1、組織優(yōu)化方案企業(yè)發(fā)展的成功與否和企業(yè)組織體系及組織架構(gòu)方式有很大的關(guān)系，調(diào)整組織構(gòu)架是否必要的前提是進(jìn)行組織分析， 而組織分析的目的就是要判斷目前企業(yè)組織運(yùn)行的狀況以及存 在的問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出組織優(yōu)化的改革方案，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。一、公司組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷回顧人力資源部全員通過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，在經(jīng)過(guò)調(diào)研和診斷分析后，得出如下結(jié)論：公司目前仍沿用市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境較好情況下的組織結(jié)構(gòu)，存在著很大的弊端，已不能適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。其具體表現(xiàn)如下：（1 ）、人治重于法治，管理觀(guān)念和管理作風(fēng)缺乏職業(yè)化；（2）、組織機(jī)構(gòu)臃腫、龐大、部門(mén)繁多，導(dǎo)致管理效率低，管理費(fèi)用大；（3）、管理幅度與

2、管理層次不清、部門(mén)職責(zé)權(quán)不明確，職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)不對(duì)等，導(dǎo) 致相互扯皮、推諉，效率低下；（4）、職能設(shè)置重心不突出，市場(chǎng)為導(dǎo)向的職能不健全，戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù) 研發(fā)、人力資源等支持性職能缺乏；（5）、缺乏有效的溝通渠道和溝通機(jī)制，橫向協(xié)調(diào)不順暢；（6）、內(nèi)部控制體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整，企業(yè)管理漏洞很多，導(dǎo)致資源流 失?？傊?，企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)不能對(duì)快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境形成有力支持，因此，必須對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整建議方案1、組織設(shè)計(jì)的原則（1 ）、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則；（2 ）、層級(jí)清晰原則；（3 ）、授權(quán)到位原則；（4 ）、統(tǒng)一指揮原則；（5 ）、權(quán)責(zé)

3、對(duì)等原則；（6）、精干高效原則。2、組織設(shè)計(jì)的程序（1 ）、職能分析和設(shè)計(jì)：主要分析和確定公司管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計(jì)。(2) 、組織結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)：主要根據(jù)公司戰(zhàn)略的需要，設(shè)計(jì)公司各個(gè)管理層次、部門(mén)、崗位及其責(zé)任、權(quán)力。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織構(gòu)架圖。(3) 、管理規(guī)范的設(shè)計(jì)：主要設(shè)計(jì)管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法。作為管理人員的行為規(guī)范。(4) 、信息溝通方式的設(shè)計(jì)：主要包括信息交流、綜合、協(xié)調(diào)、控制等方式和制度的設(shè)計(jì)。(5) 、運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)：主要包括公司各職能管理相關(guān)的規(guī)章制度。3、組織設(shè)計(jì)的要點(diǎn)(1) 、組織目標(biāo)明確：良好的組

4、織設(shè)計(jì)可使組織內(nèi)部各部門(mén)在企業(yè)戰(zhàn)略和整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自的職能管理目標(biāo)。(2) 、保證組織成長(zhǎng)：組織設(shè)計(jì)要充分考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與持續(xù)成長(zhǎng)。(3) 、權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)不清或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、易導(dǎo)致推委、扯皮現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。(4 )、指揮的統(tǒng)一性：一人如同時(shí)接受兩位以上主管領(lǐng)導(dǎo)，將使其產(chǎn)生無(wú)所適從的感覺(jué)，必然導(dǎo)致管理的混亂，降低組織的效率。(5)、組織的均衡性：考慮各部門(mén)業(yè)務(wù)量的相對(duì)均衡，將有助于內(nèi)部的平衡和分工。4、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議組織設(shè)計(jì)與調(diào)整的任務(wù)是要確定在組織內(nèi)如何科學(xué)地劃分部門(mén)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)考慮需要設(shè)計(jì)多少個(gè)管理層次，以及如何處理集權(quán)

5、與分權(quán)的關(guān)系等。根據(jù)以上組織設(shè)計(jì)原則和工作程序，我們通過(guò)與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)討論、溝通和論證，結(jié)合企業(yè)實(shí)際和未來(lái)發(fā)展情況，提出以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議：(1 )、按照現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范要求，設(shè)計(jì)公司的治理結(jié)構(gòu)和管理層級(jí)如今效益明顯下滑，勢(shì)必造成督促公司治理的規(guī)范化進(jìn)程。按照我國(guó)公司法規(guī)定，有限公司的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)(或股東代表大會(huì))；股東大會(huì)下設(shè)董事會(huì)，作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)；由董事會(huì)聘任總經(jīng)理、副總經(jīng)理等組成公司經(jīng)營(yíng)班子(是一種委托代理關(guān) 系);以總經(jīng)理為代表的經(jīng)營(yíng)班子對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)負(fù)全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。公司的管理層級(jí)可表示如下： 以董事長(zhǎng)為代表的董事會(huì)為公司的決策層； 以總經(jīng)理為代表的經(jīng)營(yíng)

6、班子為公司的管理層； 以各職能管理部門(mén)和業(yè)務(wù)單元為主的執(zhí)行層。（2）、從公司未來(lái)發(fā)展需要出發(fā)，建立和完善公司的戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)考慮到企業(yè)面臨的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)日益加大。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的科學(xué)決策提出了更高的要求。競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，決策的復(fù)雜性在不斷增加，而正確決策源于掌握客觀(guān)、充分的內(nèi)外 部信息；源于科學(xué)合理的決策程序；源于集體智慧的有效集中和高層決策者的開(kāi)拓精神、能力、膽略、意志和信心。為了加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理的職能，為此在設(shè)計(jì)公司新的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，增設(shè)了企劃部，主要承擔(dān)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理的職能。同時(shí)建議在公司董事會(huì)下設(shè)立企業(yè)戰(zhàn)略決 策委員會(huì)。企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)由董事會(huì)或董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，其

7、成員有企業(yè)有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)及部分職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，以及若干名經(jīng)驗(yàn)豐富、專(zhuān)業(yè)熟練的同志，還應(yīng)請(qǐng)12名外部專(zhuān)家。該委員會(huì)是介于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人與職能部門(mén)之間的一個(gè)橋梁。其主要工作就是組織制定和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃、 項(xiàng)目引進(jìn)、項(xiàng)目投資與開(kāi)發(fā)、 重大技改技措、資本投向等企 業(yè)重大事項(xiàng)的決策建議，當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主要參謀。（3）、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品研發(fā)功能，逐步建立起“啞鈴型”的組織 結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的核心，企業(yè)必須重視和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作（包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、 品牌戰(zhàn)略、市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究、市場(chǎng)信息的搜集與反饋、市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)定位、市 場(chǎng)開(kāi)拓、客戶(hù)服務(wù)等）。公司目前在這方面存在明顯

8、的缺陷，表現(xiàn)為重推銷(xiāo)而忽視營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng) 銷(xiāo)方面既沒(méi)有專(zhuān)人，也缺乏營(yíng)銷(xiāo)的意識(shí)， 這對(duì)樹(shù)立企業(yè)形象和品牌形象，提高市場(chǎng)占有率帶來(lái)一定的影響。為此，建議新設(shè)營(yíng)銷(xiāo)策劃主管崗位，負(fù)責(zé)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策劃。產(chǎn)品創(chuàng)新是提高企業(yè)核心能力和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。公司近幾年來(lái)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了大量工作，取得了一定的實(shí)效，目前在行業(yè)具有菜系最全、質(zhì)量最穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)。 但是還應(yīng)清醒地看到，屬于企業(yè)自有、原創(chuàng)的技術(shù)還不多，大部分新產(chǎn)品的研發(fā)，目前還談不上 真正意義上的研發(fā)。企業(yè)在技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新方面還有相當(dāng)大的差距，為此建議組織有能力的研發(fā)小組，研發(fā)小組主要承擔(dān)全公司的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝以及產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)的研制工作，把原分散

9、在其他部門(mén)的研發(fā)職能和相關(guān)人員、設(shè)施集中到研發(fā)中心統(tǒng)一進(jìn)行管理， 并要從人力、財(cái)力、物力方面加大投入力度。（4 ）、加強(qiáng)戰(zhàn)略性人力資源管理職能人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中具有相當(dāng)重要的地位，人力資源已成為企業(yè)的一項(xiàng)最重要的資源，也是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要因素。因此公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須轉(zhuǎn)變觀(guān)念，通過(guò)本項(xiàng)目的實(shí)施，把傳統(tǒng)的勞動(dòng)工資管理，轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略性人力資源管理上來(lái)。為此，建議將人力資源部上調(diào)至總公司，統(tǒng)籌考慮和負(fù)責(zé)全公司的人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作。（5 ）、本著“精干、高效”的原則，對(duì)一些管理職能相近的部門(mén)進(jìn)行了重組與合并為了提高辦事效率，減少管理層次，把采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)直接轉(zhuǎn)為質(zhì)量部直屬管理；視頻監(jiān)控 并入安

10、防部；各分店工程人員由總工程師管理；摘菜、洗碗、鐘點(diǎn)工、布草房、景觀(guān)、保潔 合并為綜合服務(wù)部；樓層管理并入客服部管理；店長(zhǎng)助理根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況適時(shí)增減編制。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)圖見(jiàn)附表1各職能部門(mén)崗位設(shè)置與定編定員建議如下：1 ）高層領(lǐng)導(dǎo) 定員 6人董事長(zhǎng)1人執(zhí)行總經(jīng)理1人執(zhí)行副總經(jīng)理 1人營(yíng)銷(xiāo)副總1人質(zhì)量副總1人財(cái)務(wù)總監(jiān)1人2）職能管理部門(mén)負(fù)責(zé)人 9人行政總廚1人總工程師1人客服經(jīng)理1人迎賓經(jīng)理1人市場(chǎng)經(jīng)理1人倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理1人采購(gòu)經(jīng)理1人人資經(jīng)理1人3） 分店及職能部門(mén)配置人員根據(jù)組織構(gòu)架自行統(tǒng)籌（見(jiàn)附表2），經(jīng)人力資源部審核意 見(jiàn)，執(zhí)行總經(jīng)理審批，董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。如有調(diào)整與此流程一致。4）傳菜、

11、服務(wù)員崗位定編根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部計(jì)劃設(shè)定的營(yíng)業(yè)額度，由財(cái)務(wù)核算人均銷(xiāo)售額度出人工控制成本而定，即編制由市場(chǎng)定。（這方面操作難度較大，需財(cái)務(wù)、店長(zhǎng)、人事共同完成，確保人員夠用的前提原則合理搭配）（6）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整直接關(guān)系著權(quán)力的再分配、人事調(diào)動(dòng)、利益重組等敏感性極強(qiáng)的問(wèn)題。因此工作中要強(qiáng)化對(duì)公司廣大干部職工的培訓(xùn)教育，要使大家了解改革的必要性，成為改革的積極參與者。 否則即使方向正確， 在實(shí)踐中也往往會(huì)遇到極大的阻力， 甚至負(fù)面效應(yīng) 占了上風(fēng)，從而大大增加改革的難度和成本。小結(jié)：總的原則是集中權(quán)責(zé)，提高管理能力。優(yōu)化現(xiàn)有管理人員與服務(wù)人員職務(wù)清晰度上的分辨和使用配置的科學(xué)可控管理。三、公司職權(quán)劃分規(guī)定企

12、業(yè)的優(yōu)化目標(biāo)確定后，要使目標(biāo)順利高效完成，必須注意堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原 則。各級(jí)管理者要承擔(dān)組織任務(wù)，自然需要承擔(dān)對(duì)應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力。通過(guò)分權(quán)，最高管理層 可以更多地關(guān)注企業(yè)的發(fā)展方向和總體戰(zhàn)略，并通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部控制和信息系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)過(guò)程的監(jiān)控，以此來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。1、公司授權(quán)原則（1 ）、統(tǒng)一指揮原則：在授權(quán)過(guò)程中，要求一人只對(duì)一人負(fù)責(zé)、一人向一人匯報(bào)工作的原則，不能出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，以免使下級(jí)無(wú)所適從，造成公司指揮和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的混亂。（2）、逐級(jí)授權(quán)原則：公司內(nèi)部的授權(quán)，應(yīng)從最高層開(kāi)始，自上而下地逐級(jí)授權(quán)，直至 最基層組織單元，不能出現(xiàn)越級(jí)授權(quán)現(xiàn)象。（3）、職權(quán)明確原則

13、：公司各個(gè)組織層級(jí)的職權(quán)，包括已授出和未授出的職權(quán)，都必須 非常明確，應(yīng)采取書(shū)面形式予以公布。（4）、職責(zé)與職權(quán)對(duì)等原則：職責(zé)是完成任務(wù)的義務(wù)，職權(quán)是執(zhí)行任務(wù)的權(quán)力，兩者必須相稱(chēng)和對(duì)等。行使職權(quán)的同時(shí)就應(yīng)當(dāng)負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。把職責(zé)交給下級(jí)的同時(shí)要給予下級(jí)履行職責(zé)的相應(yīng)的職權(quán)。要避免有權(quán)無(wú)責(zé)或有責(zé)無(wú)權(quán)現(xiàn)象的發(fā)生。（5 ）、職權(quán)絕對(duì)性原則：公司上級(jí)授權(quán)給下級(jí)后，并沒(méi)有減輕上級(jí)的責(zé)任。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)人員的行為是負(fù)有責(zé)任的。上級(jí)雖然授權(quán)給下級(jí)，但又保留著收回授權(quán)的權(quán)利。（6）、例外管理原則：在一般情況下，依據(jù)已有的規(guī)定由各級(jí)組織（管理人員）行使自己的職權(quán)并履行自己的職責(zé)。但是，在例外的特殊情況下，可由上

14、級(jí)來(lái)處理意外出現(xiàn)的問(wèn)題。這樣，既能保證穩(wěn)定性的正常管理工作，又能應(yīng)付特殊性的例外管理工作。2、職權(quán)劃分辦法（1 ）、公司組織系統(tǒng)分為：董事長(zhǎng)、執(zhí)行總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、一 般管理人員（領(lǐng)班、班長(zhǎng)）共 6個(gè)層級(jí)。各層級(jí)人員的職責(zé)與職權(quán)詳見(jiàn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)。（2 ）、各層級(jí)人員授權(quán)范圍分為下列四項(xiàng)：經(jīng)辦、主辦或提出 指該事項(xiàng)應(yīng)由該層級(jí)人員負(fù)責(zé)辦理或由其負(fù)責(zé)提出；復(fù)核指該事項(xiàng)應(yīng)由下一級(jí)人員提出后，由該層級(jí)人員進(jìn)行復(fù)核后轉(zhuǎn)上一級(jí)；審核 指該事項(xiàng)應(yīng)由下一級(jí)人員復(fù)核后，由該層級(jí)人員負(fù)責(zé)審核后轉(zhuǎn)上一級(jí)；核準(zhǔn)或?qū)徟冈撌马?xiàng)由下一級(jí)人員審核后，由該層級(jí)人員做最后決定而付諸實(shí)施。（3）、職務(wù)說(shuō)明書(shū)所列的

15、責(zé)權(quán)，各層級(jí)人員均應(yīng)切實(shí)負(fù)責(zé)辦理，不可借詞推諉。實(shí) 施時(shí)，如遇困難或特殊事項(xiàng)發(fā)生，需向上一級(jí)主管人員請(qǐng)示后處理；（4）、本規(guī)定采用列舉方式，其未列舉的事項(xiàng)，如已在公司各項(xiàng)規(guī)章制度或其他規(guī)定中 有所規(guī)定者，按其中規(guī)定辦理，無(wú)規(guī)定者，可由部門(mén)經(jīng)理或直線(xiàn)單位負(fù)責(zé)人酌情辦理；（5）、任一事項(xiàng)，凡涉及兩個(gè)以上部門(mén)的職責(zé)者，應(yīng)送各有關(guān)部門(mén)會(huì)核后處理。（6）、有關(guān)公司重大目標(biāo)、政策、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、定額及重要人事事項(xiàng)，應(yīng)經(jīng)總經(jīng)理商討后，呈請(qǐng)董事長(zhǎng)核定、批準(zhǔn)。四、公司基本組織規(guī)定（1 ）、本規(guī)定的目的是：通過(guò)明確規(guī)定公司組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)分擔(dān)以及職務(wù)權(quán)限與責(zé)任， 保證公司組織的規(guī)范化和高效運(yùn)行。（2 ）、公司的業(yè)務(wù)全部按照下列原則執(zhí)行： 批示、指示和命令全部按照指揮系統(tǒng)，自上而下，逐級(jí)下達(dá)（不得越級(jí)）； 各部門(mén)在明確界定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的指示與命令，順利完成各項(xiàng) 業(yè)務(wù)；跨部門(mén)的業(yè)務(wù)，相關(guān)部門(mén)必須積極主動(dòng)聯(lián)系，有效地協(xié)調(diào)解決，不允許出現(xiàn)任何妨礙 業(yè)務(wù)工作順利完成的言行；執(zhí)行情況與結(jié)果，必須及時(shí)、準(zhǔn)確和全面的逐級(jí)上報(bào)（不得越級(jí)）；（3 ）、權(quán)限行使必須按下列原則進(jìn)行權(quán)限的行使者：權(quán)限原則上由直線(xiàn)指揮系統(tǒng)的各級(jí)管理者行使；但是，在必要的情況下,可以把一部分權(quán)限委讓給非直線(xiàn)管理者