1、施工現場成本管控施工現場成本是項目的直接費用，是項目成本的最直接的體現。 施工現場成本也就是建安費中的直接工程費，約占到項目總成本的70%-80%對項目的總成本起到了決定性的影響。施工現場的成本管 控是施工單位多年來項目經營過程中一直在探索的一個問題，下面就施工現場的成本管控與大家共同探討學習。一、項目前期成本管控1、主要施工方案、施工計劃的編制項目進場后，在對工地進行充分的了解，對當地的氣候、水文、 地質等情況進行調查后，確定主要的施工方案，并根據合同工期編制 好施工計劃。在確定施工方案時，要進行成本的分析和對比，在保證 安全、質量、工期等前提下，合理確定施工方案，做到最優性價比。 不同的施

2、工方案對現場的施工成本會產生很大的影響。 根據合同工期 合理編制好施工計劃，施工計劃的合理編制，影響到施工隊伍的組織 計劃、機械設備、以及各類材料的投入計劃等，對施工現場的成本也 會造成一定的影響。2、目標成本的確定項目進場后要進行項目的策劃，其中成本預測（標后預算）是項 目策劃中重要的項目。成本預測前要對當地原材料、勞動力、機械租 賃情況進行調查，調查結果盡量做到細致準確，能真實的反應工程所 在地的資源情況。并根據施工方案、施工計劃進行成本的預測。成本預測的成果（標后預算）將作為項目經營的成本目標，并作為簽訂經 營目標責任書的重要依據，標后預算一經確定不得隨意更改。 標后預 算以投標清單為依

3、據進行編制。3、施工隊伍的選擇（包括施工隊伍設備的配備）項目進場后，根據項目的實際情況，確定施工隊伍的數量，并組 織招標。施工隊伍的數量根據項目各項工程量的大小，合理分配。應 避免施工隊伍過多或過少等不合理的情況。 過多的選擇施工隊伍造成 各施工隊伍工作量偏少，施工隊成本較大；施工隊伍過少，使一些有 實力差點的施工隊無法滿足項目部的管理要求， 造成質量、進度失控， 很有可能造成施工過程中清退或更換施工隊伍的情況， 給項目部造成 進度和成本的損失。施工隊伍通過公開招標的形式確定，一般在局、 公司的合格分包商名冊中優先選擇施工隊伍邀請招標。 分包單價應根 據市場行情、地方的實際情況合理確定。過高的

4、分包單價會造成項目 部成本的增加，過低的分包單價在施工過程中會造成施工隊因經營不 善，出現虧損與項目部扯皮。因此要把握好一定的尺度，合理確定分 包單價。4、合同談判和簽訂分包隊伍確定后的下一步程序就是合同談判和合同的簽訂。合同 談判對以后施工隊伍的管理工作至關重要， 在合同談判中一定要注意 施工中的各種細節，避免出現漏項，在以后的施工過程中出現扯皮的 現象。在合同的簽訂前要進行合同的會審，合同的會審不能流于形式， 各職能部門要對合同提出白己的意見和建議，便于合同的完善，減少 合同的漏洞。在日后的工作中，也能減少合同外工程的出現。5、材料采購成本的控制材料的成本占到施工成本的60%-70%因此我

5、們在項目管理中要 高度重視材料的管理。項目進場后，首先要組織好材料的調查，了解 當地的市場行情，主要材料（鋼筋、水泥等）采取招標的形式確定，選擇有實力的供應商，降低采購成本。二、項目施工過程的現場成本管控項目目標成本確定后，在實施的過程中真正按照目標成本控制好 現場的成本是很困難的，在施工過程中往往會出現很多我們無法控制 的不確定的因素，如材料價格的變化、異常氣候的影響、施工方案的 更改、合同外工程量的發生等等。因此如何管控好施工現場的成本， 一直以來都是我們在不斷探討的問題。1、施工隊伍的現場管理施工隊伍進場后，項目部要及時對進場的人員和設備進行動態的 管理，做好管理臺賬，根據施工隊的動態及

6、時進行更新。現場管理人 員要熟悉施工分包合同，了解發、承包雙方的責任和義務，要充分了 解合同內工程和合同外工程。盡量減少合同外工程的發生，如果有某 些合同外工程不能避免，在發生后要及時向經營部門反饋，并及時進 行工程量的確認，避免出現于施工隊的扯皮糾紛。 現場管理人員要與 經營部門共同做好施工隊伍成本的了解，掌握好施工隊伍的成本發生 情況。如果施工隊伍出現經營的虧損，要及時進行原因分析，分清主 次責任。在與施工隊談判時能掌握好分寸，避免施工隊漫天要價。對施工隊每月的計量結算要認真對待，對現場發生的工程量要由 現場技術員根據當月施工隊實際完成工程量， 并具備結算條件后開出， 現場生產副經理要嚴格

7、把關，工程部進行工程量的復核后提交經營部 編制結算單，對于隱蔽工程在掩埋前要進行驗收，并留下影像資料。對于變更工程，無論業主是否批復，對施工隊實際完成工程量也必須 進行結算，避免出現扯皮。對于現場發生計日工，要全過程進行詳細 的記錄，不能安排完后不管不問，不負責任的對計日工進行簽認。往 往在計日工的管理方面我們會存在很多的漏洞，會讓施工隊鉆空子。因此完善分包合同，可以有效預防過多計日工的發生，影響到項目的 經營成本。項目經營部門制訂的計日工管理辦法要嚴格的去執行。2、材料的現場管理(1)材料的采購施工現場的材料采購，必須按計劃進行采購。采購計劃由現場技 術員根據當月的施工計劃，結合現場的庫存情

8、況，合理編制，由副經 理審核、項目經理簽字批準后，提交物裝部組織采購。材料計劃的編 制一定要合理，留有一定的富余量，以免影響工程的施工進度。但不 能盲目制訂計劃，造成材料的積壓，占用項目的有限的資金。(2)材料的現場管理材料到場后由物裝部和現場管理人員共同管理， 特別是一些周轉 材料，不允許施工隊對項目部提供的周轉材料私白進行加工更改，以免影響后續的施工，如果確實需要加工更改，需經過現場副經理和物裝部的同意，并對更改后的情況進行備案登記。 周轉材料要建立動態 使用臺賬，能清晰反應各類周轉材料的存放位置，以方便管理。施工 現場要杜絕材料浪費的現象，對各類材料的邊角余料合理利用。(3)材料的盤點核

9、算物裝部每月要組織1-2次材料的盤點，盤點要做到全面準確，能 真實反映材料的消耗情況。對盤點情況，物裝部與經營部要及時進行 核算，并將核算結果及時進行反饋，對有材料超用現象的施工隊要與 施工現場的管理人員及時進行溝通，分析原因，采取措施，避免材料 繼續虧損，造成無法挽救的局面，堵塞材料管理的漏洞。3、做好經濟活動分析，指導項目生產成本的管控每季度項目開展經濟活動分析，通過對已發生成本的分析，與目 標成本進行分析對比，分析出現偏差的原因，組織經營班子制訂成本 糾偏措施。由生產副經理負責對施工現場糾偏措施的執行， 并在執行 過程中隨時監控糾偏效果。4、大臨工程的成本管控目前全國很多省市已經推行標準

10、化的管理， 對大臨工程要求很高， 在針對大臨工程的建設，要改變以往的工作思路，嚴格按業主的要求 就行組織施工。在施工前對大臨工程要進行整體的規劃和預算，不能敷衍了事，否則可能會造成返工造成損失。同時在大臨工程上也不得 超標準建設，以經濟實用為原則進行建設。大臨工程如果沒有好的規 劃和設計，在施工過程中會造成很大的浪費，增加項目的成本。5、施工現場的進度管控施工進度會直接影響到現場的成本，項目進場后會根據業主要求 的工期編制項目整體施工計劃，并根據施工計劃組織各種資源，以滿 足工程進度的需要。在實際施工過程中會因為各種原因造成進度的滯 后，對處于關鍵線路上的施工工序如果進度滯后就會影響到項目的整 體施工進度，對于非關鍵線路的工序，如果進度滯后的時間超過了總 時差，那么非關鍵線路也會變成關鍵線路，對工期造成一定的影響。為保證按期完成施工，在進度滯后以后必須加大投入，就會增加項目 的施工成本。利用網絡圖進行項目的進度管理， 能清晰的反映出關鍵 線路上主要工序的完成情況，能準確判斷是否對項目的整體工期造