1、文檔資源內容摘要：家族企業的成長過程是其內部治理不斷演進和優化的過程,內部治理的演進對家族企業的成長具有鮮明的積極意義.家族企業成長中,企業內 部治理隨企業資本規模的擴大,遵循從業主治理到家族治理、泛家族治理再到職 業化治理演進的邏輯次序.家族企業在不同的生命周期階段其內部治理應適時演 進與優化,否那么其進一步開展將受到制約.關鍵詞：家族企業內部治理演進家族企業內部治理演進的案例分析家族企業是世界上普遍存在的一種企業形式,從規模上看,既有位居世界500強前列的巨型跨國企業,也有一般的街頭小店.家族企業能否成長為大企業,與 企業所具有的產業特征、所處的外部環境及自身的內部因素有較大的關系.單從

2、內部治理這一角度來看,家族企業的成長過程必然是一個其內部治理不斷演進和 優化的過程,企業的內部治理如果不能與企業的開展階段相適應,必將制約企業 的開展,甚至可能使其走上末路.美國汽車業的巨頭一一福特公司的一段開展歷 程提供了這方嫻囊桓甯滸咐 ?br>20世紀初,福特公司曾是在美國汽車行業占據絕對優勢的大公司.1914年,該公司擁有13000名生產員工,汽車年產量到達 26.7萬輛,占據美國汽車市場 48%勺份額,月贏利額到達 600萬美元.在隨后的 年份中,其汽車產量一度到達美國汽車總產量的2/3 o這一切主要得益于老亨利？福特汽車流水線的創造與使用,大大降低了當時T型車的價格,擴展了汽

3、車消費市場.但是,在其繁榮的背后,福特公司的超級壟斷地位,在 20世紀20年代以后受到了由美國29家汽車廠商聯合組成的通用汽車公司的嚴峻挑戰.在阿爾弗萊德、斯隆的領導下,通用公司在內部實行專業化、制度化科學治理的同時,采用了多 品牌、多品種的產品特色化策略,在產品的舒適化、多樣化、個性化上下功夫, 不斷進行產品創新.1924年,通用汽車公司推出了液壓剎車、四門上下、自動排 擋的汽車,并在1929年推出了六缸發動機,其市場份額不斷擴大.面對通用公司 蠶食福特的汽車市場份額的現狀,福特公司希望亨利？福特能及時調整策略,按顧客需求重新設計產品.但福特根本不以為然,很多合理性的建議都遭到了福特的 拒絕

4、,公司仍然繼續生產四缸、雙門、手排擋的T型車.雖然后來由于市場的壓力,福特終于在1936年批準六缸汽車上馬,在 1943年批準液壓剎車上馬,但為時已經太晚.二次世界大戰期間,福特公司的總銷量 下降到只占整個美國汽車市場的1/5左右,1946年公司每月的虧損到達1000萬美元.只是由于福特公司的巨大規模和第二次世界大戰的政府訂貨才使福特公司免 遭倒閉的厄運.福特公司是一個典型的家族企業, 在公司從全盛走上衰退的漫長的 40多年中,亨利？福特持有公司絕大局部股份, 最高時達60%從創立到興盛,亨利？福特功不 可沒,其個人擁有的絕對限制權,保證了指揮系統號令的有效性,創造了福特的 輝煌.但也正是這種

5、沒有受到制約的絕對限制權力,才使福特公司經受了一段從 興盛到衰退的磨礪.從企業治理層面來分析,福特公司成長壯大以后,未能建立與公司開展相適 應的內部治理結構,繼續實行 "*式的家族治理模式,是其由興盛走上衰退的重 要原因01946年,老亨利？福特讓位于其孫子亨利？福特二世.與老福特不同,福特二 世最明智的決定在于打破了福特公司原有家族統治的傳統,從外界聘請優秀的人才出任公司經理.在他的努力下,公司在十年內發生了巨變,于 1956年成為上市 公司.至2001年,福特的年營業額到達了 1624.12億美元,在世界500強中名列 前位.家族企業內部治理演進的內在邏輯內部治理的演進對于家族企

6、業的成長具有鮮明的積極意義,福特公司的興衰 提供的就是一個典型的實際案例.從理論角度加以分析,內部治理演進對于家族 企業的成長具有內在的邏輯必然性.初創期的內部治理資本規模的擴大是家族企業成長的典型標志,家族企業的成長過程也是其資 本規模不斷擴大的過程.資本規模的擴大意味企業內部治理相應變得更復雜,企 業組織結構必須進行適當擴展,內部治理必須進行適時演進和優化.當家族企業處于初創期時,資本規模不大,業務與治理內容相對簡單,創業 者一般會獨攬企業的經營決策大權,實行所有權和限制權兩權合一的業主治理模 式.這種模式最大的特點在于比擬完美地實現了鼓勵與約束的和諧統一,不存在 由于信息的不對稱和契約的

7、不完備性而帶來的委托代理問題.當企業內部專業化治理帶來的收益增加缺乏以彌補由此帶來的代理本錢的提 高時,家族企業不會輕易放棄這種模式.業主治理模式的高效性在企業開展的初 創期得到了充分顯現.在此階段中,即使有少數家庭成員進入企業,也只限于充 當決策執行者和監督者的角色.擴張期的內部治理當家族企業度過了不穩定的初創期后,便進入到迅速擴張的成長期.企業的 資本規模、市場規模迅速擴大,規模經濟效應逐步顯現充分.與此同時企業治理和初創期相比卻更加復雜,難度進一步加大了.此時兩權合一的業主治理模式受 到了極大的挑戰,由于單憑業主個人的智慧、水平、精力、體力、時間以及單個 家庭的力量很難應付急劇擴展的企業

8、的治理需要.在此情況下,創業主必須進行 企業局部限制權的讓渡,進行內部治理的演進與創新,否那么企業將無法正常運轉 甚至只能退回到企業原有規模.在這一階段,企業主對企業局部限制權的讓渡不 是一開始就向非家族成員開放,而是遵循從家族成員“泛家族成員“非家族成員 的先后次序.在成長期的初期,首先是家族成員紛紛進入企業,占據企業的主要 治理崗位,這一階段的內部治理模式一般稱為家族治理.隨著企業的成長,當家族中的治理資源滿足不了企業成長對治理資源的需求 時,與企業主及其家庭有地緣、學緣、友緣等關系的泛家族成員會被接納進入企 業,擔任企業的治理人員,占據企業的局部治理崗位.這一階段的內部治理模式 一般稱為

9、泛家族治理.當然,在成長階段,并不排除職業經理人進入家族企業, 但家族治理和泛家族治理是這一階段的主流治理模式.家族治理和泛家族治理模式的主要特點是中高層職位被創業家族成員壟斷, 企業日常生產經營權只限于與作為中高層經理的家族成員分享,重大經營決策權 仍牢牢掌握在創業者手中.與業主治理模式相比,雖然采用這兩種模式的家族企 業的所有權和限制權有所別離, 但在很大程度上仍然是對應并集中于創業者手中為適應企業規模的擴大和治理復雜性的增強,家族企業也逐漸形成了科層式 的治理結構,如增加了人事部門、劃分得更為細致的市場營銷部門和現場生產決 策部門等.另外,其內部治理那么主要依靠家族成員長期共同生活形成的

10、一系列非 正式規那么,如家族內部的聲譽機制、利他主義、家長權威來協調企業內部的責權 利的關系成熟期的內部治理隨著家族企業的進一步成長并步入其生命周期的成熟階段,資產規模和市場 規模到達了空前的程度,但同時也面臨市場逐漸飽和、競爭日趨劇烈、企業利潤 越來越薄的現實困難.此時,由于治理的更加復雜性,家族治理或泛家族治理的 模式極可能與這一階段企業的開展不相適應,需要適時推進內部治理結構的變遷內部治理的變遷意味著家族對企業的限制權必須進一步向社會的人力資本開放, 實行專業化、標準化的科層式的治理,企業進入到職業化治理階段,否那么企業將 面臨巨大的治理風險,前面福特公司的案例那么是明證.職業化治理的主

11、要特點在于,盡管創業家族仍掌握企業最終限制權,處于絕對 或相對控股地位,但所有權和限制權較家族治理和泛家族治理相比卻有更大程度 的別離,家族圈子外的中高層職業經理在企業生產經營決策中發揮的作用越來越 明顯,企業科層式治理更加完善.由于大批非家族成員進入企業,存在于家族成員之間的非正式規那么對他們而 言作用非常有限,要求建立正式規那么來標準他們的行為及與家族成員之間的關系, 于是具有法律約束力的明示契約,如公司章程在企業相關利益者的界定上開始發 揮重要作用.家族企業內部治理演進的啟示以上從家族企業成長的三個階段探討了家族企業內部治理演進的邏輯,家族 企業內部治理隨企業資本規模擴大,經由從業主治理

12、“家族治理“泛家族治理 職業化治理的演進次序,符合事物開展的內在邏輯規律.我國家族企業在其成長 過程中,也必隨其開展適時進行內部治理的演進和優化,否那么將制約其開展.在 我國家族企業的開展歷程中,由于內部治理不能隨企業的開展適時演進和優化而導致失敗的例子不勝枚舉.家族企業內部治理的演進是企業成長的內在必然要求,但是卻會受到一系列 因素的制約.一是來自企業內部,二是來自企業外部.從內部來分析,創業家族 擁有企業限制權是家族企業最根本和最核心的特征,家族企業內部治理的演進過 程也是家族企業向非家族成員讓渡企業內部限制權的過程.但是,限制權的讓渡 意味家族利益的重新分配,家族限制權利益的局部喪失,因此,家族企業內部治 理演進還取決于限制權家族的主觀意愿.目前,我國的情況是,民營家族企業更愿意通過向社會開放和分享企業剩余 索取權的方式融通社會財務資本,