1、標桿房地產企業的成本管理隨著中國房地產 市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規范化。在這種形勢下，房地產開發企業要想獲得穩定的經營利潤，除了必須密切關注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用支出。 “利潤銷售收入成本費用 ”這一簡單公式，充分反映了 成本管理的重要性。房地產開發成本是指房地產開發企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地成本（約占項目總成本的30-35%左右）、前期費用（約占項目總成本的2-3%左右）、工程成本（約占項目總成本的50-55%左右）、營銷成本（約占項目總成本的5-8%

2、左右）、管理成本和財務成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較小；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。房地產開發企業項目成本的發生是一個過程，涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷售等開發全過程環節， 因此地產企業的成本控制，就是要在項目開發的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規劃、控制，通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體

3、系以實現企業利潤最大化的目標。1. 如何建立目標成本管理體系？根據我們對 房地產行業 標桿企業的成本管理實踐分析表明，是否有效進行項目目標成本管理是體現房地產開發 企業管理 水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。要建立一個完善的目標成本管理體系，需要明確以下關鍵內容：1 ）根據基于戰略的管控模式建立成本管理體系結構，成本管理體系架構主要應包括：集團和下屬開發企業（區域公司、城市公司或項目公司）的成本管

4、理定位- 職責 - 權責，主要明確企業總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理 業務流程關鍵環節各層級各部門的權責；集團和下屬開發企業成本信息監控手段和明確的監控制度要求，應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。2 ） 制定準確的項目目標成本目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎條件：建立規范化的成本結構體系，全面反映項目各項成本信息；充分的成本信息庫和成本信息數據共享機制；規范化的成本管理流程，定義如何在項目發展階段對“估算成本 ”進行測算，如何在“規劃設計 ”、

5、 “擴初設計 ”、“施工設計 ”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、 施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。以萬科建立目標責任體系為例，萬科原來有一個預決算部（現在大多數房地產開發商也都設有這樣一個部門），沒有成本管理部。1999年，萬科決定把預決算部改成成本管理部。這可以說是萬科在成本管理方面的一次變革。原來，預決算部只側重于做合同的預算、決算和工程招標，而把成本管理方面的屬于財務部，但財務部對具體的工程預決算并不是很懂行，很難完全把握成本管理體系的運作。預決算部 “變成 ”成本管理部之后，職責明顯擴大：除了要繼續負責預決算之外，還要對工程的全過程進

6、行成本管理，包括管理費用，從整個過程來對成本實施動態管理，而不僅僅負責對項目最終的成本進行核算；另外，成本管理部僅僅做好預決算已遠遠不夠，還必須擔當起成本管理當中主要的協調人角色，因為成本管理過程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔當牽頭組織的角色。以前財務管理部門所做的成本管理工作主要側重于事后的成本核算，很難對成本做到實時的調控管理。當然，財務部依然也要承擔相當的成本管理職能，更側重于對整個公司經營成果利潤的把控。這樣，萬科就把與成本管理有關的職責理順為：成本管理部負責對成本進行管理、財務管理部負責對利潤狀況進行管理、銷售部負責對銷售狀況進行管理等。大的框架基本成形之后，再結合設計

7、、工程等專業技術支持部門，整個系統就可以有機地耦合起來。當然以上是萬科成本管理體系最初的發展和變化的情況。近年來，隨著萬科專業化房地產開發戰略的形成和落實，隨著萬科開發規模的日益擴大，萬科集團的成本管理體系的體系架構、權責分配等也逐漸發生著變化，但一個從上至下相對嚴格完善、高效的目標成本管理體系對萬科集團的發展起到了很關鍵的支撐作用。2. 如何將目標成本分解至部門及崗位建立責任成本體系？在明確項目的目標成本的基礎上，還需要通過建立“責任成本體系”來實現落實和考核。“責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本 ”回答的是在 “

8、成本管理相關業務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。“責任成本體系 ”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。責任主體： 按照房地產開發項目拓展論證、規劃設計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應的責任主體，并明確在各業務環節區分主導部門和配合部門；責任范圍：建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍；考核指標： 以定量指標為主。 反饋指標的系列數值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；評價部門： 及時計算并提供反饋指標。在各部門發表自我評價的基礎上，就各責任成本管理結果是否經濟合理，是

9、否符合成本管理宗旨，發表評價意見，并形成系統的項目責任成本分析報告。在實施過程中應該將責任成本體系和企業的績效管理體系有機的結合起來，房地產開發企業責任成本體系的考核指標應該成為績效考核 體系財務成本類指標的核心內容。3. 項目論證階段如何進行成本控制？項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。土地成本主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。在房地產整個開發過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關鍵在于拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。項

10、目論證階段成本控制的重點主要在于以下幾個方面：建立在充分完善成本信息基礎上的對目標地塊準確的成本信息分析；制定適當的土地獲取投標報價策略；建立嚴格完善的項目立項審批權限和流程。例如，某標桿企業對項目拓展論證階段做出如下規定：各單位新項目立項時必須向集團總部提交立項請示和詳細的可行性研究報告，并經集團立項聽證會討論通過。可行性研究報告除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容：成本費用估算和控制目標及措施；投資及效益測算、利潤體現安排；稅務環境及其影響；資金計劃；競投方案（僅限招標、拍賣項目）；投資風

11、險評估及相應的對策；項目綜合評價意見。4. 設計階段如何進行成本控制？設計階段成本控制的重點除了控制好設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準），更主要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。該階段主要從以下幾方面進行控制：設計供應商采購管理：對概念設計、 規劃設計還是一般的裝修設計，均通過規范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過限額設計落實目標成本的要求：在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、 節點設計等對工程造價影響大的內容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；通過規范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計

12、質量：在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款，并載明：設計單位的施工圖預算原則上不得突破我方編制的建造 成本預算 ；通過規范化的設計評審流程來評價各重要設計節點的設計成果質量：如某標桿企業規定總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具設計概（預）算，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的建造成本概

13、（預）算，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計；通過施工圖會審來控制設計質量和工程成本：如標桿企業在施工圖完成后組織由設計、工程、成本人員和監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。5. 工程施工階段如何進行成本控制？工程施工階段成本控制的重點在于工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理、工程進度款管理、設計變更管理、現場簽證管理和工程結算管理。該階段主要從以下幾個方面進行控制：1 ）工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理：在

14、項目前期目標成本已經建立的情況下，成本管理部門應及時對成本測算值作進一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制；明確工程分包、材料設備分級分類采購方式和權限，其中重點是根據所需材料及設備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度；在招標采購過程中，應組織設計、工程、預算、財務四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施

15、工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見；加強工程供應商和材料設備供應商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預審、評估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現充分的市場競爭，最終實現降低成本的目標。2 ）工程進度款管理：嚴格按合同和流程進行工程進度款的支付：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；預算部門整理復核工程價值量；經財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。工

16、程進度款支付達到工程造價85% 時，原則上應停止付款，預留至少10% 工程尾款和5% 保修款，以便掌握最終結算主動權。3 ）設計變更、現場簽證管理：完善設計變更、現場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。4 ）工程結算管理：單項工程和項目竣工必須符合規定的條件，應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交；設計、工程、審算、銷售和物業管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書 ”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署；凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤

17、工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任；工程移交后， 應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂保修協議書 ，以明確施工單位的保修范圍、保修責任( 包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定) 及處罰措施等；采取一次性扣留保修金、自行保修的開發企業，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用；甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中便明確有乙方承擔；成本管理部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算 ”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。在成本管理部門提供的結算資料基礎上，財務部門應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，

18、對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。6. 如何進行有效的簽證管理現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監理單位現場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證的具體審批程序與權限，由各開發企業自行制定。現場簽證必須按當時發生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。 簽證內容、 原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。因業主要求或者因設計不

19、當，確實需要變更設計的，應填寫設計變更審批表并編制預算， 經設計、監理單位和甲方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。7. 營銷階段如何進行成本控制？營銷成本主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。控制營銷成本關鍵還是要提高營銷策劃的水平，使有限的營銷投入發揮最大的效用。在這個階段營銷成本管理的主要措施有以下幾點：結合項目目標成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執行及監督體制。加強計劃及預算編制的準確性、可操作性、有針對性；完善營銷供應商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用

20、競標的方式，謀求各項廣告制作的優質低價，控制廣告制作的費用成本。通過營銷供應商成本信息庫的建立和營銷供應商的評估機制，有效地降低營銷成本。8. 如何進行有效的動態成本管理？動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態，例如，每平方單方綜合造價是多少？我們強調 “在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能

21、，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。動態成本控制主要關注以下幾個方面：以合同管理 為中心：動態成本 = 合同性成本非合同性成本待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其“高變動性 ”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本 ”，如 “政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為 “變更黑洞 ”、“款項超付 ”等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。抓住三條主線：三條主線：“動態成本 ”、“實際發生成本”、“實付成本 ”。“動態成本 ”反

22、映任意時段項目的綜合成本及結構分布；“實際發生成本 ”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本 ”對比可反映出項目整體進度；“實付成本 ”指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本 ”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。建立成本分析預警機制：成本管理部門要建立成本分析預警制度。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合，在項目發展的不同階段根據項目發展的具體情況實時，定期調整成本臺帳，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工后，由財務部門、成本管理部門共同牽頭，對項目開發成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。充分借助信息化手段：動態成本的構成是相當復雜的，為了能實時得到動態成本相關數據，實現成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信