1、WORD格式可編輯初級市場的渠道策略是： 以強勢品類為支點, 以高額利潤為杠桿, 撬動經銷商,迅速建立起 全國性營銷渠道的框架結構,采用粗放式治理方法進行治理.但是,剛剛誕生的渠道網絡是美麗的,也是脆弱的.到了開展階段,是行業生命周期中銜接初級階段和成熟階段的關鍵一環.走得好,企業可以順利進入成熟期,走不好,企業就可能從此夭折, 或使下一段收益最為豐厚的成熟期如曇花 一現,瞬間便墜入死亡終點.到了開展階段,企業經營目標發生了變化,由初級階段的建立市場和建立網絡,變成了搶奪市場份額.在成長階段,企業的目標是搶奪最大化的市場份額.開展階段,由于品類被迅速接受, 新產品的生產由小批量轉為大批量,企業

2、通過生產效率的提升,降低了生產本錢,提升了產品利潤,并由此帶給企業豐厚的回報.但同時,競爭者也 紛紛擠入市場.競爭導致了產品的價格不斷下降,產品價格在渠道中逐漸透明化,這就促使公司希望進一步提升產品的銷量,通過規模經濟的作用, 降低產品本錢,以維持一定的利潤空間.這一切都注定了企業必須在開展階段爭奪市場份額,快速壯大自己,企業的目標就是做大. 那么,如何做大？除了要不斷開發新產品,豐富產品線,打造品牌之外,渠道的爭奪,成了 企業擴大市場份額的關鍵環節.開展階段,企業的渠道策略就是：渠道擴張和再造.一、渠道再造,編織完善的網絡1渠道多元化,建立健全的網絡結構在開展階段,市場增長迅速,企業需要擴大

3、規模,渠道結構會隨著調整.最有效的方法通常是盡可能地使用更多的渠道.在這個階段,企業應該研究每一種可能的渠道,并決定產品是否可以通過該渠道銷售. 同時,企業還要考察潛在可能渠道的全部范圍,盡可能地進入更多的渠道以進入新的細分市場.第一步,穩固原有渠道. 通常情況下,率先進入的渠道往往是適合消費者試用的渠道,例如飲料、果汁、低檔酒等產品通常選擇餐飲渠道作為率先進入的渠道.企業對原有的銷售薄弱的地區,要幫助當地經銷商展開銷售工作,對不合格的經銷商, 企業要迅速尋找新的經銷商,選擇更好的經銷商來做好代替他的準備.第二步,進一步細分渠道,利用某一渠道取得突破的優勢和影響力,進入相關的渠道進行分銷,建立

4、新的分銷渠道,最終達成企業“多產品、多渠道的運作模式.如許多酒類和功能性飲料產品在餐飲渠道取得有效突破后,相繼進入商場、超市和傳統分銷渠道,有的進入KTV等夜店,以期方便老顧客的重復購置和吸引新消費者嘗試購置,到達提升銷量的目的.由于嘗試性渠道雖然在餐飲,但是,隨著產品被消費者進一步接受,大量銷售的渠道往往集中在商場和超市等消費者大量購置的渠道.前些年的酸奶代表品牌“妙士,就是在餐飲渠道獲得了極大的成功.但是目前在許多省市,卻逐步被其他酸奶品牌在商場渠道上,進而在整個市場上所取代.第三步,渠道細分,方便購置：隨著消費者對產品認知度的提升,產品購置的障礙已經不再是品牌、價格等,而是購置的方便性,

5、因此,無論渠道、覆蓋率、購置方式都發生了較大變 化,需要依此建立新的渠道并加大終端覆蓋密度.典型的例子是方便面市場,前幾年人們主要集中在商場、超市渠道購置,目前在許多市場,尤其是大中型城市中,能否在就近的“雞 毛小店買到那么成為提升市場占有率的主要因素.第四步,進入新的細分市場. 充分利用企業的品類第一的優勢,充分利用企業在現有渠道的優勢,開發企業的邊際效應,開發和滿足消費者新的需求,或者開發新的消費群,嘗試進入新的細分市場.例如：強生嬰兒沐浴露,在嬰兒市場取得突破后,再向成人市場滲透,就取 得了不俗的戰績.2、大力開展分銷商,展開“蜘蛛戰役開展階段,企業要進一步擴大銷量,要想把市場進一步做深

6、做透,要把企業的觸角延伸到市 場的每一個角落,單靠一級經銷商網絡是遠遠不夠的,如果沒有二批商的鼎力襄助,整個市場就不能做深做透.在開展階段,很多二批商會參加近來, 并且數量可能會逐漸增加. 公司需要通過擴大現有分 銷商的分銷網絡,來提升他們的銷售水平, 并對他們進行大力扶持, 以實現渠道網絡的健全 和開展.由于許多分銷商與企業沒有接觸過,這就需要公司的業務員從中進行大量的工作, 同時通過業務人員與分銷商下游成員的接觸,實現企業對整個渠道的限制和治理.由此形成企業更深的網絡體系： 一級經銷商一一強大的二批商一一零售終端. 依靠這種環環 相扣的蜘蛛網狀的營銷體系, 企業不僅可以增強產品的快速滲透水

7、平, 同時也增強了企業對 市場的限制力.這種經銷商加二批商的網絡架構,對企業來講,相當于給渠道編織了一張網,一級網的孔大些,越到下面,網孔越小,渠道越密,網越編越細越密.就象蜘蛛編網一樣.建立起了完善的二批商網絡,企業要緊緊團結一級經銷商,通過投入人、財、物力等各類資源,全面系統地支持經銷商銷售,即助銷,幫助經銷商治理和效勞二批商,增強二批商的銷售水平,為渠道的大量回貨做足功夫.3、增加拓展型渠道成員在開展階段,有實力的企業總是迅速地拓展和搶占市場空間,而所有人都采用搶占市場的方式,勢必造成有實力的渠道成員都愿意和有實力的品牌公司合作.所以在這個階段,選擇愿意為此投入和與企業共同拓展市場的經銷

8、渠道就顯得尤為重要.一級市場采取大客戶策略： 在主要的銷售市場, 企業要在健全網絡的同時開辟大客戶,大客戶的責任是幫助企業把產品滲透到不易限制的市場末梢.這樣的客戶在這個時期的作用非常重要.二級市場的開拓：二級市場指主營市場以外的市場,這些市場和主營市場的區別在于其市場的需求只是產品的利益,對品牌的要求不高. 這些二級市場根本都被渠道成員所限制,而這些渠道成員的經營方式以批發為主,他們看重產品的銷量規模.4、提升終端覆蓋率強化終端運作,在陳列、展示和促銷等方面加大力度,制定終端陳列標準,確定典型終端門店,打造“聲音門店,就象在一片肥田中施肥一樣,施得越多,收獲就會越多.5、設立分支機構企業應在

9、產品銷售的重點地區或城市設立分公司或辦事處等分支機構.這樣做有幾點好處： 首先,它有利于企業直接接觸市場, 對重要客戶進行直接的銷售和效勞；其次,它有利于企 業接近所效勞的分銷商,更好地提供支持和協助； 第三,它有利于增強對分銷系統的限制和治理,及時獲取有用的信息.設立這樣的分支機構, 企業可以在重點市場, 集中資源和強勢運作, 積極扶持開展重點經銷 商,樹立成功運作的市場典范和渠道典范,總結和提煉成功經驗和有效手段,并積極利用示范性市場的典范作用, 以便在其他市場產生典范的牽引效果,煽動其他市場積極投入和拓展市場,共同把整個市場做大.二、渠道再造,扼住渠道的咽喉企業到經銷商,到二批,到三批,

10、再到終端,最后到消費者,這個渠道鏈條看起來挺長挺復 雜.當產品從上市到迅速成長的階段后,渠道的問題就不斷涌現.經銷商要政策,二批商砸價,終端低價銷售,導致企業渠道價格體系不穩.甚至竄貨,鉆企 業政策的空子等種種問題接踵而至.渠道治理難道真的就那么難嗎？經銷商難道真的讓人談虎色變嗎？有沒有一些方法,能夠更容易的治理渠道,治理經銷商？或者說,渠道雖然復雜,雖然難管理,但是在渠道治理中,能否有一些竅門,或者找到渠道的關鍵環節,只要制住關鍵環節, 渠道就能相對更容易治理一些.渠道的關鍵環節在哪？其實,現在的營銷界都已經熟悉到,渠道的關鍵環節和樞紐在二批商,當然,這只是針對經銷制渠道來講的.在經銷型渠道

11、中,企業要直接掌控終端,那是既費力又不一定能做好的事,只能把經銷商和二批商管好了,才是正路.如果把經銷型渠道比做一張網,那么,企業就是那個撒網的漁夫, 一級經銷商那么是握在漁夫手掌局部的網頭,二批商那么是漁網的底部, 終端只是魚兒群聚的窩子,消費者是魚.網底部要比網頭撒開的范圍大得多,企業的產品只要到達網底部,就很容易往下到達終端與消費者見面.網底部是樞紐,是渠道的關鍵環節,是一個承上啟下的環節,是銷售中企業最應該重視的地方.在中央城市,除重點終端由經銷商直接把控外,二批商為我們輻射了更廣泛的終端網絡、更重要的是,二批商帶著我們的產品, 沖向二級市場、密集的縣城和廣闊的農村,真正幫助企 業把產

12、品密集分銷下去.所以,在開展階段,企業運作渠道,要把重點放在運作二批商身上,主要從以下幾方面入手：1對經銷商,打一批拉一批對一級經銷商,初級階段已經把他們招至麾下, 通過一兩年的運作, 其企業實力和水平已經 充分展現.此時,企業要把渠道當成產品來做, 對代理商進行評估分類. 根據代理商的態度、 水平、市場現狀等因素將代理商分為 A類經銷商、B類經銷商和C類經銷商三類.A類經銷商市場口碑好,財務良性運轉,經營水平強,開展目標明確,是可持續經營的經銷 商.這類經銷商對企業來講,是高價值渠道資源,必須重點開展.對重點培育的代理商進行大力扶持.在營銷政策、鼓勵政策等方面重點傾斜.B類經銷商經營水平稍弱

13、,當前銷售額稍低,但具有較高的潛力,信譽好,是企業要重點扶 持的對象.對可用的代理商要求無條件接受培訓提升和改造,工作重點是幫助他們建立業務員隊伍,提升其治理和信息功能.主要對代理商進行治理、營銷、產品、技術等方面的專業培訓,培養他們的綜合素質.C類經銷商經營水平弱,又不思進取,信譽不好,對此類經銷商,要果斷予以取締.這樣,企業對局部 C類經銷商進行取締,更新換代,即打一批,更重要的是,通過打一批, 來嚇一批,即對 B類經銷商施加壓力,然后再對 B類和A類經銷商進行扶持和助銷.2、按20 : 80原那么,運作關鍵二批商經銷制下,企業對經銷商和二批商往往是漫天撒網,不管好壞,一股腦兒收進來.但企

14、業到了開展階段,必須擁有高質量的渠道成員,運作到二批,絕對不能漫天撒網.在渠道運作中,往往 20%勺二批商就能夠覆蓋 80%勺終端網絡.因此,二批商中間的精英分 子,為什么不能成為我們的合作伙伴呢？首先,企業要篩選二批商,挑選出市場上20%勺關鍵二批商,將他們招至麾下；其次,要通過資源配置,充分調動二批商的積極性.在劃分分銷區域、產品經銷政策等方面, 企業給予這些二批商以實惠.舉例,一個城市總的銷售額是 1000萬,如果把這1000萬分給50個二批商去分銷,那么,每個二批商只能銷售20萬,他們的積極性當然調動不起來.相反,如果把這1000萬分給5個二批商去分銷,每個人可以分銷200萬,他們當然

15、愿意積極分銷,企業再通過區域和政策的傾斜,二批商自然愿意賣命.第三,企業要對二批商進行助銷支持.派出助銷人員,與一級經銷商一道,對二批商進行直接促銷、效勞和治理.3、助銷,重心下沉,反控網絡企業要最大限度地限制零售終端,最大限度地限制經銷商,保證渠道的暢通和價格體系的穩定,最大限度與經銷商結成伙伴關系,都可以通過渠道增值性助銷手段,把控二批商來實現.助銷的本質意義在于取常規經銷制與直營體系之精要,融匯貫穿二者優勢于一身.在推行一系列新政的同時,實施銷售人員“重心下沉,深度助銷的營銷策略.即銷售人員不能停留于外表工作,銷售的過程及治理不只停留在對總代理商的送貨和收款這兩項工作上.而是要求每一個銷

16、售人員必須扎下去,深入市場一線,掌握最終用戶的信息.幫助代理商完成產品的二、三級分銷網絡的建設、市場的開發、重點工程的投標開發、銷售隊伍治理和指導等工作,實現對分銷渠道的增值性助銷工作.不管是新開發市場, 還是成熟市場,企業的銷售人員都要下沉, 銷售人員的主要工作地點是 市場,而不是企業的辦公室.銷售人員下市場后, 從經銷商談判、銷售小組治理、客戶訂單回款、價格協調限制和終端網 絡的組建與限制,到促銷活動安排、賣場陳列買位、新產品上市鋪貨等等,都需要企業下沉銷售人員完成.企業銷售人員在幫助經銷商銷售的同時, 有另一個更重要的任務是： 首先要規定二級商的標 準,保證二級商的數量和質量.所有的二級協議連同區域劃分、 職能劃分表格都必須交由生 產商總部備案,二級商的終端網絡如門市、 專賣店等也都可以作為附件, 連同營業執照復印 件等證實材料一起交總公司存檔.這樣企業就能準確地收集到網點的根本信息資料備案,掌握網絡布局,既方便企業銷售人員走訪市場的溝通和核實公司政策執行到位情況,同時也可以作為亂價、竄貨和糾紛的處理依據.重要的是掌握和反控了渠道網絡后,經銷商愿意“老實地和企業配合,認真做市場, 形成戰略聯盟,那自是皆大歡喜的事情.同時,企業要轉換觀念,樹立助銷意識,列出專項超市陳列、買位費用,注重大賣場的陳列 銷售,當然,所有這些費用,都應掌握在企業下派