1、HR部門如何成為企業的戰略合作伙伴球化、技術進步、消費者的變化，都給企業帶來新的挑戰。面對新的挑戰，企業必須建立高 效的組織，而人力資源部門就是幫助企業創造、維護組織能力的部門。競爭對手可以模仿企業的資金渠道、戰略定位和技術，卻不能夠模仿企業中形成了組織能力。美國密歇根大學羅斯商學院戴維尤里奇教授研究發現：“只有大約50%的企業績效處于管理層的控制之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業績效里，19%取決于HR人員的素質。”戴維尤里奇教授2007年1月份剛完成的第五輪 HR素質模型指出，一個優秀的HR從業人員必須履行好六個角色。在筆者為企業提供人力資源管理咨詢過程中發

2、現，許多企業人力資源部的價值和角色定 位歷來讓各方感到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現不盡人意；業務部門抱怨 其不懂技術和業務，提出的措施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發工資、做考核 和偶爾進行的培訓，他們還干什么；HR們面對質疑除了據理以爭外，似乎也對自身的價值產生了懷疑。通過對以上六個角色的分析，筆者認為目前許多 HR從業人員成功轉型的關鍵是：從服 務提供者向價值創造者轉變，即成為服務對象的戰略合作伙伴。 當然要實現這一角色的改變 對人力資源從業者來說恐怕還有很長的一段路要走。角色差距1、工作重心偏離角色要求人力資源部目前的角色更多的表現為行政事務處理者，其基本職能是支持

3、與服務，關注 的核心是任務。整天忙于考核考勤， 薪資福利的日常發放，檔案與合同管理，員工的常規培 訓、招聘與調動、退休等事務性工作。根本沒有考慮公司的發展戰略、行業環境、核心競爭 力、業務和技術現狀以及老板的戰略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰術者。2、工作方式背離角色要求通常情況下，HR部門接到老板和直線經理的任務后都會不加思索地在去執行。例如， 銷售經理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業績大副下降， 希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常情況下HR經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉 升的程序，填寫表

4、格，通知財務部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫” 的職能，而僅僅充當了一個“大藥房”的角色，即按直線經理的處方“賣藥”而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經理的業務聯盟這兩種角色定位相差太遠。3、知識、能力遠離角色要求精選資料要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳 人力資源領域的專業知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰略、業務和技術、行業動態、 組織變革等相關知識。 在我國大量HR從業者當中，有一部分既缺乏專業知識，同時又不懂業務和戰略；有一部分具有專業知識， 但缺乏對企業和行業的了解；另一些由業務部門優秀者轉入HR部門的人士雖然

5、對業務、對行業和企業經營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業知識；只有極少量的 HR管理者或者由業務出身但意識到HR工作的專業性或者由 HR開始但有高層接觸企業運作的經驗，使他們有能力成為公司真正的戰略合作伙伴。如何彌補差距1、轉變觀念，回歸角色目前制約HR部門成為企業戰略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業老 板還沒有想到將HR部門當作戰略合作伙伴，人力資源總監往往不是總經理辦公會或董事會 的成員，在這種，f#況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業戰略的可行性，而且由于缺乏對企業戰略意圖和目標的準確理解直接影響了人力資源規劃的科學性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色

6、，對公司的業務流程、 生命周期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重 要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。2、調整重心，準備轉變在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務的協調和處理，根本沒有時間 來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，好象戰略、業務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得 HR部門背離了戰略合作伙伴的軌道。要真正實現角色的轉變，

7、 要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權， 而把大部精力放在了解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調研、素質測評等，這些渠道的出現也為 HR部門的角色轉變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度， 選擇有利的資源提供商，提高效率。3、找準客戶，滿足需求如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么 HR如何做才能滿足角色轉變的要求呢？筆 者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準確定位自己的客戶

8、，把握 他們的真正需求，選擇適合他們的產品來滿足他們。 一般來說，人力資源部門的顧客有三類： 首先是公司的老板， 他們期望得到思想、 領導能力以及戰略的支持與配合，最重要的是科學精選資料的人力資源規劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰略建議：快速搶占市場（在行業市場上所占據的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據某個行業主導產品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興 來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰略實現的HR戰略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優勢），另一方面卻把浮

9、動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：準點資金。如果公司的航班準點到達率位居行業前三名，那么所有雇員在當月均可獲得一張 65美元的獎金支票；利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對于公司在準點性和營利性方面擠身于航空業一流公司的行列起了關鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧 問。HR們需要了解他們的業務特點、 業務結構及所處的環境、 背景，提供有針對性的服務； 理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如

10、為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的積怨，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線 經理的業績水平，成為其真正的合作伙伴。第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的 報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。 HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。4、強化能力，彌補差距根據前面分析可

11、以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體 的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于 如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。 HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足， 才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪里，然后運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。5、改變工作方式，實現轉變長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高 層向人力資源部門提出、 員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老

12、板， 下到員工的戰略合作伙伴， 就需要變被動為主動， 在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的精選資料角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進行“專家會診”。在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息后，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力 加大又無力解決造成業績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業績工資政策側重于激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、 售后服