存控制方法也是一種 時間進度安排方法。其核心思想是：圍繞物料轉化組織

22、相應的資源，實現在正確的時間正確的地點得到正 確的物料，實現按需準時生產，提高客戶服務水平，同時使庫存成本最低、生產運作效率最高。*MRP 環境下采購管理的特點是：首先： MRP 是按產品結構將所有物料的需求聯系起來考慮；其次： MRP 是將企業中的需求分為獨立需求和相關需求；最后： MRP 對物料庫存狀態數據引入了時間分段的概念。 企業的生產經營活動是相似的。企業有共同的追求，如最低的庫存，最短的生產周期，最高的生產效率， 最低的生產成本， 準確的交貨日期等。 正因為這此共性，我們應該學習和運用 MRP ，使我們的企業也能做 到降低庫存投資，降低采購成本，提高生產率，提高為顧客服務的水平，增

23、加利潤。二、分銷需求計劃（ DRP）*DRP 是廣泛運用于產品銷售流通系統潛在的功能強大的技術，該技術主要解決分銷物資的供應計劃和調 度問題，基本目標就是合理進行分銷物資和資源配置，在到既保證有效地滿足市場需要，又使得配置費用 最節省的目的。*DRP 的原理是更精確地預測需求和揭示該信息以用于制定生產計劃。 公司運用 MRP 與總體生產結合， 可 以減少原材料存貨。產品存貨則是通過使用 DRP 來減少的，大部分的 DRP 模型比標準的 MRP 模型更為 綜合。第二節：采購計劃的制定1、采購計劃的概念 計劃：是指管理人員對未來應該采取的行動所做的謀劃和安排。采購計劃：是指企業管理人員在了解市場供

24、求情況，認識企業生產經營活動過程中和掌握物料消耗規律的 基礎上對計劃期內物料采購管理活動所做的預見性的安排和部署。它包括兩方面的內容：一是采購計劃的制定、二是采購定單的制定 廣義的采購計劃是指為了保證供應各項生產經營活動的物料需要量而編制的各種采購計劃的總稱。狹義的采購計劃是指每個年度的采購計劃，即對企業計劃年度內生產經營活動所需采購的物料的數量和采 購的時間等所做的安排和部署。采購計劃分類：1）按計劃期的長短分，可以把采購計劃分為年度物料采購計劃、季度物料采購計劃、月度物料采購計劃 等。2）按物料的使用方向分，可以把采購計劃分為生產產品用物料采購計劃、維修用物料采購計劃、基本建 設用物料采購

25、計劃、技術改造措施用物料采購計劃、科研用物料采購計劃、企業管理用物料采購計劃。3）按自然屬性分類，可以把采購計劃分為金屬物料采購計劃、機電產品物料采購計劃、非金屬物料采購 計劃等。2、采購計劃的作用1）可以有效地規避風險，減少損失。2）為企業組織采購提供了依據。3）有利于資源的合理配置，以取得最佳的經濟效益。 企業的采購計劃要發揮作用，以達到如下的目的：1）預計采購物料所需的時間和數量，防止供應中斷，影響產銷活動。2）避免物料儲存過多，積壓資金以和占用存儲空間3）配合企業生產計劃與資金調度4）使采購部門事先準備，選擇有利時機購入物料。5）確定物料耗用標準，以便管制物料采購數量與成本。*物料采購

26、定單容量的確定（計算訂單容量主要有以下四個方面內容）1）分析采購項目供應資料2）計算總體定單容量3）計算承接定單容量4）確定剩余定單容量制定訂單計劃：1）對比采購需求與供應容量。2）供需綜合平衡3）確定余量認證計劃4）制定定單計劃下單數量=生產需求量-計劃入庫量-現有庫存量+安全在庫量、下單時間=要求到貨時間-認證周期-定單周期-緩沖時間第3節：采購預算定義：所謂采購預算就是一種用數量來表示的計劃，是將企業未來一定時期內經營決策的目標通過有關數 據系統地反映出來，是經營決策具體化，數量化的表現。采購預算的作用：3）保障企業戰略計劃和作業計劃的執行，確保企業組織目標一致。4）協調企業各部門之間的

27、合作經營5）在企業各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性。6）對企業物流成本進行控制、監督。采購預算編制的原則：1）實事求是地編制采購預算2）積極穩妥、留有余地編制采購預算3）比質比價編制采購預算 采購預算的編制步驟：1）審查企業以和部門的戰略目標2）制定明確的工作計劃3）確定所需的資源4）提出準確的預算數字5）匯總6）提交預算二、采購預算編制方法：*彈性編制*滾動編制*概率編制*零基編制第5章：供應商選擇與供應商管理第1節：供應商選擇一、供應源調查供應商調查可以分成三種， 第一種是資源市場分析， 第一種是供應商初步調查，第三種是供應商深入調查。1、資源市場分析1）資源市場調查的內

28、容： 資源市場的規模、容量、性質。 資源市場的環境如何。（管理制度、法制建設、市場的規范化程度、市場經濟環境、政治環境等） 資源市場中各個供應商的情況如何，把眾多的供應商的調查資料進行分析，就可以得出資源市場自身的 基本情況。*資源市場的調查目的，就是要進行資源市場分析。資源市場分析對于企業制定采購策略以和產品策略、生產策略等都有很重要的指導意義。2）資源市場分析的內容： 要確定資源市場是緊缺型的市場還是富余型市場？是壟斷性市場還是競爭性市場？ 要確定資源市場是成長型的市場還是沒落型市場？如果是沒落性市場，則我們要趁早準備替換產品。 要確定資源市場總的水平，并根據整個市場水平來選擇合適的供應商

29、。2、供應商初步調查*所謂供應商初步調查，是對供應商的基本情況的調查。主要是了解供應商的名稱、地址、生產能力、能 提供什么產品，能提供多少，價格如何，質量如何，市場份額有多大，運輸進貨條件如何。1）供應商初步調查的目的：為選擇最佳供應商作準備為了掌握整個資源市場的情況2）供應商初步調查的特點：調查內容淺，只要了解一些簡單的、基本情況調查面廣，最好能夠對資 源市場中所有供應商都有所調查，有所了解，從而掌握資源市場的基本狀況3）供應商初步調查的方法一般可以采用訪問調查法，通過防問有關人員而獲得信息。4）供應商分析的主要內容：產品的品種，規格和質量水平是否符合企業需要，價格水平如何。只有產品的品種、

30、規格、質量水平都適 合于企業，才算得上企業的可能供應商。對可能供應商品有必要進行下面的分析：1）企業的實力、規模如何，產品的生產能力如何，技術水平如何，管理水平如何，企業的信用度如何。2）產品是競爭性商品還是壟斷性商品。3）供應商相對于本企業的地理交通情況如何，進行運輸方式分析、運輸時間分析、運輸費用分析、看運 輸成本是否合適。3、供應商深入調查。*只有在以下情況下才需要：1）準備發展成緊密關系的供應商。2）尋找關鍵零部件產品的供應商。二、供應商選擇指標1、供應商選擇指標確定原則：在選擇供應商時，企業考慮的主要因素有：1）價格2）質量3）服務4）位置5）供應商的存貨政策 6）柔性2、供應商選擇

31、指標體系設置下面我們主要講述選擇供應商的三大主要因素：供應商的產品價格、質量、和服務。1）供應商的產品價格*我們主要價值評估方法、影響供應商價格因素、供應商的產品定價方法、供應商的產品成本控制四個方 面闡明供應商的產品與采購的關系。 產品價值評詁方法。（成本法、收益法、市場法三種） 影響供應商產品價格的因素（*成本結構*市場結構）其中市場結構對供應價格的影響直接表現為供求關 系。 供應商產品的定價主法（*成本導向定價法、需求導向定價法、市場導向定價法） 供應商產品成本控制供應商為了將產品成本控制到最低，一般要從以下四個方面做工作：*采購物料項目* 選擇原材料供應商*采購批量和到貨時間2） 供應

32、商的產品質量（采購物料項目質量包括：*樣件物料質量、批量物料質量） *認證過程中的質量控制。 （認證過程中的質量控制可以從四個方面進行闡述：初選供應商的質量控制、樣 件試制認證的質量控制、中試認證的質量控制、批量認證的質量控制）*批量認證階段是質量控制有兩個方面：一是控制新開發方案產品批量生產的物料供應質量的穩定性；二 是控制新增供應商的批量物料供應質量的穩定性。3）供應商服務 *售后服務則是指賣方提供機器、設備等的安裝或維護；操作或使用方法的教育培訓；運送和退換產品等。 安裝培訓服務維修服務升級服務技術支持服務三、供應商評估方法1、 供應商走訪（走訪供應商的目的： *核實供應商在問卷調查中所

33、回答的信息； *與潛在供應商討論產品 和服務，以和其如何來滿足買方需求；解決不確定因素、存在的問題或矛盾和沖突；*建立買賣雙方企業 的關鍵人員之間的人際關系。2、招標法（招標選擇是采購企業采購用招標的方式吸引多個有實力的供應商來投標競爭，然后經過評標 小組分析評比而選擇最優供應商的方法）3、協商法（即由企業先選出供應條件較為有利的幾個供應商，同他們分別進行協商，再確定適當的供應 商。與招標法相比，協商方法由于供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保 證；但由于選擇范圍有限，不一定能得以價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投 標單價少、競爭程度小、訂購物資

34、規格和技術條件復雜時，協商選擇方法比招標法更為適合。四、采購中的職業道德規范第二節：供應商質量管理一、供應商質量管理的概念1、供應商質量管理的含義和內涵 *質量的含義被定義為公司提供的產品和服務應與需求一致或超出客戶的期望。 由質量的觀點我們可以得出供應商質量的定義：在特定的績效范圍內，符合或超過現有和未來客戶（買方 或最終客戶）期望或需求的能力。這個定義有三個主要內容：1）一貫符合或超出標準績效的能務2）現在或未來的客戶期望或標準3）供應商質量不僅僅是指產品的實體特性2、供應商質量管理意義 供應商的質量高低會對采購方以下幾個方面造成影響：1）供應商對產品質量的影響2）供應商質量高低會影響到供

35、應商現在和將來的績效水平。3）供應商的質量管理還是供應商持續改善的必要途徑。4）許多公司從供應商那里采購完本配件甚至最終產品。二、供應商質量管理策略1、提供明晰的產品說明書2、明確采購方的期望3、采購方的態度4、供應商數量優化5、 供應商績效評定（四大類：*反映供應商質量、供應、價格和支持與配合等方面表現的績效衡量。）6、供應商持續改進*供求雙方可以通過各種方式實現戰略發展、解決問題和持續改進：1）定期召開合作策略回顧和發展會議2）建立高層主管的供應商會議，共同探討雙方合作間遇到的問題，努力找到解決方案，分享技術發展趨 勢和未來產品計劃。3）建立持續改進小組，促進持續改進的進行。4）建立跨職能

36、小組，管理和改進聯盟與伙伴關系。7、供應商激勵8、供應商質量認證第三章：供應商關系管理一、供應商關系分類根據供應商矩陣分類法可以將供應商分為商業型供應商、重點商業型供應商、優先型供應商、伙伴型供應 商四種形式。重點商業型供應商伙伴型供應商商叩型供應商優先型供應商對供應商的重宴性矩陣分類法說明：在供應商分類的模塊中，如果供應商認為本企業的采購業務對于他們來說非常重要，供應商自身又有很強的產品開發能力等，同時該采購業務對于本企業也很重要，那么這些采購業務對應的供應商就是“伙伴型供應商”；如果供應商認為本企業的采購業務對于他們來說非常重要，但該項業務對于本企業卻并不 是十分重要，這樣的供應商無疑有利

37、于企業，是本企業的“優先型供應商”；如果供應商認為本企業的采購業務對他們來說無關緊要，但該采購業務對本企業卻是十分重要，這樣的供應商就是需要注意改進提商 的“重點商業型供應商”；對于那些對于供應商和本企業來說均不是很重要的采購業務，相應的供應商可 以很方便地選擇更換，那么這些采購業務對應的供應商就是普通的“商業型供應商”。二、供應商合作伙伴關系1、供應商合作伙伴關系的概念供應商伙伴關系是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，它是指在相互信任的基礎上，供需雙方 為了實現共同的目標而采取的共擔風險、共享利益的長期合作關系。具體來講，包含以下含義：1）發展長期的、信賴的合作關系。2）這種關系由明

38、確或口頭的合約確定，雙方共同確認并且在各個層次都有相應的溝通。3）雙方有著共同的目標，并且為著共同的目標有挑戰性的改進計劃。4）雙方相互信任、共擔風險，共享信息。5）共同開發，創造。6）以嚴格的尺度來衡量合作表現，不斷提高。2、供應商合作伙伴關系與傳統關系的區別*面對供應市場的變化與越來越激烈的競爭市場，傳統采購的弊端越來越明顯：1 ）采購過程中信息圭寸閉，供應商和采購方做不到有效的信息共享，影響采購效率，造成采購、庫存成本 的大大增加。2）對產品質量、交貨期的控制難度大。3）供需雙方的關系未能很好地協調，競爭多于合作，造成了更多的時間浪費在解決日常問題和供應商頻 繁選擇上，未能達成雙贏的目的

39、。4）供應商對用戶的需求變化反應遲鈍，缺乏應付需求變化的能力。傳統模式合作伙伴關系最低價格采購總成本產品規格導向最終用戶導向短期，市場反映長期避免麻煩機會最大化采購方責任職能交叉小組，高層管理者參與戰術戰略雙方信息基本不溝通采購方與供應方互通長短期計劃共擔風險與機遇標準化合營共享數據3、建立供應商合作伙伴關系的意義：*可以縮短供應商的供應周期，提高供應靈活性；*可以降低企業的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉；*提高原材料、零部件的質量；*可以加強與供應商溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求的準確度；*可以共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發速度，縮短產品開發周期；*可

40、以與供應商共享管理經驗，推動企業整體管理水平的提高。4、供應商合作伙伴關系的分類根據范圍和有效性的不同，供應鏈聯盟與合作伙伴關系可以分為基本的、適中的和高層次的三類。5、幾種典型的供應商合作伙伴關系：1）戰略性原材料聯盟。2）先進技術發展伙伴關系3）供應商早期參與流程設計的技術聯盟三、建立供應商合作伙伴關系*供應商合作伙伴關系的建立、評價、維護通常需要以下過程：1、供應商合作伙伴關系的建立途徑：與供應商建立長期合作伙伴關系首先要得到公司高層領導的重視與支持。建立長期合作伙伴關系要經過幾個步驟：1）首先采購部門要在對供應市場調研基礎上對有關部門的采購物品進行分析、分類，根據預先設定 的伙伴關系型

41、供應商要制定供應商分類模塊，確定伙伴型供應商對象。2）根據對供應商伙伴關系的要求，明確具體的目標和考核指標，制定出達成目標的行動計劃。3）通過供應商會議、供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進，內容包括對質量，交貨， 降低成本，新產品，新技術開發等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，和時調整行動。4）在公司內部還要通過供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商的綜合表現，和時反饋并提出 改進要求。合作伙伴關系發展過程供應商評飾（潛在）供應裔改謹（關于質量澈量疫忖價格幼艮務諫性供應保證的最低標淮）棧應商舍與化芮少供應商數目増加單!供應商收益）供應商聯盟（系統配合憫1通'申期承諾）供

42、應商帶作關粟邀略配合-互栩支捋翳續改進I畏期承諾）2、合作伙伴關系評價*從采購方來看，可以根據以下幾條原則來判斷合作關系是否奏效:1）具有正式的溝通程序2）致力于供應商的成功3）共同獲利4）關系穩定、不依賴個別人5）始終仔細審視供應商績效6） 雙方對對方具有合理的預期 /期望7）員工有責任遵循職業道德8）共享有益信息9）指導供應商改進10）基于采購的總成本進行非敵意切磋，共同決策3、避免合作伙伴關系失敗的要點：1）高層管理的承諾2）嚴格的供應商選擇過程3）持續努力地改進4）目要一致5）合作伙伴關系支持體系和文件6）不斷關注雙贏機會7）廣泛溝通和分享信息8）建立信任9）資源讓步10）關于聯盟與合

43、作關系目標和期望利益的內部教育11）人員發生變動時，保持聯盟與合作關系的能力第六章：采購定價與合同第一節：采購定價一、采購價格的概述1、采購價格概念 價格可以定義為以標準貨幣單位為尺度的商品或服務的價值，也就是說商品的價值與貨幣價值的對比。 采購價格是指企業進行采購作業時，通過某種方式與供應商之間確定的所需采購的物品和服務價格。2、采購價的種類：般有：依據不同的交易條件， 采購價格會有不同的種類。 采購價格一般由成本、 需求以和交易條件決定， *送達價 *出廠價 *現金價 *期票價 *凈價 *毛價*現貨價*合約價 *實價3、采購價格的影響因素 采購價格的高低受以下各種因素的影響：1)供應商成本

44、的高低2)規格與品質3)采購物品的供需關系4)生產季節與采購時機5)采購數量6)交貨條件7)付款條件、采購定價方法傳統的定價一般由供應商來制定，定價方法主要有成本導向定價法、需求導向定價法、市場導向定價法。 現在又出現了生命周期定價法、目標成本定價法等一些新的定價方法：1、 產品生命周期定價法；CIMA 將生命周期成本法定義為：以最低的成本，在生命周期內使具體的物理資產獲得最佳利用。即所謂 “物盡其用技術” 生命周期成本：就是那些涉和購置、使用、保養和報廢物理資產的成本，包括可行性研究、調查、開發、 生產、維護、更新和報廢等成本，以和在資產擁有期間相關的支持、培訓和運作等成本。2、目標成本法C

45、IMA 對目標成本法的定義是：源于市場競爭價格推導出的產品成本估算，它被用來不斷改進和更新新技 術和生產程序，以降低成本。它的含義是采購方首先依據市場供需情況預測產品的市場價格，然后扣除自己計劃得到的利潤，即確定了 產品的目標成本。*為了更有效率，目標定價法最好在以下情況中應用：1) 客戶對于供應鏈有一定影響2) 在采供雙方之間存在著類似于聯盟企業之間的那種忠誠關系3) 供應商也能從成本降低中有所收益。第 2 節：采購談判一、采購談判概述1、 采購談判的定義 企業談判是指企業為采購商品，作為買方與賣方廠商對購銷務的有關事項，如商品的品種、規格、技術標 準、質量保證、訂購數量、包裝要求、售后服務

46、、價格、交貨日期和地點、運輸方式、付款條件等等，進 行反復磋商，謀求達成協議，建立雙方都滿意的購銷關系。采購談判主要適用以下幾種場合：1) 采購結構復雜、技術要求嚴格的成套機器設備，在設計制造、安裝試驗、成本價格等方面需要通過談 判，進行詳細地商討和比較。2) 多家供貨廠商互相競爭時，通過采購談判，使渴求成交的個別供貨商在價格方面做出較大的讓步。3) 采購商品的供貨廠商不多，但企業可以自制，或向國外采購，或可用其他商品代用時，通過談判做出 有利的選擇。4) 需用商品經公開招標，但開標結果，在規格、價格、交貨日期、付款條件等方面，沒有一家供貨商能 滿足要求，要通過談判再作決 。5) 需用商品的原

47、采購合同期滿，市場行情有變化，并且采購金額較大時，通過談判進行有利采購。2、 談判方法分類 談判的方法大體上可以分為強硬型、溫和型和價值型三種。3、采購談判的內容： 在采購談判中，談判雙方主要就以下幾項交易條件進行磋商：1) 商品的品質條件2) 商品的價格條件3) 商品的數量條件4) 商品的包裝條件5) 交貨條件6) 貸款的支付條件7) 貨物保險條件8) 商品檢驗與索賠條件9) 不可抗力條件10) 仲裁4、采購談判的作用采購談判在采購活動中的作用如下：1) 可以爭取降低采購成本2) 可以爭取保證產品質量3) 可以爭取采購物資和時送貨4) 可以爭取獲得比較優惠的服務項目5) 可以爭取降低采購風險6) 可以妥善處理糾紛維護雙方的效益和正常關系，為以后的繼續合作創造條件。5、采購談判的影響因素1) 談判參與者2) 談判形勢買方在以下情況下處于強勢地位： 買方的需求并不迫切，甚至可以推遲。 供應商急于獲得這筆生意 市場上有許多潛在的供應商 買方處理買主壟斷或半壟斷的地位 買方的需求有許多選擇或替代品 買方可以選擇“購買” ，也可以選擇“自己制造“ 買方在即時付款和公平交易方面有著良好的聲譽 買方對供應商的財務、生產以和其他各方面的情況都十分了解 賣方在以下情況下處于強勢地位： 買方需求是迫切的 供應商對這筆生產反映冷談 賣方處于壟