1、XXX有限公司責(zé)任預(yù)算管理制度二零零六年七月 1目 錄總 則1第一章 釋 義1一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義1二、功能及內(nèi)容1三、支持性管理要素2第二章 責(zé)任中心4一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn)4二、責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼7第三章 責(zé)任中心的考核11一、一般性說明11二、考核依據(jù)11三、考核方法12第四章 預(yù)算管理制度13一、概述13二、預(yù)算管理模式16三、預(yù)算管理組織及關(guān)系17四、預(yù)算目標(biāo)體系20五、預(yù)算編制與調(diào)整22六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控34七、預(yù)算考評與反饋37八、附件：預(yù)算編制與調(diào)整流程圖39總 則第一條 為加強(qiáng)本公司的財(cái)務(wù)管理，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和預(yù)算工作的預(yù)測、控制作用，根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)通則及國家有關(guān)財(cái)會法

2、規(guī)，特制定本規(guī)定。第二條 本規(guī)定主要內(nèi)容包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任制釋義、責(zé)任中心的劃分、責(zé)任預(yù)算編制、審批、控制、反饋、考核與評價。第三條 本管理制度適用于本公司所有部門單位。第四條 本管理制度由公司董事會批準(zhǔn)通過，財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。第一章 釋 義一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義1.1 定義通過分解公司總體目標(biāo)中的關(guān)鍵價值指標(biāo)，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任歸屬，傳遞、控制、考核、報(bào)告經(jīng)濟(jì)信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行比較分析，促動公司全員參與，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.2 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的意義經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分、經(jīng)濟(jì)權(quán)利確定、經(jīng)濟(jì)效益考核、經(jīng)濟(jì)利益分配相結(jié)合，并

3、把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實(shí)到各職能部門和目標(biāo)責(zé)任人，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。二、功能及內(nèi)容2.1 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理內(nèi)容示意經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基本內(nèi)容如下圖示意：合理劃分責(zé)任中心建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)基于責(zé)任預(yù)算的考核工作確定責(zé)任主體、責(zé)任結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)責(zé)任考評及反饋等責(zé)任改進(jìn)措施² 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理主要包括合理劃分責(zé)任中心、建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)、評價和考核工作業(yè)績?nèi)矫娴膬?nèi)容。² 管理邏輯為：首先在公司內(nèi)部設(shè)置各職能責(zé)任中心，然后制定分解責(zé)任指標(biāo)和適當(dāng)?shù)莫剳蜆?biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務(wù)的過程中進(jìn)行嚴(yán)密的記錄，最后通過績效報(bào)告，反映實(shí)

4、際與責(zé)任指標(biāo)的差異，分析差異形成的原因。² 作為企業(yè)價值管理的重要組成部分，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制通過目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本等指標(biāo)的分解，層層落實(shí)到各職能部門和個人，以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。三、支持性管理要素3.1 資金控制1）籌資與資金使用控制Ø 公司統(tǒng)一對外籌集資金，強(qiáng)調(diào)對外資金需求集權(quán)管理；Ø 公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動額度；Ø 內(nèi)部資金使用成本作為經(jīng)濟(jì)單位的效益考核內(nèi)容。2）營運(yùn)資金使用控制Ø 主要指各項(xiàng)流動資產(chǎn)占用資金的管理；Ø 建立責(zé)任會計(jì)制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收賬款、存貨等維持在一個最適當(dāng)?shù)乃缴希垣@得最佳的經(jīng)濟(jì)效

5、益。3.2 成本控制Ø 實(shí)行全員成本管理，分解成本目標(biāo)，強(qiáng)化責(zé)任成本意識；Ø 對公司實(shí)施各職能部門責(zé)任管理，建立各職能部門責(zé)任中心并對其責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、分析；Ø 采用標(biāo)準(zhǔn)成本等工具，總結(jié)成本差異，反饋成本控制重點(diǎn)和控制效率。 41第二章 責(zé)任中心一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn)1、責(zé)任中心定義定義責(zé)任中心即企業(yè)內(nèi)部為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動，并承擔(dān)著與經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的單位。1.2 責(zé)任中心的特點(diǎn)：    1）責(zé)任中心是一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。    2）責(zé)任中心必須能夠劃清責(zé)

6、任，單獨(dú)核算。    3）責(zé)任中心所行使的權(quán)力和所承擔(dān)的責(zé)任是可控的。 責(zé)任中心分類    責(zé)任預(yù)算的信息歸集和考核對象為各職能部門責(zé)任中心。根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小和下放給各部門管理人員決策責(zé)任的性質(zhì)和層次，責(zé)任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。1.4 劃分責(zé)任中心的意義Ø 劃分責(zé)任中心，可以將公司的整體經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)和具體的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)的層級關(guān)系逐級分解，使各責(zé)任中心明確各自的預(yù)算目標(biāo)，通過各層責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)及考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。Ø 劃分責(zé)任中心，便于

7、制定預(yù)算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)范。2、利潤中心利潤中心定義為負(fù)有利潤責(zé)任的公司整體/各職能部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。² 利潤中心的管理責(zé)任人對本單位的整體經(jīng)營活動負(fù)責(zé)，并具有經(jīng)營自主權(quán)；² 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；² 管理責(zé)任人以經(jīng)營利潤為決策準(zhǔn)則。² 控制目標(biāo)是既定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的營業(yè)利潤及其相關(guān)指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。3、收入中心² 收入中心定義為負(fù)有銷售收入和銷售費(fèi)用責(zé)任的銷售部門/銷售人員，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。² 確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利

8、潤中心。² 收入中心的管理責(zé)任人對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負(fù)責(zé)；² 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費(fèi)用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；² 管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。² 控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費(fèi)用指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。4、費(fèi)用中心² 費(fèi)用中心定義為負(fù)有期間費(fèi)用（管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）控制責(zé)任的職能部門/單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人；² 確定為費(fèi)用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。² 費(fèi)用中心的管理責(zé)任人對本單

9、位涉及的有關(guān)期間費(fèi)用負(fù)責(zé)；² 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位期間費(fèi)用的主要因素，包括各管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)；² 管理責(zé)任人以管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。² 控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。5、成本中心² 成本中心定義為負(fù)有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分直接可控管理費(fèi)用責(zé)任的職能部門/制造單位、以及相應(yīng)的管理責(zé)任人；² 確定為成本中心的職能部門/制造單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。² 成本中心的管理責(zé)任人對本單位涉及的有關(guān)物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，

10、以及部分管理費(fèi)用負(fù)責(zé)；² 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費(fèi)用的主要因素，包括采購單價、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、部分采購費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)等；² 管理責(zé)任人以物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費(fèi)用為決策準(zhǔn)則；² 成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)流程劃分為采購成本中心和生產(chǎn)成本中心，分別對采購成本和生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)。² 控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本的達(dá)成效果和涉及的部分直接可控管理費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。二

11、、責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼² 根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則和責(zé)任關(guān)系，在公司各職能部門之間劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任類型；² 制訂責(zé)任中心編碼，確定各級責(zé)任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責(zé)任中心業(yè)績數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為今后責(zé)任預(yù)算管理信息化的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。1、 利潤中心在公司內(nèi)劃分和確定兩層利潤中心。一級利潤中心為公司，二級利潤中心為各職能部門責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表1單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)公司一級利潤中心總經(jīng)理01公司利潤經(jīng)營部二級利潤中心經(jīng)營部經(jīng)理011經(jīng)營、管理利潤制造部二級利潤中心制造部經(jīng)理012制造、管理利潤技術(shù)部二級利潤中心技術(shù)部經(jīng)理013管理利

12、潤品管部二級利潤中心品管部經(jīng)理014管理利潤物資供應(yīng)部二級利潤中心物資供應(yīng)部經(jīng)理015管理利潤人力資源部二級利潤中心人力資源部經(jīng)理016管理利潤行政事務(wù)部二級利潤中心行政事務(wù)部經(jīng)理017管理利潤財(cái)務(wù)部二級利潤中心財(cái)務(wù)部經(jīng)理018管理利潤2、 收入中心在公司內(nèi)確定一級收入中心。一級收入中心為公司經(jīng)營部、物資供應(yīng)部；經(jīng)營部負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售收入，物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)廢料、材料銷售收入。注：收入中心同時對本單位發(fā)生的銷售費(fèi)用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負(fù)責(zé)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表2單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)經(jīng)營部一級收入中心經(jīng)營部經(jīng)理02產(chǎn)品銷售收入物資供應(yīng)部一級收入中心物資供應(yīng)部經(jīng)理021材

13、料及廢料銷售收入3、 費(fèi)用中心費(fèi)用中心按期間費(fèi)用的性質(zhì)分為財(cái)務(wù)費(fèi)用中心和管理費(fèi)用中心；注：銷售費(fèi)用由收入中心具體負(fù)責(zé)，收入中心不作為費(fèi)用中心重復(fù)體現(xiàn)。財(cái)務(wù)費(fèi)用中心財(cái)務(wù)費(fèi)用責(zé)任中心分為公司一級財(cái)務(wù)費(fèi)用中心。注：財(cái)務(wù)部門同時對本部門可控的部分管理費(fèi)用負(fù)責(zé)，不再作為管理費(fèi)用中心重復(fù)體現(xiàn)責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表3單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)財(cái)務(wù)部一級財(cái)務(wù)費(fèi)用中心財(cái)務(wù)部經(jīng)理03公司財(cái)務(wù)費(fèi)用及本部門管理費(fèi)用管理費(fèi)用中心公司的各職能部門分別對本部門的管理費(fèi)用（辦公及修理費(fèi)、電話費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、折舊費(fèi)攤銷等）負(fù)責(zé)；其他無法歸集至責(zé)任部門的管理費(fèi)用（如水電費(fèi)、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進(jìn)入各級利潤中心的利

14、潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點(diǎn)。注：已作為其他類型責(zé)任中心管理的，不再管理費(fèi)用中心單獨(dú)體現(xiàn)，但相關(guān)的管理費(fèi)用指標(biāo)要進(jìn)入各責(zé)任部門的綜合考核項(xiàng)目。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表4單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)經(jīng)營部管理費(fèi)用中心經(jīng)營部經(jīng)理041本部門管理費(fèi)用制造部管理費(fèi)用中心制造部經(jīng)理042本部門管理費(fèi)用技術(shù)部管理費(fèi)用中心技術(shù)部經(jīng)理043技術(shù)研發(fā)等費(fèi)用及本部門管理費(fèi)用品管部管理費(fèi)用中心品管部經(jīng)理044本部門管理費(fèi)用物資供應(yīng)部管理費(fèi)用中心物資供應(yīng)部經(jīng)理045本部門管理費(fèi)用人力資源部管理費(fèi)用中心人罰資源部經(jīng)理046本部門管理費(fèi)用行政事務(wù)部管理費(fèi)用中心行政事務(wù)部經(jīng)理047本部門管理費(fèi)用4、 成本

15、中心成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心；Ø 生產(chǎn)成本中心在公司內(nèi)劃分和確定二層生產(chǎn)成本中心：一級生產(chǎn)成本中心為公司制造部；二級生產(chǎn)成本中心為制造部下屬車間責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表5單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)制造部一級生產(chǎn)成本中心制造部經(jīng)理05公司生產(chǎn)成本金屬拉鏈車間二級生產(chǎn)成本中心金屬車間主任051車間生產(chǎn)成本樹脂拉鏈車間二級生產(chǎn)成本中心樹脂車間主任0511車間生產(chǎn)成本尼龍拉鏈車間二級生產(chǎn)成本中心尼龍車間主任5111車間生產(chǎn)成本拉頭車間二級生產(chǎn)成本中心拉頭車間主任0512車間生產(chǎn)成本噴漆車間二級生產(chǎn)成本中心噴漆車間主任0513車間生產(chǎn)成本染色車間二級生產(chǎn)成本中心染色車間

16、主任0514車間生產(chǎn)成本織帶車間二級生產(chǎn)成本中心織帶車間主任052車間生產(chǎn)成本制線車間二級生產(chǎn)成本中心制線車間主任0521車間生產(chǎn)成本Ø 采購成本中心在公司內(nèi)劃分和確定一層采購成本中心。一級采購成本中心為公司物資供應(yīng)部； 責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表6單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)物資供應(yīng)部一級采購成本中心物資供應(yīng)部經(jīng)理060公司采購成本第三章 責(zé)任中心的考核一、一般性說明² 在責(zé)任中心劃分和目標(biāo)責(zé)任范圍分配的基礎(chǔ)上，推行責(zé)任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責(zé)任中心的考核。² 責(zé)任中心的考核要作到：衡量各種具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)對公司收入和利潤的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。 衡量公司各個職能部門

17、等作業(yè)單位對公司收入和利潤的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。² 本部分僅描述責(zé)任中心考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)見經(jīng)營計(jì)劃。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責(zé)任中心主要的考核指標(biāo)。1、 利潤中心² 凈資產(chǎn)收益率² 息稅前利潤總額² 營業(yè)利潤² 邊際貢獻(xiàn)² 營業(yè)財(cái)產(chǎn)利潤率2、 收入中心² 總銷售收入² 銷售增長率² 銷售毛利率（不完全可控）² 銷售回款率² 銷售收入壞帳率3、 費(fèi)用中心² 可控費(fèi)用總額² 費(fèi)用率費(fèi)用總額/營業(yè)收入總額² 特定費(fèi)用項(xiàng)目限額達(dá)成率4、成本中心² 可

18、控成本總額² 成本利潤率² 標(biāo)準(zhǔn)成本耗用達(dá)成率² 單位產(chǎn)品消耗額（單位產(chǎn)品直接材料消耗額、單位產(chǎn)品動力燃料消耗額）三、考核方法1、 目標(biāo)考核² 對各責(zé)任中心的考核指標(biāo)在預(yù)算編制時設(shè)立責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算考評的方式反饋實(shí)際與預(yù)算差異情況，進(jìn)行考核；² 目標(biāo)考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標(biāo)都應(yīng)在預(yù)算工作中首先列入目標(biāo)范圍，再進(jìn)行事后反饋和評價。2、分析考核² 對某些附加的責(zé)任中心考核指標(biāo)，可通過事后分析進(jìn)行附加考核。 第四章 預(yù)算管理制度 一、概述一）預(yù)算制度的管理定位Ø 預(yù)算是本公司經(jīng)營計(jì)劃的組成部分，通過完整的財(cái)務(wù)數(shù)

19、據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容，并落實(shí)相關(guān)責(zé)任目標(biāo)；Ø 預(yù)算管理以經(jīng)營計(jì)劃、營銷計(jì)劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會計(jì)制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基本管理工具，對公司實(shí)施目標(biāo)化和責(zé)任化管理；Ø 公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃基本指標(biāo)是預(yù)算管理的原則基準(zhǔn)；Ø 預(yù)算編制結(jié)果是用以指導(dǎo)公司年度經(jīng)營、財(cái)務(wù)評價和績效考核的依據(jù)。 二）預(yù)算管理制度的內(nèi)容預(yù)算管理制度包含以下內(nèi)容：ü 預(yù)算管理模式ü 預(yù)算組織，涉及部門及關(guān)系ü 預(yù)算目標(biāo)體系ü 預(yù)算編制與調(diào)整ü 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控ü 預(yù)算考評與反饋三）預(yù)算管理基本循環(huán)圖公司發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標(biāo)公司業(yè)務(wù)預(yù)

20、測、營銷計(jì)劃各責(zé)任中心工作預(yù)期預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制 / 調(diào)整預(yù)算考評/反饋預(yù)算執(zhí)行 / 監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)：考慮各職能部門工作預(yù)期，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預(yù)測，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況和考評結(jié)果，制定預(yù)算方針，確定公司預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)包括為公司總目標(biāo)和各責(zé)任中心分解目標(biāo)的全面目標(biāo)體系，在預(yù)算中主要包括各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及部分重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)運(yùn)行指標(biāo)；總目標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)，分解目標(biāo)包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細(xì)預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)等。預(yù)算編制/調(diào)整：通過總目標(biāo)確定和目標(biāo)分解，確定預(yù)算年度的目標(biāo)體系，分解各部門預(yù)算目標(biāo)之后，

21、各部門根據(jù)公司預(yù)算基本方針及預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司財(cái)務(wù)部對各級預(yù)算進(jìn)行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。年度預(yù)算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實(shí)際經(jīng)營情況與預(yù)算的差異程度、業(yè)務(wù)目標(biāo)的修正等因素的變動，按照相應(yīng)的管理權(quán)限及調(diào)整規(guī)范，對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營按調(diào)整后的預(yù)算方案執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級責(zé)任中心/職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動；在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和可控性，通過計(jì)劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報(bào)告等手段來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；預(yù)算考評：預(yù)算年度考評報(bào)告反映了預(yù)

22、算目標(biāo)的完成情況，是下一年度預(yù)算目標(biāo)確立的基礎(chǔ)，同時也是對部門和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。四）預(yù)算管理控制目標(biāo)保障公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計(jì)劃的完成提供保障體系；細(xì)化公司的整體經(jīng)營目標(biāo)，使其建立在各部門切實(shí)可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展；以事前控制的方式加強(qiáng)業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費(fèi)用；及時進(jìn)行過程反饋，加強(qiáng)事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結(jié)合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”；鼓勵員工參與制訂全面預(yù)算，加強(qiáng)員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責(zé)任單

23、位和責(zé)任人按照預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我控制，保證目標(biāo)利潤的完成。二、預(yù)算管理模式公司推行責(zé)任預(yù)算模式。定義Ø 責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會計(jì)劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；Ø 預(yù)算目標(biāo)的匯總和分解對應(yīng)各級責(zé)任中心，并按責(zé)任中心的特點(diǎn)和責(zé)任范圍，確定可控部分和不可控部分；Ø 責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配，達(dá)到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益；Ø 責(zé)任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化，有助于監(jiān)控公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展；Ø 責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式

24、編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計(jì)劃信息，提高計(jì)劃效率。責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考評）三、預(yù)算管理組織及關(guān)系Ø 預(yù)算組織體系是預(yù)算推進(jìn)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。Ø 責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評機(jī)構(gòu)。Ø 結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，

25、公司設(shè)立三層預(yù)算管理組織： 一）預(yù)算決策層1.董事長辦公會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：公司董事會成員，核心高管層。基本職能：Ø 提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)、總方針；Ø 審議審批公司的年度預(yù)算和決算；Ø 審議審批預(yù)算調(diào)整案；Ø 其他預(yù)算管理重大事宜決策。2.總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平衡決策。構(gòu)成：包括總經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理。基本職能：Ø 討論、審核、調(diào)整部門上報(bào)預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要的改進(jìn)建議，確定各責(zé)任中心和本年度總目標(biāo)利潤；Ø 負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡

26、和決策；Ø 預(yù)算分解的月度經(jīng)營計(jì)劃和資金計(jì)劃的綜合平衡和決策；Ø 預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；Ø 預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；Ø 預(yù)算調(diào)整決策和審核；Ø 對財(cái)務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報(bào)告進(jìn)行審查；Ø 預(yù)算考評意見的審核。二）預(yù)算組織層各職能部門預(yù)算管理科預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：各職能部門設(shè)預(yù)算管理崗，與各職能部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部經(jīng)理；公司各職能部門的預(yù)算管理崗，各職能部經(jīng)理。基本職能：Ø 各職能部門縱向接受公司財(cái)務(wù)部預(yù)算管理科職能管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組織工

27、作的計(jì)劃和控制。Ø 負(fù)責(zé)組織各部門編制預(yù)算，承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)匯總和分解、預(yù)算政策等上下溝通的職能；Ø 負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對各級預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)；Ø 預(yù)算沖突的匯報(bào)；Ø 預(yù)算編制信息匯總和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預(yù)算編制執(zhí)行層責(zé)任中心預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：包括公司的各級責(zé)任中心（利潤中心、收入中心、費(fèi)用中心和成本中心），明確為各職能部門。基本職能：Ø 負(fù)責(zé)填報(bào)預(yù)算報(bào)表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營計(jì)劃和資金計(jì)劃；Ø 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強(qiáng)預(yù)

28、算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；Ø 定期提供預(yù)算實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)；Ø 預(yù)算沖突上報(bào)。四）預(yù)算監(jiān)控及考評層1.財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部經(jīng)理，公司各職能部門的預(yù)算管理崗，職能部門經(jīng)理。基本職能：Ø 預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；Ø 匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)告，向總經(jīng)理辦公會和董事長辦公會反饋報(bào)告；Ø 定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評提供數(shù)

29、據(jù)基礎(chǔ)；Ø 對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況予以考評。2.董事長辦公會和總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：集團(tuán)公司董事長辦公會、總經(jīng)理辦公會。基本職能：Ø 以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批。3. 監(jiān)察審計(jì)部預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：公司監(jiān)察審計(jì)部基本職能：Ø 對預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨(dú)立意見，向董事長匯報(bào)；Ø 定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項(xiàng)的審查；Ø 對年度預(yù)算情況和專項(xiàng)預(yù)算等提供整體考評意見。四、預(yù)算目標(biāo)體系Ø 預(yù)算目標(biāo)是公司和各級責(zé)任中心編制詳細(xì)責(zé)任預(yù)

30、算的基本依據(jù)，以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。Ø 公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個層次構(gòu)成。1目標(biāo)制定權(quán)限Ø 公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)由董事會提出，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正；Ø 財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對比過去年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定公司一級利潤中心的各項(xiàng)綜合財(cái)務(wù)目標(biāo)；Ø 公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)一級利潤中心的綜合財(cái)務(wù)目標(biāo)向公司下屬各部門分解責(zé)任中心目標(biāo)，形成分解目標(biāo)草案；Ø 各負(fù)責(zé)編制本部門預(yù)算的責(zé)任中心根據(jù)公司分解的責(zé)任中心目標(biāo)草案，分別開展確定自身預(yù)算期責(zé)任目標(biāo)的工作；Ø

31、; 各職能部門/責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標(biāo)草案，并形成各責(zé)任中心預(yù)算分解目標(biāo)草案說明（對與總目標(biāo)分解一致和不一致的說明），向上匯總至公司財(cái)務(wù)部；Ø 最終由總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責(zé)任中心目標(biāo)，并向上匯報(bào)至董事會辦公會審批通過。以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：單位重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)利潤中心ROE（凈資產(chǎn)利潤率）EBIT（稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款率銷售收現(xiàn)率費(fèi)用中心費(fèi)用率（費(fèi)用/營業(yè)收入；費(fèi)用/產(chǎn)品銷售收入；資金費(fèi)用率）費(fèi)用總額單項(xiàng)費(fèi)用定額成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額五、預(yù)算編制與調(diào)

32、整一）預(yù)算編制流程圖見附件二）預(yù)算編制流程說明序號流程說明（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段1董事長辦公會根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達(dá)給公司財(cái)務(wù)管理中心。2財(cái)務(wù)管理中心預(yù)算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達(dá)的預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)，制定綜合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案（主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標(biāo)）和預(yù)算假設(shè)。3總經(jīng)理辦公會按綜合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，重點(diǎn)分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過財(cái)務(wù)管理中心向各級責(zé)任中心下發(fā)。4依據(jù)初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，各職能部門組織編制各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)草案，同時提交目

33、標(biāo)草案說明，重點(diǎn)說明各責(zé)任目標(biāo)與總目標(biāo)分解不一致的原因或修正預(yù)算假設(shè)的建議。5通過財(cái)務(wù)部門縱向匯總，在財(cái)務(wù)管理中心形成預(yù)算目標(biāo)草案，由公司總經(jīng)理辦公會綜合平衡，確定預(yù)算目標(biāo)體系，上報(bào)董事長辦公會。6董事長辦公會對預(yù)算目標(biāo)體系進(jìn)行審議，必要的修正，審批后形成年度預(yù)算方針的正式文件，通過財(cái)務(wù)部門下達(dá)。7財(cái)務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算方針的要求，制定預(yù)算編制組織方案，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)則，縱向下達(dá)給各級職能部門。8各責(zé)任中心按年度預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)體系的要求，明確自身的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，用以指導(dǎo)預(yù)算編制。（二）預(yù)算編制階段1各級責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，按照公司財(cái)務(wù)管理中心的預(yù)算編制時間進(jìn)度和編制標(biāo)準(zhǔn)等要

34、求，由下至上編制預(yù)算草案。2通過財(cái)務(wù)部門縱向匯總，在公司財(cái)務(wù)部門初步審閱責(zé)任中心預(yù)算草案的上報(bào)材料，如責(zé)任中心的預(yù)算草案與責(zé)任預(yù)算目標(biāo)體系不一致，返回至相應(yīng)部門重新編制；如一致，則由公司財(cái)務(wù)管理中心匯總處理，形成預(yù)算草案總表。3預(yù)算草案總表上報(bào)公司總經(jīng)理辦公會討論，公司總經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。4經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審核后的預(yù)算草案上報(bào)董事會辦公會，如不通過，附修正意見，發(fā)回各責(zé)任中心重新編制；經(jīng)修正后的預(yù)算草案再經(jīng)以上13步驟，如得以通過，形成公司年度預(yù)算案。5公司財(cái)務(wù)管理中心將年度預(yù)算案分解下發(fā)各級責(zé)任中心，作為日常經(jīng)營的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。（三）預(yù)算調(diào)整階段1公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)經(jīng)

35、營環(huán)境等實(shí)際因素的變化，向董事長辦公會提出預(yù)算調(diào)整議案；該議案的提請也可根據(jù)下級各職能產(chǎn)門的預(yù)算調(diào)整申請表提出，該申請須經(jīng)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理崗簽署調(diào)整分析意見，并經(jīng)公司總經(jīng)理審簽通過；2董事長辦公會審議預(yù)算調(diào)整議案，如或通過，則發(fā)出預(yù)算調(diào)整指令。3公司財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整指令，首先調(diào)整預(yù)算目標(biāo)體系，并向各級責(zé)任中心下達(dá)。4各級責(zé)任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目標(biāo)體系，調(diào)整編制責(zé)任中心預(yù)算。5調(diào)整預(yù)算的步驟可參考預(yù)算編制步驟15。三）預(yù)算表編制和填報(bào)說明1. 預(yù)算編制方法根據(jù)公司預(yù)算編制基礎(chǔ)，為了促進(jìn)公司在預(yù)算年度能夠及時按照實(shí)際經(jīng)營狀況的變化情況，實(shí)施適度彈性預(yù)算管理，在預(yù)算編制方法上，

36、采取季度滾動編制方式， 以季度階段性預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)反饋為基礎(chǔ)，及時對預(yù)算年度剩余各季度的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適應(yīng)性修正。季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下：1) 上年末（10月12月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度預(yù)算，同時分解至13月的月度計(jì)劃，并同時估算24季度預(yù)算；2) 第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定2季度預(yù)算，并分解至46月月度計(jì)劃，同時調(diào)整34季度的估算；3) 第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第3季度預(yù)算，并分解至79月月度計(jì)劃，同時調(diào)整第4季度估算；4) 第三季度結(jié)束前（9月中旬）制定第4季度預(yù)算，并分解至1012月月度計(jì)劃；5) 第四季度結(jié)束前（10月）制定下一年度全年預(yù)算和下年度第一季度

37、的季度預(yù)算。以此類推。2. 預(yù)算假設(shè)Ø 預(yù)算假設(shè)指編制預(yù)算時對外部經(jīng)營環(huán)境的基本假設(shè)，由董事長辦公會在經(jīng)營計(jì)的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)公司高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)編制預(yù)算假設(shè)前提，在預(yù)算準(zhǔn)備階段，各責(zé)任中心分解制定責(zé)任目標(biāo)過程中，可對預(yù)算假設(shè)提出調(diào)整建議，董事長辦公會依據(jù)由下至上對預(yù)算假設(shè)的調(diào)整建議，最終決定預(yù)算年度的預(yù)算假設(shè)；Ø 預(yù)算調(diào)整可根據(jù)實(shí)際情況較大偏離預(yù)算假設(shè)而提出，調(diào)整預(yù)算案則可首先調(diào)整預(yù)算假設(shè)；Ø 預(yù)算假設(shè)的主要內(nèi)容：主要產(chǎn)品及原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等；Ø 預(yù)算假設(shè)為

38、預(yù)算案的必要組成部分，與預(yù)算案一同下發(fā)各單位執(zhí)行。3. 預(yù)算表填報(bào)說明² 責(zé)任預(yù)算報(bào)表：一級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為公司損益預(yù)算表（表B1），公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）和公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表B3）；² 數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計(jì)算形成；² 填報(bào)人：公司財(cái)務(wù)部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財(cái)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.2 二級利潤中心² 責(zé)任預(yù)算報(bào)表：二級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為二級利潤中心損益預(yù)算表（表B1）；² 數(shù)據(jù)來源：對于各職能部門為主的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費(fèi)用中心的預(yù)算數(shù)據(jù)直接計(jì)算形成；² 填報(bào)

39、人：利潤中心財(cái)務(wù)部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財(cái)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.3 一級收入中心² 責(zé)任預(yù)算報(bào)表：一級收入中心責(zé)任預(yù)算表為公司銷售收入預(yù)算表（表B4）；² 數(shù)據(jù)來源：由二級收入中心的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計(jì)算形成；根據(jù)營銷計(jì)劃填列；銷售費(fèi)用中的不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人力資源部門的相關(guān)預(yù)算表或附表信息填報(bào)；² 填報(bào)人：公司經(jīng)營部、物資供應(yīng)部分別負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，總經(jīng)理/經(jīng)營部經(jīng)理、物資部經(jīng)理分別負(fù)責(zé)審核3.5 一級生產(chǎn)成本中心² 責(zé)任預(yù)算報(bào)表：一級成本中心責(zé)任預(yù)算表為公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5）；² 數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本預(yù)算表

40、匯總數(shù)據(jù)填列；² 填報(bào)人：公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，總經(jīng)理/制造部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.6 二級生產(chǎn)成本中心² 責(zé)任預(yù)算報(bào)表：二級成本中心責(zé)任預(yù)算表為生產(chǎn)成本預(yù)算表、產(chǎn)品消耗預(yù)算表、生產(chǎn)消耗預(yù)算表、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表（表B501至B504），產(chǎn)品消耗定額附表，以及庫存預(yù)算表（表B702）中除應(yīng)付賬款和現(xiàn)金流以外的項(xiàng)目；² 數(shù)據(jù)來源：由二級生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)成品庫存預(yù)期等情況填報(bào)；各二級生產(chǎn)成本中心的預(yù)算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部、人力資源部的相關(guān)預(yù)算表信息填報(bào)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表中的原材料等物資單價部分，按物資供應(yīng)部的采購預(yù)算單價填

41、報(bào)；產(chǎn)品消耗定額附表制造部按分解的生產(chǎn)成本目標(biāo)負(fù)責(zé)填報(bào)；庫存預(yù)算表由物資供應(yīng)部庫管負(fù)責(zé)人根據(jù)存貨的消耗和存貨預(yù)計(jì)水平等填報(bào)。² 填報(bào)人：二級生產(chǎn)成本中心車間主任/統(tǒng)計(jì)核算人員/庫管負(fù)責(zé)人具體編制，向上由制造部的統(tǒng)計(jì)核算人員匯總，制造部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.7 一級采購成本中心² 責(zé)任預(yù)算報(bào)表：二級采購成本中心責(zé)任預(yù)算表為采購預(yù)算表（表B701），以及庫存預(yù)算表（表B702）中的應(yīng)付帳款項(xiàng)及現(xiàn)金流部分；² 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)生產(chǎn)成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫存預(yù)算水平填報(bào)預(yù)算采購量；根據(jù)預(yù)算假設(shè)和對預(yù)算年度原材料物資的價格預(yù)期填報(bào)采購價；根據(jù)物資的付款預(yù)計(jì)情況和結(jié)算政策

42、填報(bào)應(yīng)付帳款各項(xiàng)；根據(jù)采購物資和付款情況填報(bào)現(xiàn)金流；² 填報(bào)人：一級采購成本中心統(tǒng)計(jì)核算人員負(fù)責(zé)具體編制，同時要匯總采購成本中心責(zé)任以外的，采購物資供應(yīng)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核；向上由公司財(cái)務(wù)管理中心匯總，匯總數(shù)據(jù)為公司總經(jīng)理預(yù)算目標(biāo)。3.8 各級費(fèi)用中心² 責(zé)任預(yù)算報(bào)表：各級費(fèi)用中心責(zé)任預(yù)算表為管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、工資預(yù)算表（表B8至B10）；² 數(shù)據(jù)來源：各職能部門根據(jù)部門規(guī)章制度、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、可控費(fèi)用的預(yù)期發(fā)生等填報(bào)管理費(fèi)用預(yù)算表中的可控部分；管理費(fèi)用預(yù)算表中的不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部、人事部的相關(guān)預(yù)算表信息填報(bào)；財(cái)務(wù)部根據(jù)融資規(guī)模、融資費(fèi)用的相關(guān)預(yù)算信息填報(bào)；

43、此外其他責(zé)任中心涉及管理費(fèi)用的，單獨(dú)填報(bào)管理費(fèi)用預(yù)算表以全面匯總；人事資源部負(fù)責(zé)按各級利潤中心填報(bào)的新增員工計(jì)劃表，綜合平衡后形成員工人數(shù)和工資水平預(yù)期，據(jù)此填報(bào)工資預(yù)算表，并形成相關(guān)數(shù)據(jù)附件。² 填報(bào)人：各費(fèi)用中心負(fù)責(zé)具體編制，向上由財(cái)務(wù)部匯總，本部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。工資表由人事資源部負(fù)責(zé)填報(bào)，并向財(cái)務(wù)部匯總。² 編制說明：費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)格采取零基預(yù)算的方法，即所有付現(xiàn)費(fèi)用（不包括職工工資和福利）預(yù)算年度的標(biāo)準(zhǔn)制定不在上年基礎(chǔ)上按遞增方式獲得目標(biāo)數(shù)據(jù)，而是根據(jù)各業(yè)務(wù)或職能部門本年度的實(shí)際費(fèi)用節(jié)約目標(biāo)、費(fèi)用開支性質(zhì)和方式、費(fèi)用開支依據(jù)的經(jīng)濟(jì)分析，以及對有關(guān)經(jīng)濟(jì)行為等的預(yù)計(jì)情況，重新

44、設(shè)定相關(guān)費(fèi)用開銷定額，或重新根據(jù)經(jīng)營收入等相關(guān)指標(biāo)獲得對費(fèi)用總額的預(yù)期判斷，編制預(yù)算年度費(fèi)用支出的預(yù)算；費(fèi)用預(yù)算按定額控制和非定額控制兩種方式進(jìn)行預(yù)算編制和執(zhí)行控制，列入定額控制的費(fèi)用項(xiàng)由公司財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一規(guī)定，各職能部門根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同可制訂有差異的標(biāo)準(zhǔn)口徑，非定額性質(zhì)的費(fèi)用（主要包括業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)等）可考慮以業(yè)務(wù)規(guī)模為基數(shù)制訂超額遞減的百分比上限。非付現(xiàn)部分的費(fèi)用，如屬于長期資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)攤銷或折舊性質(zhì)的費(fèi)用，按公司執(zhí)行的會計(jì)政策，預(yù)計(jì)該部分費(fèi)用的支出情況。附：付現(xiàn)費(fèi)用的預(yù)算編制方法：單位定額計(jì)算：對業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)等可采取單位定額的方式，以個人/部門為最小費(fèi)用開銷單位，設(shè)定定額，并

45、根據(jù)定額計(jì)算預(yù)算年度的費(fèi)用總開支。總額判斷：廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等以預(yù)算年度的銷售規(guī)模、業(yè)務(wù)量等營業(yè)總量指標(biāo)為基礎(chǔ)，按合理費(fèi)用規(guī)模等原則確定相對比例或其他配比/相關(guān)關(guān)系，從而計(jì)算預(yù)算年度這些費(fèi)用的總開支。3.9 其他² 責(zé)任預(yù)算報(bào)表：其他預(yù)算報(bào)表包括長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表、稅金預(yù)算表、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表、營業(yè)外收支預(yù)算表和公司費(fèi)用攤銷預(yù)算表（表B11至B16）；² 數(shù)據(jù)來源：長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表由財(cái)務(wù)管理中心向公司行政事務(wù)部（須涵蓋下屬技術(shù)部的設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)計(jì)支出數(shù)據(jù)）和融投資部收集預(yù)期數(shù)據(jù)后填報(bào)；其中長期資產(chǎn)預(yù)算表由各級利潤中心填報(bào)新增固定資產(chǎn)/其他長期資產(chǎn)計(jì)劃，

46、由行政事務(wù)部綜合協(xié)調(diào)，形成長期資產(chǎn)預(yù)算表的相關(guān)數(shù)據(jù)附件；稅金預(yù)算表由財(cái)務(wù)部門根據(jù)供銷預(yù)算情況填報(bào)，并向上匯總；公司費(fèi)用攤銷預(yù)算表由財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)公司的費(fèi)用預(yù)算和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)填報(bào)；其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表和營業(yè)外收支預(yù)算表由財(cái)務(wù)管理中心采集相關(guān)數(shù)據(jù)填報(bào)。² 填報(bào)人：財(cái)務(wù)部門根據(jù)分工具體編制，向上由匯總；財(cái)務(wù)部經(jīng)理和其他主管副總負(fù)責(zé)審核。四）預(yù)算表編制說明表序號編制單位預(yù)算報(bào)表1公司財(cái)務(wù)管理部公司損益預(yù)算表（表B1）公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表B3）公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5）公司銷貨成本預(yù)算表（表B6）注：匯總填報(bào)公司稅金預(yù)算表（表B13）注：匯總填報(bào)公司費(fèi)用分?jǐn)傤A(yù)算表（

47、表B16）2一級利潤中心財(cái)務(wù)部一級利潤中心損益預(yù)算表（表B1）一級利潤中心銷貨成本預(yù)算表（表B6）34一級收入中心一級收入中心銷售收入預(yù)算表（表B4）5公司財(cái)務(wù)部生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B501）注：匯總填報(bào)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表（表B9）稅金預(yù)算表（表B13）其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表（表B14）營業(yè)外收入預(yù)算表（表B15）6各級生產(chǎn)成本中心產(chǎn)品消耗預(yù)算表（表B502）生產(chǎn)消耗預(yù)算表（表B503）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算表（表B504）產(chǎn)品消耗定額附表庫存預(yù)算表（表B702）7一級采購成本中心采購預(yù)算表（表B701）8各管理費(fèi)用中心管理費(fèi)用預(yù)算表（表B8）9公司人力資源部公司人員及工資預(yù)算總表（表B10）注：匯總填報(bào)10

48、11公司行政事務(wù)部長期資產(chǎn)預(yù)算表（表B11）12公司融投資部投融資預(yù)算表（表B12）四）預(yù)算調(diào)整說明1. 預(yù)算調(diào)整的權(quán)限Ø 公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、實(shí)際經(jīng)營環(huán)境與預(yù)算假設(shè)的偏差、公司經(jīng)營目標(biāo)變更、董事會追加預(yù)算年度經(jīng)營任務(wù)、突發(fā)事件等因素，可向董事長辦公會提出預(yù)算調(diào)整議案；Ø 各部門也可提出預(yù)算調(diào)整申請，經(jīng)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理崗簽署分析意見后，經(jīng)報(bào)公司總經(jīng)理辦公會審批，審批通過后可由總經(jīng)理辦公會向董事長辦公會提出預(yù)算調(diào)整議案；Ø 董事長辦公會決定是否調(diào)整預(yù)算，并下達(dá)預(yù)算調(diào)整指令，公司財(cái)務(wù)管理部根據(jù)指令編發(fā)預(yù)算調(diào)整通知書。2預(yù)算調(diào)整期間Ø 一般半年度為

49、預(yù)算常規(guī)調(diào)整期間，半年度預(yù)算總結(jié)時，根據(jù)對當(dāng)年實(shí)際經(jīng)營狀況的重新判斷，由董事長辦公會牽頭，可對下半年預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，組織全面的預(yù)算調(diào)整工作；Ø 常規(guī)調(diào)整以微調(diào)為主，如個別項(xiàng)目調(diào)整，個別產(chǎn)品品種調(diào)整，個別部門費(fèi)用調(diào)整等。Ø 但常規(guī)調(diào)整也可能涉及全面調(diào)整，即對產(chǎn)供銷、資金、費(fèi)用、固定資產(chǎn)等各項(xiàng)目在公司內(nèi)進(jìn)行全方位調(diào)整。2.2 非常規(guī)調(diào)整非常規(guī)調(diào)整由非常規(guī)事件引發(fā)，在任何堅(jiān)持原預(yù)算方案將嚴(yán)重偏離實(shí)際經(jīng)營的情況下，都可提出預(yù)算調(diào)整，但必須嚴(yán)格首先由總經(jīng)理辦公會收集信息詳細(xì)論證，再報(bào)批董事長辦公會。3. 預(yù)算調(diào)整相關(guān)表格預(yù)算調(diào)整申請表申請部門： 責(zé)任中心代碼： 年 月 日預(yù)算項(xiàng)目預(yù)

50、算數(shù)預(yù)算增減額預(yù)算增減幅度調(diào)整原因部門負(fù)責(zé)人： 財(cái)務(wù)部預(yù)算管理崗分析意見：公司分管副總意見：總經(jīng)理辦公會意見：董事長辦公會意見：預(yù)算調(diào)整通知書 年 月 日 申請部門：責(zé)任中心代碼：預(yù)算項(xiàng)目：原預(yù)算數(shù)預(yù)算增減額調(diào)整后預(yù)算數(shù)財(cái)務(wù)管理部部預(yù)算管理崗簽字財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字：六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控1.1 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)及職責(zé)² 各責(zé)任中心/各職能部門是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)；² 實(shí)際經(jīng)營活動嚴(yán)格執(zhí)行分解的預(yù)算案各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；² 預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人是各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人/各職能部門的負(fù)責(zé)人。 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)及職責(zé)1） 預(yù)算監(jiān)控包含以下方面的內(nèi)容：² 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控：對實(shí)際運(yùn)營中各單位執(zhí)行預(yù)算情況的監(jiān)控；² 預(yù)算制度性監(jiān)控：對預(yù)算體制的合理性、運(yùn)行有效性、效率性等進(jìn)行整體制度性監(jiān)控。2）預(yù)算執(zhí)行實(shí)行四級監(jiān)控：² 一級監(jiān)控為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)自控，由各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人/各職能部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行督促和控制，根據(jù)本部門的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出，努力達(dá)成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤指標(biāo)；² 二級監(jiān)控為財(cái)務(wù)部門審核監(jiān)控，由財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理崗依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)框架下運(yùn)營；²