1、新加坡電信和臺灣電信的市場發展策略新加坡電信和臺灣電信都是經由具公有性質的企業走向開放的，但兩者的發展道路卻大相徑庭，因而新加坡電信和臺灣電信的成敗經驗對我國的通信行業的發展同意具有一定借鑒意義。一、新加坡電信的發展背景新加坡電信業始創于1954年英國殖民當局設立的新加坡電報局。1972年，將政府的電信部改組為獨立核算的法定機構新加坡電信管理局。1974年4月，新加坡電報局并入新加坡電信管理局，實行公司化管理。1988年，國有性質的新加坡電信公司成立，承擔著電信服務的商業功能。新加坡電信設備市場從1986年起部分開放，1989年電信用戶設備從新加坡電信公司內劃出，成立私營的電信設備公司，電信用

2、戶設備市場完全開放。1992年4月，根據TAS法案重組電信管理局，專門負責電信業和郵政業的管制、政策制定和促進行業發展。原有的商業運作職能分別由新加坡電信和新加坡郵政兩家政府控股的有限公司承擔。電信業務市場實行政企分開后逐步開放。移動電話和尋呼業務市場的開放，從公開招標到實際開始多家經營，用了近3年的時間。1994年6月，發出第二張公用移動信息服務營業執照，同時為移動電話和尋呼業務執照公開招標。1997年4月，開放尋呼和移動電話服務市場。2000年4月，移動電話由3家公司競爭經營。開放因特網業務。1995年5月，因特網上網業務ISAP經營執照公開招標。1998年10月，市場進一步開放，任何符合

3、基本條件的法人都可以申請經營執照。1999年9月，取消了對外資的限制?；倦娦艠I務開放最為慎重。1996年4月，新加坡電信對基本電信業務服務的特許獨家經營權期限從2007年提前到2002年。1996年5月又進一步將基本電信服務市場的開放日期提前到2000年。新加坡電信現擁有跨越無線以及互聯網平臺的聲訊、數字服務，服務面向商用以及家用兩個領域。過去的10年當中，新加坡電信成功地完成了自身向世界頂尖高效運營商的轉變。該公司提供了大范圍的、價格方面頗有競爭力的電信服務，并為全球5000家不同國家的公司提供電信服務。新加坡電信已經在新加坡國內大舉修建了電信網絡，并且每年投入10億新幣更新網絡。為了增強

4、國內國外的競爭能力，該公司提供了智能固定電信服務。目前該公司已經在世界上15個國家的23個城市和地區建立了運營機構，包括中國、美國、英國、日本、韓國、馬來西亞、印度尼西亞、越南以及香港和臺灣地區。擁有120年的光榮歷史，新加坡電信新時代的目標是成為泛太平洋地區真正意義上的首當其沖的電信運營商。為此，新加坡電信將繼續擴大與亞洲其他國家的電信同行交流和合作范圍。二、新加坡電信的環境分析(1)電信市場的開放，政府允許外資或外國控股的電信公司進入；(2)新加坡資信局修改電信服務供應商和電信設備供應商執照的條例，放寬電信市場準入體制；(3)新加坡電信在電信市場上占壟斷地位；(4)國內固定電話普及率(48

5、.45%)和移動電話普及率(58.5%)較高，達世界領先水平；(5)新加坡移動通信市場上有3家主要運營商：新加坡電信、第一通、星和公司：(6)新加坡電信占據通訊市場傳統業務的優勢地位；(7)與眾多設備運營商的友好合作；(8)新技術的發展和更新促進新業務的推出；(9)亞太地區市場不斷開放以及外部市場擴展有利政策。(1)政府控股78%；(2)優秀高能力的管理層；(3)成本優勢；(4)擁有大量網絡資源；(5)良好的企業客戶關系、健全的分銷渠道。三、新加坡電信的戰略分析我們利用公司地位/產業吸引力屏幕矩陣進行新加坡電信的戰略分析如圖1所示：圖1新加坡電信的戰略分析圖1中，業務單位的地位衡量標準是：規模

6、、增長速度、市場份額、地位、盈利性、利潤、技術地位、強項/弱項、形象、環境污染、人員；產業吸引力的衡量標準：規模、市場增長、定價、市場多角化、競爭結構、產業贏利性、技術角色、社會因素、環境因素、法律因素、人文因素。根據公司中業務單位在上述矩陣中的位置不同，企業可以采取不同的戰略：以投資建立為主的進攻戰略；通過平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地位的防御戰略；收獲或放棄的退出戰略。(1)新加坡電信首先要采取防御戰略本文分析的原因如下：新加坡電信原是國有公用事業，擁有現成的大范圍的網絡和設備，因而具有網絡上的優勢；由于傳統業務的規模經濟，具有較大的進入障礙：新加坡電信在普通通訊業務上已占有相當大

7、的市場份額；由于政府政策等因素限制，一些業務不允許太多運營商進入。因而，相關業務企業就需采取保持優勢地位的防御型戰略。如固話市場和移動通訊市場上的語音業務，由于上述原因，語音業務具有較低的產業吸引力，另一方面，語音業務是企業獲取利潤最高、市場份額最大并具有較大規模經濟和成本優勢，因而，語音業務處在公司地位/產業吸引力屏幕矩陣地最右上角，從矩陣可以看出企業應采取保持地位的防御型戰略。在這方面新加坡電信采用積極的措施保持有利地位，如采取成本領先戰略，利用成本優勢，做出降價的競爭反應以及提供多級別的國際通信服務，保護了現有的市場。目前新加坡電信在此市場上占有國內的99%，國際的90%。此外，新加坡電

8、信還采取了合資經營的防御型戰略。因為企業沒有獨自地進行某項投資，這種戰略被看作是防御性的，通常有兩種形式：合資經營與合作經營。這些形式有利于企業改進與外部的交流和擴大經營網絡，有利進行全球化經營并將風險降到最小。如新加坡電信公司與臺灣“新世紀資通”聯營。(2)新加坡電信還應積極采取進攻戰略對于現有的市場占領者，新進入者所面臨的進入障礙主要有：在位者的產品差異優勢(如產品的沉沒成本、較大的網絡外部性以及品牌效應等)、在位者的規模經濟、資本需求、成本優勢以及政府政策等。而新進入者要克服這些障礙的方法主要是：進行不斷創新和學習并采用靈活的生產技術生產出多樣化的產品以適應多種需求的消費者來克服在位者的

9、產品差異優勢和規模效應：創造性地利用舊技術或開放新的生產方法來克服在位者的絕對成本優勢。因而對于在位者的新加坡電信來說，面對新進入者的競爭和挑戰(這些主要來自于新進入者的創新精神)，它就必須相應采取積極的進攻戰略，開發新業務，在實施成本領先戰略的同時實施產品差異化戰略，滿足多種顧客的多樣化需求，以降低市場風險(由于技術創新而導致的設備過時、不能及時了解顧客需求的“大企業”慣式、其他進入者的模仿)。這些業務大多應是產業吸引力較大、可以獲取利潤、技術水平要求較高、市場增長較快的業務，從而位于公司地位/產業吸引力屏幕矩陣的接近左上角。在這方面，新加坡電信做出了積極的反應：積極尋找新的大市場發展領域，

10、如更新和修建電信網絡；向移動通訊領域發展；定位于大企業的數據業務迅速發展，現已占有國內市場份額的95%。利用先進技術建立新業務并推出增值服務，建立新價值鏈實施網絡外包業務。如推出智能電信服務、亞太地區建設IDC，外包網絡運營服務、與設備供應商Cisco、BMC合作等。針對新加坡電信內部和外部環境的分析，積極的進攻戰略是必不可少的，一方面國內固話和移動電話普及率高，市場趨于飽和，長遠發展空間小；另一方面，新加坡電信市場的開放，國內涌現大量競爭者，國外的眾多競爭者也伺機進入，因而固守一地的防御作戰已經不能促進企業的發展，就需向外部更廣闊的空間發展。企業拓展外部市場最需考慮到的因素就是發展市場所需要

11、的資金以及合作伙伴。(1)融資戰略：海外融資，發行債券獲取發展的資金新加坡電信市場擴展需要大量資金，一方面公司向銀行貸款，并發行股票：另一方面還以各種貨幣發行債券來籌集資金。(2)合作聯盟戰略：尋找合適的海外合作伙伴新加坡電信采取了多種合作聯盟戰略，這樣便于企業之間的優勢互補，形成規模效應，并且有利于新加坡電信向外部市場擴展。資本合作聯盟戰略尋找共同投資的戰略伙伴。新加坡電信開始與世界著名的電信公司建立合作聯盟，成立合資企業或進行戰略投資，增強了新加坡電信的實力。如2000年5月，新加坡電信與英國維珍集團簽署合作協議，建立合資企業，發展地域全球性的移動通信品牌。前向合作戰略尋找地區的地方性的運

12、營商。新加坡電信向其他地區擴展市場，積極尋找地方運營商，這樣有利建立良好的地方分銷渠道，更好地進入新的市場后向合作戰略尋找合適的設備供應商。新加坡電信還建立與設備供應商的良好合作關系，這樣有利于設備更新，不斷推出新業務。如新加坡電信與HP、Cisco和BMC的合作。(3)收購重組戰略：進行積極的海外收購和重組并購和重組影響企業的競爭優勢，表現在以下方面：實現規模效應，增加企業市場力通過兼并和重組電信企業可以擴大用戶規模，保證企業的通信能力得到充分利用。降低單個客戶多負擔的固定成本。規模效應主要是通過降低成本在銷售收入中的比例來提高企業的自由現金流量。實現學習效應、共享效應有利于優勢資源在企業之

13、間的互補，降低企業的成本。這里的資源包括人才、品牌、關鍵技術、資金、特許權等其他有利于提升企業內部效率和增進企業市場競爭力的資源。新加坡電信進行大量的收購，可以學習不同企業的優秀經驗，實現各種資源共享，從而降低了企業的成本。克服進入新市場的障礙在新電信已收購企業的清單上，已列有印度、馬來西亞、印尼、菲律賓、泰國、越南、澳洲、英國以及美國等14個國家和地區的19個城市。在那里新電信建立了業務據點，能充分利用在這些國家和地區的電信基礎設施，分享當地資源。突出的例子是新電信的國際手機漫游服務，新電信的用戶到上述地方旅游出差，無須另外申請漫游服務，就能照樣用手機通話，非常方便適用。以此方式形成的全球統

14、一的服務系統為新電信帶來了更多固定的用戶，也使得新電信的服務開始遍布世界各個角落。降低企業的營銷風險新電信對東南亞和比利時電話公司的經營在一定程度上抵消了新加坡和澳大利亞業務的不利效應。增加市場發展速度通過收購，新加坡電信的用戶量迅速增加，國際業務不斷增長，客戶數已從國內的150萬增長到地區內的2500萬。企業是否能實現成功的戰略實施往往受到管理層的影響。新加坡電信在開放市場上如何實施新市場的發展戰略是企業成功的關鍵。而管理層在新加坡電信轉型過程中起到了巨大的作用。新加坡電信管理層的快速有效的革新，轉變了企業舊的觀念，建立了有效的“現代企業制度”，從而提高了企業的效率，促使企業各種市場戰略的成

15、功實施。四、臺灣電信發展背景1996年7月以前，當時臺灣的電信市場依然處于一個封閉的狀態，整個電信市場只有一家公營機構(電信局)獨占，此時電信的監理與營運皆由同一機構掌控；1996年7月，立法院通過電信市場自由化經營的走向之后，交通部正式將原先的電信局分為公民營兩個機構：電信總局負責整個電信制度與法規的建立，掌有監督的職權；中華電信股份有限公司第一家持有電信固網經營權的業者，2000年正式轉為民營機構，負責電信相關業務的經營。臺灣中華電信主要業務包括固網通訊、行動通訊以及數據通訊，提供語音服務、專線電路、網際網路、寬帶上網、智能網絡、虛擬網路、電子商務、企業綜合服務以及各類增值服務。五、臺灣電

16、信環境分析(1)電信市場開放，大量外資企業涌入；(2)大量潛在移動和寬帶網用戶存在：(3)行業競爭力增強；(4)中華電信上市發行股票進行融資受阻；(5)市場存在眾多運營商：中華電信、臺灣大哥大、遠傳電信、泛亞電信和東信等5家本地移動運營商，中華電信公司、遠傳電信公司、臺灣大哥大公司、臺灣3G移動網絡公司和東森寬頻電信公司于2002年獲得了3G業務許可證；(6)新進入者以及現有的競爭者采取投資、收購等策略。如臺灣”遠傳電信”將以210億元新臺幣購并臺灣”泛亞電信”，增強了企業實力；(7)政府管制；(8)顧客的需求多樣化。2.內部環境：(1)機構冗余；(2)管理層缺乏進取精神，傳統的管理體系；(3

17、)公司理念陳舊；(4)員工服務效率低下；(5)現有的融資能力差；(6)面臨沉重的競爭壓力；(7)網絡設備陳舊；(8)網絡覆蓋面在臺灣地區最大；(9)擁有豐富的固網資源：(10)具有一定成本優勢；(11)已具有的良好顧客關系。六、臺灣電信發展戰略分析從以上中華電信所處的內部和外部環境可以看出：最初的中華電信占據臺灣電信業的主導地位，自身具有很好的資源優勢(如固網資源和網絡覆蓋面)，卻以“大企業”自居，面對大量的新進入者，只是進行消極的防御策略。中華電信在競爭中衰退的主要原因有：1.防御戰略的失?。涸O立了較低的進入障礙中華電信是國有公共事業的轉型的企業，本身具有一定的規模經濟和成本優勢，盡管市場開

18、放，競爭者可以進入電信行業，如果中華電信充分利用原有資源優勢，就會對新進入者產生較高的進入障礙，對于一些傳統業務如語音業務，新進入者就很難涉足。而產生防御戰略失敗的原因有：缺乏技術更新：陳舊的網絡設備和資源。而新進入者開拓市場往往會采取積極的進攻策略，采納新技術、不斷進行業務創新，從而吸引了大量中華電信的潛在顧客。公司管理層變革落后：傳統的管理體系和企業變革動力的缺乏。中華電信是公有事業的轉型企業，具有很強的官僚主義，消極的企業文化，這樣管理層缺乏進取精神，以“大企業”自居。面臨強勁的競爭對手，管理層只是實施消極的防守策略，從而原有的市場地位被改變，大量原有顧客和潛在顧客流失。服務質量低下：不

19、能滿足顧客需求。顧客滿意是企業獲利的根本，而對于服務性的電信企業來說，高服務質量是取得顧客滿意的關鍵。中華電信卻是服務質量差、效率低，難以保留高價值的顧客。對于企業來說，吸引一個新顧客的成本是保留一個老顧客成本的5倍，中華電信本身具有現存的良好顧客關系的優勢，卻不能留住老客戶，更難提吸引新客戶了。2.資本戰略的失?。喝狈Πl展市場所需大量資金如果沒有足夠的資金企業就很難進行其他戰略的實施，難以開拓新市場，對于新進入者也只能坐以待斃，從而失去了許多市場機會。臺灣中華電信是臺灣電信局改制而來，原有雄厚的資本和設施，但電信市場開放，競爭者的大量優勢資本投資已使中華電信的原有優勢黯然失色。在市場發展需要

20、大量資金的時候，中華電信的融資受阻，這樣就很難對進入者的競爭戰略做出積極的反應。資本戰略失敗的原因主要有：公司理念陳舊，管理層消極待伺，造成信譽不良；受到政府管制，沒有完全脫離官僚主義，致使企業效率低下。因此，投資者失去信心，中華電信就難以籌集所需資金。七、臺灣中華電信的發展建議臺灣中華電信在企業私有化過程中，沒能采取積極正確的策略對應市場的變化，從而面臨嚴重的危機：大量潛在客戶流失、喪失移動領域的主導地位、固網業務的地位也受到影響，同時服務質量低下使得顧客不滿意，企業的傳統管理和官僚主義也使得企業失去信譽。中華電信在電信市場開放前本身具有很大的優勢，比如網絡覆蓋面在臺灣地區最大，擁有豐富的固

21、網資源，具有一定成本優勢和規模經濟，并具有一定的良好顧客關系。但在電信市場開放之后，中華電信卻固守原有市場，忽視自身的資源優勢，失去可以進行先發優勢的地位。通觀中華電信的內外環境以及中華電信現在市場上的處境，我們可以看出：一方面，中華電信對于大量的新競爭者的進入，屬于防御方，那么防御方要解決的問題主要有：如何守住現有的業務；如何在價格下滑的情況下保持利潤增長；如何留住現有的顧客；如何樹立品牌和改進服務；組織結構的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求等。其中中華電信面臨最大的問題就是官僚機構的改革和管理層的革新。另一方面，中華電信面臨競爭對手的大肆進攻，單單進行企業防御，就無法適應瞬息萬變得市場。因而

22、，企業還需實施進攻戰略。作為新進入者的優勢在于：新技術的采納、創新的業務模型、積極的企業文化和靈活的管理機制。而不利之處在于：相對薄弱的顧客聯系、有待建立的品牌優勢和正在成長的規模。針對新進入者的優勢和劣勢，中華電信也需考慮如何切入新的領域和業務；如何在現有的條件下運用新技術實行創新業務；并想法在歷史悠久的大型企業中引進創業動力和活力以及實施新策略所需承擔的風險。(1)合作聯盟戰略資金短缺是中華電信面臨的一個主要問題。在融資受阻的情況下，中華電信可以利用自身資源優勢進行積極的合作聯盟戰略。中華電信擁有豐富的固網資源，并且網絡覆蓋面最廣。因而中華電信應尋求一些內容提供商(如教育，醫療等公共事業網

23、站)來增加企業的吸引力，為用戶提供更多的服務。還可利用企業的固網優勢，尋求一些應用提供商(如在線游戲)以便于向顧客提供增值服務。同時可以通過移動和固話綁定以及轉移呼叫等在移動電信領域保持市場份額，如果同時企業能不斷提高顧客服務質量，就可以樹立企業更新的品牌形象，從而保留老客戶吸引潛在客戶，同時可以緩解企業的資金問題。(2)低成本戰略中華電信原有的規模經濟和成本優勢，由于基礎設施的技術落后和管理層的低效使得中華電信變得規模不經濟。因而企業就需降低成本提高企業效率。一方面，公司應進行管理層結構調整，實行內部流程再造，合并或取消一些冗余的機構并進行人員調整和管理層改造。另一方面，公司要完善公司治理結

24、構，完善對經營層的監管機制，真正發揮董事會的作用，從而提高了企業的人員效率進而可以降低企業成本。(3)創新戰略電信市場上的新進入者采取各種創新技術推出創新業務來吸引顧客，因而作為強勁的在位者中華電信可以利用原有的良好顧客關系，根據自身的資源優勢也不斷進行創新，為顧客推出創新的業務服務模式，來化解新進入者的技術及力量集中的優勢。(4)集中戰略集中戰略是主攻某個特定的顧客群、某產品系列第一個細分區段或某一個地區市場。實施這一戰略公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過更廣闊范圍內競爭對手，這樣公司通過較好滿足特定對象的需求實現差異化或低成本。中華電信可以重新細分市場，有選

25、擇地進入幾個目標市場。因為企業面臨著融資受挫的窘況，并且公司在行業中的主導地位受到巨大的影響，企業可以集中力量在幾個特定的目標市場實現差異化和低成本。從而有利于企業在新市場上重塑新形象。企業對目標市場的選擇可以依據企業的技術和資金狀況以及競爭對手的進入情況進行確定。如企業可以選擇信息服務市場、各種寬帶網服務(這還需經過詳細的市場調研)。同時，中華電信要避免夾在中間的窘境。夾在中間的企業一方面缺少市場份額、資本投資和打低成本的決心，也不具備避免追求低成本地位而需要的在全行業范圍內的差異化，更沒有在比較有限的范圍內建立起產品差異或低成本優勢的集中戰略。因而中華電信要避免開發了極寬的產品系列又缺乏降

26、低成本意識的情況出現，要根據自身資源狀況、競爭對手的市場發展情況以及大的市場環境來有效的實施好以上戰略。此外，中華電信還需建立一個了解競爭對手信息的情報系統。對于每個重要的現存和潛在的競爭對手的分析，深入了解競爭對手的經營狀況，有助于中華電信預測未來產業的發展情況，從而采取積極的對策，實施各項戰略措施。競爭對手的情報數據可能有許多來源：公開發表的報告、經濟新聞、銷售隊伍、本公司與競爭對手共同的客戶與供應商、對競爭對手的產品進行監測、公司工程技術人員的推測、從競爭對手那里的管理人員或其他人員可零星收集到的消息。通過這些途徑企業可以獲得一些寶貴的資料，從而中華電信面對競爭對手的策略可以做出積極的反

27、應。通過實施以上策略，中華電信可以首先在市場上逐漸占領一定地位，重新樹立企業和品牌形象，建立顧客的忠誠度，從而獲得企業信譽使投資者恢復信心。在這樣的基礎上，中華電信可以進一步實施以下戰略：外部擴張戰略，擴大企業的發展空間；進行各種融資活動，發行股票和長期債券，以獲取企業發展新市場所需資本；尋求國際聯盟戰略，建立新的價值鏈，獲取新的競爭力；收購重組戰略，增加企業的規模效應，降低企業風險。八、總論新加坡電信過去實行的是與亞洲多數國家電信業相似的傳統型模式，國家控股達到78%，主體業務為傳統話音業務，而且長期處于一家獨大的壟斷環境中。隨著新加坡電信現代企業制度的完善和電信市場的完善，面對大量進入者的激烈競爭，公司實施了成功的新市場發展戰略，從而獲取了企業轉型的勝利。從以上分析得出，新加坡電信的公司戰略既有進攻又有防御戰略，并不會造成實施方案的矛盾，反而有助于企業的市場擴展。兩種戰略的同時實施，既保持了企業原有市場的領導地位，又使企業發展了新市場領域，從而加速了企業變革和改進速度。因而，在經濟不斷全球化和市場瞬息萬變的情況下，企業如果保持一貫做法，變革緩慢，容易受到市場中其他競爭者的攻擊，難以找到新的成長機會，從而企業停滯不前甚至衰退。中華電信和新加坡電信有著相似的背景，在市場開放的情況下，卻有著截然不同的結果。比較兩者，我們可以看出，中華電