1、崗位評價指導書目錄第一章 崗位評價的意義 2第二章 崗位評價的原則 4第三章 崗位評價的方法及操作流程 5第四章 運用崗位評價需要注意的問題 15第五章 崗位評價結果的運用 16附表二：崗位評價結果示例 17第一章 崗位評價的意義崗位評價是在工作分析的基礎上， 按照一定的衡量標準， 對崗位的工作任 務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統評比與估計，得出 不同崗位在組織中的價值大小順序， 它是組織進行工資決策的關鍵環節。 值得強 調的是：崗位評價是針對組織中的崗位的， 而不考慮從事該崗位的人； 另外崗位 評價是對各崗位在組織中的相對價值的衡量過程。由于崗位評價是工資決策的關鍵環節

2、， 可以通過對工資決策的幾個重要方 面的了解來加深對崗位評價作用的理解。 從本所的角度看， 工資是推動本所實現 戰略目標的強有力工具， 首先，工資對于員工的態度和行為有重要激勵作用， 有 助于本所人力資源開發與利用， 從而推動本所戰略的實施； 其次，工資還是本所 的重要成本項目。從員工角度看，首先工資對員工收入和生活水平有重要影響， 其次工資收入也被認為是個人地位和成功的標志之一。205 所的工資決策直至工資制度必須實現三個公平，即外部公平、內部公 平和自我公平。 外部公平是指同一行業、 同一地區或同等規模的不同企業中類似 崗位的工資應該基本相同； 內部公平是指同一企業中不同崗位的工資應該正比

3、于 各崗位對企業的貢獻； 自我公平是指同一企業處于相同崗位的員工獲得的工資收 入應該正比于員工的付出和工作業績。 可見工資決策中外部公平和內部公平決策 都是針對工作而不是針對具體的人， 即將崗位和工資聯系起來； 自我公平才是將 工資和個人緊密聯系起來。 工資的外部公平性會影響到員工的吸引和保留， 內部 公平和自我公平則會影響到員工的工作積極性。自我公平的實現是通過在員工的工資收入中引入浮動工資， 將浮動工資與 個人的工作業績通過考核充分結合。外部公平的實現通過對市場薪酬調查實現的。 205 所必須考慮到產品市場 和勞動力市場對整體工資水平的雙重壓力， 要保持產品的競爭力必須相對壓低工 資水平，

4、而同時要從勞動力市場吸引優秀人才必須提高工資水平。內部公平體現了由于不同崗位的相對價值不同，為本所創造的貢獻不同， 從而獲得的回報不同，主要是通過崗位評價實現的。總之，崗位評價的作用主要有以下幾點：（一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支 持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上， 按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方 面進行系統的評價。使崗位之間的聯系公平有序（二）確定公平合理的薪資結構崗位評價的目標是建立一種公正、 平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應 的回報。

5、減少工資制度的內部不公，實現同工同酬。（三）奠定等級工資制的基礎 確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支 持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序或量化差異， 并將之對應到各 個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。（四）對崗位的深層次了解 通過崗位評價可以對崗位進行深層次分析和認 識，是解決本所一系列難題的措施的組成部分。第二章 崗位評價的原則進行崗位評價時，必須貫徹如下基本原則：就事原則 崗位評價針對的是工作的崗位而不是在這個崗位上工作的人。一致性原則 所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。完備性原則 崗位評價因素應該全面而且彼此間沒有重疊。針對性原則 評價因素應盡可能結合

6、本所實際。獨立性原則 參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗 位進行評價，獨立評價之后可以就不一致的地方進行協商，最后達成一致意見。保密原則 由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在 一定的時間內應該是處于保密狀態。 當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗 位評價結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在本所的位置。（一）評分法評分法也稱點數法。 該法首先是選定崗位的主要影響因素， 并采用一定點數（分值） 表示每一因素， 然后按預先規定的衡量標準， 對現有崗位的各個因素逐 一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數 根據經驗，利用評分法進行崗

7、位評價主要分為四個階段：準備階段 在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專 家組和操作組。培訓階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進 行試打分并統一專家組成員的評判標準。評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段。 專家們按部門對崗位進行打分， 操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。總結階段 這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位 /因素重新 打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。具體工作流程見下圖：主要步驟介紹：第一步：修改評價因素指標及權重 評分法所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準， 其整體上的 科學性是

8、毋庸質疑的。 但是由于企業的實際情況各異， 在應用到某個具體的企業 時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質量。 因此，針對的實際情況與價值導向， 實際運用時可以對部分因素進行修改。 責任 因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環境因素這四大部分的比例一般為 400：300：200：100，總分為 1000 分。也可以對四大部分中的具體因素進行修 調整，這些調整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。 （具體因素表見附 件 1 ，各因素的權重、級別分類可以依據實際情況進行調整）第二步：組建專家小組 專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的 質量

9、。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體， 所有崗位的排序和分值都 要由他們來決定。 一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題， 在打分時能盡可 能擺脫部門利益。 這個問題要處理好， 首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到 這個人是否一貫公正客觀地看問題， 另一方面就是要在崗位評價工作開始前， 對 所有的專家進行培訓。 其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了 解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力， 這樣才能使崗位評價最后的結果 更具權威性。 第四， 從專家組整體的構成上來說， 應該考慮到各個不同部門的特 點，雖然沒有必要每個部門都出一個人， 但是對于工作性質和職能劃分明顯不同 的

10、情況， 應該在專家組的人員構成上有所反映。 同時， 專家組的構成不能全部由 中、高層干部組成，必須適當考慮基層員工。第三步：培訓專家小組成員并進行試打分 專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此， 在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以 發現問題，進行前饋控制。 培訓主要介紹為什么要進行崗位評價， 崗位評價的方 法，為什么要選擇評分法， 崗位評價的流程， 崗位評價常出現的問題及解決方法， 以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。 在培訓時， 必須反復強調崗位評價針對 的是崗位而不是人， 從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。 這種

11、強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢： 一是在給某一崗位打 分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的客觀情況來打分； 二是專家認為崗位評價的分數就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。 這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。 培訓后專家組對標桿崗位進行了試 打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。第四步：正式打分專家組集中時間對所有要評價崗位進行正式打分。同時，操作組成員（包括分析人員和錄入人員）并行進行數據錄入和分析工作。根據統計分析方法將打分 不符合要求的因素找出來，準備重新打分。第五步：重新打分重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專

12、家們意見明顯不一致的因素。每階段結束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組， 專家組在充分 討論的基礎上對這些崗位進行重新評估。 直至得到合理結果，至此，崗位評價中 打分過程結束。評分法優點在與利用了一套定量的方法，能夠反映崗位之間價值差距的大 小，而且具有統一規范的操作流程， 容易被人理解和接受。不足之處是該方法比 較費時費力，工作量比較大，同時在確定各因素的權重和檔次分數時也難以避免 主觀成分。一般在對數量、類別較多的崗位評價時采用此種方法。（二）因素比較法 因素比較法是指評價者在評價時根據工作的不同方面或因素做出評價決策。該方法的一個主要基本假設是 5 個普遍的工作因素： 精神需要、

13、技能、體能要求、 責任、工作條件。精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力技能是指工作適用于訓練肌肉協調和解釋感覺印象方面的技巧 體能要求是工作要求的坐、站、行、舉等 責任包括如協調、決策、風險控制、監督等責任 工作條件反映噪音、通風、毒性、危險和工作時間對環境的影響 用因素比較法進行崗位評價，通常包括以下六個環節：（1）選擇付酬因素，一般為上述 5 個普遍的工作因素（2）確定關鍵職務。 這些職務覆蓋面要廣， 足以代表不同難度的同類型職 務。（3）依次按照所選付酬因素，將各關鍵崗位的價值從最高到最低排出順 序。（4）為各關鍵崗位的各付酬因素分配薪酬值， 決定將崗位工資總值分多少

14、份額給各因素。（5）比較按照薪額和按因素價值排出的兩種順序， 對兩者不一致地方加以 調整。（6）對照崗位因素工資比較表對被評價崗位進行職務評價。 例如：評價組已經將關鍵崗位數據錄入員、系統分析員、程序設計員、控制 臺操作員按（ 1）（ 5）排列如下表（實際上需要選更多的關鍵崗位） ，假設委 員會要評價程序分析員的工作， 委員會認為這項工作比系統分析員工作具有較少 的精神需要， 但比程序設計人員需要的多， 于是給程序分析員的精神需要方面估 價 90 元，然后依次對其他 4 個因素重復這一過程，最后 5 個因素的價值匯總得 到 程序分析員崗位價值 :精神 90+技能 30+體能 15+責任 85+

15、工作條件 15=235（元 /天），然后再對所有被評價的工作重復此過程，依次得到被評價崗位的價值。因素比較表價值 元/天精神需要技能體能責任工作條件100系統分析員系統分析員9590程序分析員85程序分析員80程序設計員程序設計員7570控制臺操作65員6055控制臺操作員50A C數據錄入員45控制臺操作40數據錄入員員數據錄入員35程序設計員數據錄入員數據錄入員30程序分析員系統分析員控制臺操作員2520系統分析員程序設計員系統分析員ZU程序分析員程序分析員1510控制臺操作員程序設計員0因素比較法做崗位評價的優點是可靠性比較高， 可以直接求出具體崗位的價值金額，而且5個因素中，每個因素無

16、上下限的限制，比較靈活，可以根據企業 特點和具體職務的特殊情況做特殊處理，比如某些崗位在某一方面的價值會表現 的特別高（例如品酒師），也可以通過這種方法比較出來。但是因素比較法在開 發初期非常復雜而且難度大，成本很高，中間在將每個崗位的價值分解到 5個方 面去的時候（例如已知總經理價值是 1000元每天，但是在精神上的價值到底是 500還是400元每天或者是其他呢？在另外四個方面也是同樣的道理），也有許 多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準確、公平性（三）排序法排序法是指評價者要考查每一被評價崗位工作的說明， 并且按照崗位工作對 本所貢獻的價值大小順序排列。 排序法中的平行比較方法是將每

17、個崗位的貢獻與 其他被評價崗位一一比較，獲得有利比較結果最多的崗位被排列在最高的位置。排序法的操作程序也是在完成職務說明書的基礎上開始的， 完成各崗位的職 務說明書之后， 可以組建崗位評價專家組 （一般是由比較了解本所業務和各部門 及崗位職責的人員組成，人員 3 位左右即可），由人力資源管理部門對專家進行 崗位評價培訓， 使專家熟練排序法的操作規則。 在各專家對崗位評價的重要性以 及操作規則都非常熟悉之后， 組織專家組成員對被評價崗位單獨進行排序， 在各 自排序完畢后， 將所有排序結果進行對比， 就排序不一致的地方專家一起進行討 論、調整，直至對整個排序結果形成一致意見，這樣便產生了崗位評價結

18、果。例如，某公司要對部門經理崗位進行評價，崗位如下：1、財務部經理2、市場部經理3、研發部經理4、制造部經理5、采購部經理6、人力資源部經理7、行政后勤部經理8、企業管理部經理9、質量管理部經理10、工程部經理首先由 3位專家分別單獨對上述 10個崗位進行價值評估， 排序結果分別為： 第一位專家的排序是： 2、3、4、5、9、10、 1、6、8、7 第二位專家的排序是： 3、2、4、5、10、 9、1、8、6、7 第三位專家的排序是： 2、3、5、9、4、10、 1、6、8、7然后由專家討論排序意見不一致的地方， 經過陳述各自的理由之后， 三位專家就崗位價值排序達成一致看法，崗位評價的結果是按

19、照價值從高到低依次為：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7排序法適合于崗位評價中崗位數量不是很多的情況， 以及組織中包含差別較 大的不同子組織的情況， 這時候可以對不同子組織內部崗位進行排序。 排序法的 操作比較簡單，整個崗位評價成本比較低。排序法在操作過程中缺乏定量的比較， 顯得主觀性偏多， 讓人產生說服力不 強的感覺， 盡管評價結果往往與其他方法所得結果相差無幾， 尤其是在被評價崗 位多的時候比較困難， 因為有許多崗位之間的差別很小， 難以分出價值大小先后； 而且排序法的評價結果只能按相對價值大小排序， 不能指出各崗位間差距的具體 大小。（四）分類法分類法是指評價者事先確定若干種類或級

20、別來對一組工作進行描述。然后評價者將類別說明與被評價崗位的職務說明進行比較， 與職務說明最一致的類別便 決定了該工作的分類。在操作中首先將組織中的所有崗位劃分成幾大類別， 對每一類別分出幾個不 同的級別來，這些級別的工作內容會有比較明顯的不同， 對這些級別的工作特征 做比較詳細的描述。然后將被評價崗位的工作內容和要求與上述類別、 級別進行 比較，最接近的一個類別級別就是該崗位的評價結果。可以通過例子來說明操作程序，某公司的崗位分類結果如下:管理類工程技術類營銷類財務類一級承擔經營 責任重大，技 能要求很高， 管理人員數 量多，所需決 策多承擔技術 責任重大，技 能要求很高， 管理人員數 量多，

21、所需專 業決策多承擔銷售 責任重大，技 能要求很高， 所需營銷決 策較多承擔財務 管理責任重， 技能要求很 高，所需決策多二級責任較大， 技能要求較 高,管理人員 數量多,所需 決策較多責任較大， 技能要求較 高，管理部分 人員，需部分 決策承擔銷售 責任較大，技 能要求較高， 所需決策多等承擔財務 管理責任較 大，技能要求 較高，需少量 決策三級承擔部分 責任,技能要 求一般,管理 人員數量不 多，所需決策 較少只承擔具 體研究任務 的責任，需要 的知識為較 深的本專業 知識承擔一般 的銷售任務， 各方面的要 求不是很 高承擔一般 的財務工作 責任，專業的 財務管理知 識分類以后，可以開始評

22、價工作，例如某崗位的描述為“全面負責公司經 營管理，必須經常做出各方面的計劃和決策， 安排指導主要人員的工作，需要具 備豐富的工作經驗和知識技能”，評價者經過與分類結果比較，認為該崗位為管理類一級；再如某崗位的描述為“執行具體的工程技術研究開發工作， 需要專業知識和一定的工作經驗”，經比較，該崗位為工程技術類三級。分類法操作比較簡單，崗位評價的成本較低，適合于小型的、結構簡單的企 業；但是分類法只做整體評價，難于進行精確評比，主觀成分多；只能按相對價 值大小簡單排序，不能指出各級間差距的具體大小。第四章 運用崗位評價需要注意的問題崗位評價具有良好的可擴展性， 在以下情況都會用到崗位評價： （1

23、）隨著組 織的發展，當新的崗位出現時，需要對這些新增加的崗位進行評價； （2）對有關 工資結構從總體上不滿或經常發生糾紛， 同類的工作沒有得到均等的報酬， 或給 予不同工作同樣的報酬， 或者報酬上的差別并不反映實際工作量的差別； （ 3）新 設備或新的工作方法的采用改變了許多崗位的內容， 必須建立新的工資結構才能 使受此影響的員工獲得公正的報酬；（ 4）在組織結構變化（如機構合并）之后 必須建立新的工資結構，以便把紛雜的工資率統一為一種一致的結構。要注意的是崗位評價要根據崗位工作內容變化情況進行調整， 評價采用的標 準也應該根據實際情況作增減修正； 工資結構中的崗位評價部分在總工資結構比 例一般會根據組織發展的階段、對各類人才需求的差異等因素進行系統調整同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。 這種評價有些過于偏重于崗位 而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已 經明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而