1、商品績效考核與管理問題能夠緊密聯系實際，并給實際正確指導的理論才是“好理論”。本文從解剖具體經營案例入手，深入淺出地解析了商品績效掌握和管理中的難題。 相關案例 山東連鎖超市公司為山東省知名超市集團，擁有數十家超市門店，2002年度銷售額達數億元。涵蓋業態為傳統食品超市、生鮮加強型超市、大型綜合超市、區域購物中心。 在2002年度對該公司進行現場分析與培訓過程中，發現該公司對商品的日常管理，一方面出現效率低下、庫存周期長、缺貨率高的局面，另一方面賣場的商品排面控制混亂，出現典型的“劣品逐良品"局面，某些品類如土鍋，商品又多又全，而另外一些品類，如炒鍋，商品又少又貴，排面分配極不合理，

2、采購總部/營運總部試圖參照國外通過商品陳列配置表，結果卻是費力不討好，因為在歐美，人家是用等貨架管理軟件來做的，而當前國內是用手工去畫商品陳列表的，這樣采購部每個月引進/淘汰數百個單品，所有門店幾乎所有貨架的排面配置都要重新調整，這對該連鎖超市來說，無異于癡人說夢，于是商品配置表在新店開業時湊合湊合，一旦開業后因為跟不上商品更新速度即成為廢紙一張。該公司當前遇到的問題是，在推行商品配置表管理不可行的背景下，怎樣才能優化排面商品配置？典型表現如下： 公司管理總部下發了一份文件。為保證公司達成年度目標，公司開始實行嚴格的管理制度，所有商品按銷量分為三級，銷量排行前20為A類商品、排行20至85為B

3、類商品，剩余為C類商品。公司對A級商品實行政策性保護：商品陳列貨位優先、商品促銷堆頭優先、訂貨及庫存控制優先、采購資金優先例如其中一項規定為“督導在檢查門店時，若發現A級商品缺貨，責任人為門店店長，扣10元/單品（訂貨未到則相應扣采購配送人員）"。營運/采購執行后出現問題一大堆，主要表現為按銷量排出來的A級商品都是如355可口可樂、250伊利純牛奶、400飄柔之類的“毛利率極低"的商品，公司把有限的賣場、有限的資金、有限的精力全部向這些不賺錢的商品傾斜，久而久之成了名副其實的“免費搬運工"。 排面調整怎么控制？根據什么來判斷哪些商品的貨架排面大了，哪些商品的貨架排

4、面該縮小了，哪些部門下個月采購談判時應重點引進商品，哪些部門下個月采購談判時應重點刪減單品縮減排面？比如下面例子中，我們根據什么來判斷家居部炒鍋是應該增加商品擴大排面還是應該進一步縮減商品和排面？土鍋類是否應縮減商品品種？等等。該公司每月在月底盤點之后，曾明文要求各部門進行商品陳列面積、占有貨架空間等調整，問題是各部門的經理不清楚該根據什么去調整，結果公司的規定形同虛設，采購/門店還是按照自己的感覺去做事，盤點結果的運用也僅限于損耗監控，結果該擴大排面的沒擴，該縮小排面的沒縮減。 診斷分析 管理。這家公司提出的問題很具代表性。在當前接近100的商品供過于求的買方市場條件下，超市商品經營必然出現

5、的一種現場：好賣的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好賣。超市管理要求我們實行管理，如果我們按照銷售額、銷售量排行，則A類商品周轉快、毛利低，我們超市也就成了“免費搬運工"，而若按照毛利額、毛利率排行來找A類商品，則易出現周轉慢的死貨、庫存一大堆的無奈局面。其核心問題是我們應該根據什么來評估商品績效的問題，通俗點說就是我們應該根據什么來尋找重點商品的問題。我們先來看第一個問題： 什么商品是我們應該重點監控的呢？關心股市的朋友都知道，所有上市公司的評估指標中有一項關鍵的指標（投資回報率指標）。對于商品經營來說，進行商品經營做買賣的直接回報就是毛利額，投進去的成本賺回來多少毛利，而零售

6、業投入的商品成本很抱歉！ 就是商品的平均庫存，所以對于超市行業來說，我們尋找A類重點商品的指標就是商品的庫存投入的毛利回報，這個指標，即商品毛利回報率（毛利回報率=毛利額/平均庫存額）。因為對零售業來說，它代表著我們的商品是投入100萬元的庫存成本，賺回1萬元，還是投入10萬元的庫存成本，賺回來1萬元的問題。 鑒于商業經營的最終效益指標為投資回報率問題，目前美國哈佛大學商學院在其教學中，全力推廣毛利回報指標方式，因為對零售業來說，賣得好的商品不一定是A類商品，因為它們可能毛利回報極低；而毛利率、毛利額高的商品也不一定是A類商品，因為它們可能造成一大堆死庫存壓住資金。 毛利回報率可能比較難以理解

7、，我們可以針對超市行業特征進行一些分析，毛利回報率=毛利額/平均庫存額=（毛利額/銷售額）×（銷售額/平均庫存額）=毛利率×周轉率。毛利率代表商品進銷毛利的高低，周轉率代表商品好不好賣，商品的毛利率與周轉率之間相乘的效益高低，即代表毛利回報率的高低。 因為毛利率、周轉率這兩個數據都屬于零售業的盤點常用數據，因此我們可以根據月度盤點時得出的毛利回報率指標，對商品進行排行，選出A類商品進行采購資源、賣場資源、財務資源的傾斜性保護和支持，避免眉毛胡子一把抓或干脆抓錯的局面。 部門/品類管理。下面我們來談談第二個問題：我們根據什么來判斷哪類商品應該擴大或縮小排面和庫存，當然是根據商

8、品經營產生的績效。我們以前常用的一個簡單績效指標是“米效或坪效"，這是以商品銷售額除以賣場面積為基礎的，現在我們知道商品的績效并不是簡單的商品賣了多少，因為很可能這類商品毛利額極低，或是庫存占用資金一大堆，或是根本就是庫存周轉有問題所以我們一般建議在每個月月底盤點結束后，評估商品在賣場的績效，準備調整排面時，不應簡單地考慮米效，而是應以毛利回報指標為核心。 針對部門的賣場面積調整。按部門進行毛利回報率的排行，并進行分析，對于值的C類部門，要求部門主管（采購營運），擬定如何提升毛利額的行動計劃，并以一月為限，若下月還是處于C類，因為超市的平均庫存集中表現為排面庫存，責成部門主管縮減該部

9、門排面面積。 針對品類（大中小分類）的賣場貨架調整。如上例，在月底盤點結束后，家居部門主管對廚房用品部門中分類土鍋、炒鍋、壓力鍋、燜燒鍋等進行毛利回報率指標排行，并進行分析，對于C類品類，如上例中的土鍋類，進行壓縮平均庫存處理，即壓縮排面刪減單品；而對于的A類品類，如炒鍋類，則相應增大排面增加單品。 針對廠商買貨架的商品調整。鑒于當前商品的同質化、廣告效應、品牌效應的減弱，以絲寶、寶潔、美的等為代表的廠商，開始大規模實施終端制勝策略，如美的2001年度終端營銷預算超過2億元人民幣，在超市賣場買貨架成了廠商終端戰略的重要一步。一進日化區賣場，滿眼都是飄柔、海飛絲、潘婷等品牌的大規模排面陳列，甚至

10、某些新品牌為了打好賣場戰役，也開始大規模買終端貨架，結果在采購部似乎收取了一筆通道費，而在賣場卻留下了一大堆后遺癥無謂增大庫存、拉長周轉天數、浪費有限貨架資源等，處理方法同上述品類賣場貨架調整。 超市的商品管理核心有三：其一在于如何通過有效控制商品構成，避免出現“好像什么都能賣一點，但又好像什么都不好賣"的局面，因為如果出現這種情況，表明我們的賣場商品已陷入“超市商品管理百貨店化"的誤區了；其二在于如何以最小的商品成本庫存資金占用，獲得最大的商品經營回報，因為商品經營的要義，本來就是簡單的“投資回報問題"，我們的商品經營付出的成本與商品獲得毛利之間的回報是否合理；其三如何通過管理抓住重點，因為超市經營的商品成千上萬，我們不可能也沒有必要做到每一個商品都不缺貨，每一個商品都成為我們重點管理的對象，但我們如果A類商品一開始就抓錯了，出現的問題可能會更麻煩。 當然從商品經營本身獲利，僅僅是連鎖超市經營的目標效益之一。對于連鎖超市來說，廠商品牌商品進銷差價的利潤越來越薄，因此要求我們一方面通過商品構成管理分析模式、商品的考核指標體系的運用，提升商品本身經營效益；另一方面則是通過有效控制賣場大中小分類商品的庫存天數，如制定如何判斷哪類品類商品庫存過大或過小的指標、制定缺貨控制系統、庫存預警模式、負庫存分析模式等，達到有效提升商品周轉效率、提升商品