1、績效與薪酬治理案例 民營企業分析 華 為技術的 3W 績效治理 一、公司背景 華 為技術是一家生產銷售電信設備的員工持 股民營科技公司,于 1988 年成立于中國深圳.華為 的主要營業范圍是交換,傳輸無線和數據通信類電 信產品,在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設 備、效勞和解決方案. 2021年,華為銷售收入 達 1852 億元 人 民幣 ,同比增長 24.2%,已經成功 躋 身全球第二大綜合通信設備提供商.根據美國 ?財富?雜志公布的數據,華為 2021 年的銷售額達 218.21 億美元 1491 億元人民幣,凈利潤達 26.72 億美元 183 億元人民幣 ,成為繼聯想之后,成功 闖入

2、世界 500 強的第二家中國民營科技企業,也是 500 強中唯一一家沒有上市的公司,排名第 397 位. 另外據中新社紐約 12 月 22 日電 2021 年度 “世界品 牌 500 強The World ' s 500 Most Influential Br排hds 行榜,華為集團再次入選. 海外科 技雜志 Fast Company三月初也評出了 2021年全球最具創新水平 的公司,中國的華為排名第 18 位,為中國品牌最高 名次. 華為在企業經營領域取得的巨大開展我們 有目共睹,那么又是什么支撐著企業的開展呢？原 華為 HR 副總吳建國如是說： “華為,在向世界級企業邁進的過程中,

3、卓有成效的人力資源治理體系, 是締造華為一個個神話最有利的發動機和保證器. 尤其是作為人力資源治理體系三大基石之一的績效 治理另外兩個是任職資格和股權鼓勵 ,更為企業 的開展注入了強大動力.現在我們就來看看華為是 怎樣將卓越的績效治理轉化成生產力的,而這也正 是中國民營企業最有益的學習和借鑒. 二、 3W 績 效治理1、WHY 華為績效治理的目的績效作為組織和個人的成果和價值表達,代表了組織活動和 個體活動的全部意義,績效的重要性不言而喻.華 為總裁任正非一再強調要創造高績效的企業文化, 將績效文化視為企業生存之本,開展之源,并上升 為戰略高度加以實施. 用一句話來概括,華為績效 治理的目的就

4、是將公司的目標使命化,華為有多成 功取決于每一位員工在多大程度上實現自己的工作 目標. 和競爭企業中興通訊一樣,華為在績效考 核中也實施強制分布原那么,這也是眼下許多企業用 來優化內部人力資源架構的通用做法.績效考核按 照員工比例來固定分配,分為 ABCD四個檔次,A檔 次一般占員工總數的 5%左右, B 檔次占 45%, C 檔 次占 45%,還有 5%的員工將被視作最后一檔：待查. 三級主管以下季度考、中高層治理人員半年述職一 次,在考核的同時,設定下季度的目標.但與一般 企業的績效強制分布不同的是,公司對績效考核目 的的理解,不是把它僅僅當作一種增壓獎懲的依據. 而是從企業角度而言,在公

5、司開展競爭,人才優勝 劣汰的過程中更追求淘汰是否合理.績效考核的根 本目的不是為了裁員,而是為了通過考核把大家放 在適合的崗位上,保證每個人的水平都是能夠實現 績效目標 1績效與薪酬治理案例 民營企業分析 的, 然后通過個人績效目標的實現來完成公司的總體戰 略目標.比方華為的考核規定 “對不勝任工作的員工, 應該安排培訓以促使其業績改良,或者調整崗位. 如果培訓或換崗后仍不能勝任的,才進行淘汰考 慮. 它的績效治理真正從員工內在方面進行治理, 通過以責任、員工水平、奉獻為核心的績效標準及 相應的評價手段和價值分配機制將公司的目標與員 工的個人需求和利益捆綁在一起,從而將公司的目 標內化為員工個

6、人的使命和責任. 2、 WHAT 華為績效治理考什么 績效考核機制有三個方面, 一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的結果評價 考核；二是基于公司戰略分層分級述職,即PBC個人績效承諾承諾和期望績效的完成程度； 三是基于各級職位按任職資格標準,考核員工實際 水平是否到達任職要求.評價過程中,業務部門有 評價權,人力資源體系有建議權,主管有審核權, 三權共同協調配合,為績效治理保駕護航. 華為長 期執行基于客戶需求導向的人力資源治理制度.客 戶滿意度是從總裁到各級員工的重要考核指標之一. 而且華為的外部客戶滿意度專門委托蓋洛普公司進 行調查.客戶需求導向和為客戶效勞蘊含在員工招 聘、選拔、培訓教育

7、和考核評價之中,強化對客戶 效勞奉獻的關注.比方華為注重人才選拔,但是前 3 名的學生不考慮,由于華為不招以自我為中央的 學生,由于他們很難做到以客戶為中央.華為負責 招聘的人力資源部人員說： “現在很多人強調技能, 其實比技能更重要的是毅力,比毅力更重要的是品 德,比品德更重要的是胸懷,要讓客戶找到感覺, 這是我們公司一貫的要求和宗旨. 對于不同層級的 員工,華為考察的側重點也各不相同,要求越高級 的干部,越要關注長期開展.中、高級干部也要分 程度不同的關注中、長期利益.而基層員工主要關 注現實任務的完成,以及自我進步.為此,華為實行了權重不同的,分別關注長期、中期、短期利益 的合理架構,以

8、及相適應的鼓勵機制. 此外,華 為還明確增強對員工的思想道德品質的考核,以及 對員工的誠信進行記錄.注重對職工責任心,使命 感,團隊精神,工作水平,思想道德品質的評議. 在考評的過程中全面推行團隊測評體系.團隊測評 的核心理念是：員工不僅要關注個人績效,還要重 視團隊績效.素質是績效的前提和保證,高素質為 創造高績效提供了起點和可能.績效和素質哪一方 面都不能偏廢.光有素質,沒有績效,就可能造成 部門的虛假繁榮；有好的績效,沒有好的素質,就 無法帶出一個優秀的團隊. 總之,公司通過強 調責任、使命和水平的綜合平衡,使每一個充分認 同華為核心價值觀的員工都能找到自己適宜的職業定位和開展通道. 3

9、、how 華為績效治理怎 么管 2006 年 3 月,人力資源部負責招聘工作 的孫維拿到了自己的主要考核指標：一是滿足公司 某研發部門新產品研發人手缺乏的需求,二是完成 人力資源治理工作,三是完成對某銷售部門新進員 工的入職培訓.可以看出,這三個指標是從不同角 度為孫維設置的.第一個指標是從公司目標的角度 自上而下往下分解、支撐公司戰略.第二個指標基 于崗位責任,職能部門崗位工作的一大特點是與戰 略結合不是非常緊密,但每個崗位還是有其突出貢 獻表現方式的,這些表現方式就可作為一個關鍵指 標來考核.第三個指標基于流程或客戶,職能部門 是保證生產銷售部門效勞質量的,與這些業務部門 組成完整的流程,

10、如果某部門提供的效勞質量沒有 跟上,可能就會造成業務部門的滯后. “如果沒能及 時完成對新進員工的 2績效與薪酬治理案例 民營企業分析 入 職培訓,肯定會影響銷售部門在 4 月份的市場銷售 業績. 孫維說.在孫維的考核指標中,還可以看到,工作內容越來越強調用數字說明工作的完成情 況,即努力量化業務指標,比方在他的工作方案書中, “招聘成功率 及 “新聘員工的離職率 代替了原來的 “是否招到人 的考核條目.實施公司 HR 信息的管 理或上報提交的工作被分解為 “員工人力資源信息與 實際情況的吻合程度 、“員工信息有變動的時候是否 及時更新如每周更新 、 “是否按時上報 等考核 指標,把這些指標套

11、進 A、B、C、D、E 五級評分 標準中進行評估,如此,對員工的工作要求就一目了 然了. 針對績效考核,華為根據公司戰略,采取綜 合平衡記分卡的方法.綜合平衡記分卡是華為整個戰 略實施的一種工具,其核心思想是通過財務、客戶、 內部經營過程及華為在學習和成長 4 個方面相互驅 動的因果關系來實現華為的戰略目標.平衡記分卡關 鍵在于平衡 :關于短期目標和長期目標的平衡 ;收益增 長目標和潛力目標的平衡 ;財務目標與非財務目標的 平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目 標和內部關鍵過程績效的平衡.華為從戰略指標體系 到每一個人的 PBC個人事業承諾指標,都經過 評分記分卡來到達長短、財務非財

12、務等各個方面的平 衡.而且全球技術效勞部為了保證績效治理有效實施, 開發了績效治理的電子化流程.所有員工每季度在考 評電子流中進行個人績效承諾,主管那么通過考評電子 流進行量化考核和業務改良溝通.另外機關職能部門 各級主管和辦事處主管一樣,都需要簽訂績效承諾書, 績效目標每季度上網公布. 對于績效治理中重要的 一環,績效考評結果的反應也是華為極為重視的.考 評結果一方面納入升遷和薪酬依據,另一方面作為績 效改良的內容之一,如果調查發現績效考評后期望目 標和績效實際存有落差而沒有員工后期的績效溝通的 話,將給予該部門主管紅牌警告.這說明公司也充分 熟悉到,金無足赤,人無完人,績效結果不好可能有

13、多方面的原因,要給予他們更多的時機,通過不斷的 改良鍛煉,最終希望其將劣勢轉化為勝勢.當然,前 提是員工能熟悉到自己的問題所在,這也是華為績效 治理最重要的目的之一. 最后需要強調的是,華為 的績效做得好,不僅在于績效治理內部從績效方案、 績效實施與治理、績效評估到績效反應形成了系統的 良性循環,還在于與人力資源開發治理中的其他模塊 相互照應,形成了相互作用的整體.績效治理與企業 職位體系、任職資格體系、人員的選拔和培養體系、 薪酬治理體系密切聯系在一起.比方,對員工任職職 位的要求與任職資格標準的設計,就要充分表達績效 治理中優秀員工的品德、素質和責任組合情況.還有 員工的升遷要依據績效治理的結果,比方新干部任命 前要進行 360 度的考察,即在主管、下屬和周邊全 面評價干部的任職情況.考察干部后還要進行