1、1第七章 組織第一節 組織概述第二節 組織設計第三節 組織結構第四節 組織運作第五節 組織變革2 第一節 組織概述組織定義：組織就是有兩個或兩個以上的人組成的有特定目標和一定資源并保持某種權責結構的群體。定義的理解？3 第一節 組織概述組織定義：組織就是有兩個或兩個以上的人組成的有特定目標和一定資源并保持某種權責結構的群體。定義的理解：組織有明確的目標，人力資源是一個組織最重要的資源，每一個組織都發育出一種系統的結構，用以規范和限制成員的行為。4 組織的類型：1，按組織是否以追求經濟利益為目標，分為營利性組織和非營利性組織；2，性組織的規模程度來分，可以分為大型組織、中型組織、小型組織；3，按

2、組織內部是否有正式分工關系，可以分為正式組織和非正式組織；4，根據組織在 動態性上的差別，可以分為機械式組織和有機式組織。5w 非正式組織非正式組織是組織中某些成員，由于共同興趣、愛好、信仰或者由于利益關系和親緣關系，未經正式籌劃而由人們在交往中自發形成的一種個人關系和社會關系的網絡。w 非正式組織的特征主要是自發性、內聚性和不穩定性。非正式組織的存在及其活動既可能對正式組織目標的實現起到積極作用，也有可能對其產生消極的作用。6w 積極表現積極表現：它可以為員工提供正式組織中很難得到的心理滿足需求，創造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的相互合作精神，加強集體凝聚力；促進信息溝通，避免正式

3、組織僵化所導致的信息溝通不暢的情況，同時也消除了不同層級之間的鴻溝，最終改變正式組織的工作情況；維護個人品德和自尊心的感覺。 w 消極表現消極表現：當于正式組織目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其他成員的個人發展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創新的惰性。w 因此對非正式組織的活動可以借組組織文化的力量加以引導，影響組織成員的工作態度，使他們自覺地為實現組織目標積極工作。7機械式組織機械式組織是一種刻板的嚴密控制的結構。其特點是：高度的專門化、僵化的部門化、明確的指揮鏈、窄的管理幅度、集權化、高度

4、正規化。機械式組織猶如高效率的機器，以規則條例、工作的標準化和統一模式的控制作為潤滑劑。這種組織設計圖個性差異、人的判斷及由此產生的模糊性和不確定性降低到最低限度。人的特性被認為是非效率的，只會帶來不一致。雖然現實中并不存在某種純粹的機械式組織，但不少大公司和政府機構都至少在一定程度上有這些機械式組織的結構特點。8有機式組織有機式組織是一種松散靈活的具有高度適應性的形式，而機械式組織則是僵硬的穩定的。其特點是：跨職能團隊、跨層級團隊、信息自由流動、寬的管理幅度、分權化、低度正規化。有機式組織是一種松散的結構，能根據需要迅速地做出調整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的。員

5、工多是職業化的，具有熟練的技巧，并經過訓練能處理多種多樣的問題。他們的教育已經將職業行為的標準灌輸到他們體內，所以不需要多是正式的規則和直接監督。有機式組織保持低程度的集權化，一方面為了使職業人員能對問題做出迅速地反應，另一方面也因為人們并不能期望高層管理者擁有做出必要決策所需的各種技能。9 組織的功能：1，組織的力量匯聚作用：組織是由兩個或以上的人們為了實現共同目標組合成的整體，需要分工與協作方式，共同為目標而努力；2，組織的力量放大作用：根據系統理論之父貝塔朗菲的系統優化原理，組織作為一個系統，組織內各要素聯合起來所產生的效益要大于各個要素效益的總和；3，個人與組織的交換作用：個人之所以加

6、入某一個組織，投入一定的精力、時間和技能，目的是想從組織中獲得某種利益或者報酬，滿足個人需求，組織之說以愿意為個人投入成本，則是希望個人能夠對組織有所貢獻，以實現組織的目標。10 第二節 組織設計組織設計的三項具體任務：1，職務分析與設計，確定管理活動所需的職務的數量與類別及每個職務所擁有的職責權限及應具備的素質；2，部門劃分和層次設計，根據工作間的相互聯系，采取一定的部門化形式，每個部門又可以按一定的方式組合成更高一層及的更大部門，構成層次；3，組織結構設計，通過職責權限的分配和各種聯系手段的設置，使組織成為一個有機整體，各方面配合。11組織設計的影響因素？12 組織設計的影響因素管理學者西

7、拉季認為，影響組織設計的因素有四個：1，戰略，不同的戰略需要不同的結構，結構支撐戰略，錢德勒認為，戰略決定結構；2，環境，組織是開放的系統，組織要生存發展就必須要適應環境的變化；3，技術，組織的任何活動都要用到一定的技術，技術決定組織活動的效率，科學技術是第一生產力；4，組織規模與成長階段，組織規模不同，其內部結構也存在明顯的差異，組織規模越大，分工越細，需要更多的分權。13組織設計的原則（組織設計的基本要求）？14 組織設計的原則？w 1.目標至上原則w 2.專業分工原則w 3.管理幅度原則w 4.統一指揮原則w 5.權責對等原則w 6.因事設職與因人設職相結合原則15管理幅度原則：管理幅度

8、是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬的數目，由于受到個人精力、體力、時間以及管理對象和環境等多方面的制約，任何主管能夠直接有效指揮和監督的下屬數量總是有限的。由于存在管理幅度，對規模較大的組織就要劃分層次，一般有效的管理幅度越大，層次越少，合理的管理幅度是組織設計的一條重要原則。16統一指揮原則：組織的每個下屬應當且只能夠向一個上級主管直接匯報工作，政出多門、命令不統一會讓下屬產生無所適從的感覺。因事設職與因人設職相結合原則，是指不僅要做到人人有事做，還要事事有人做，要因任務設機構，因機構定職務，因職務擇人員。17 部門化與人員配置部門化是指組織中管理人員為完成規定的任務而有權管轄的一個特定領域

9、。部門化是指把組織中的活動和人員按照一定的邏輯劃分為若干個可以管理的亞單位。18 組織部門化應該考慮的原則1，分工與協作相結合的原則；分工與協作是社會化大生產的產物，但是過分強調分工也會導致機構增多，效率下降；2，精簡高效的部門設計原則；要在實現組織目標前提下，力求人員配置和部門設置精簡合理，要事事有人做，也要人人有事做。3，因事設職和因人設職相結合的原則。19部門化的形式20部門劃分的方法 組織部門化的基本形式組織部門化的基本形式u職能部門化總經理總經理人事部人事部總經理辦公室總經理辦公室法律事務部法律事務部財務財務經理經理生產生產經理經理營銷營銷經理經理采購采購經理經理研發研發經理經理22

10、w 優點：w 能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動w 符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性w 簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現w 缺點：w 不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工w 可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合w 部門利益高于企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現w 不利于高級管理人員的全面培養和提高，也不利于“多面手”式的人才成長組織部門化的基本形式組織部門化的基本形式u產品或服務部門化總經理總經理人事部人事部總經理辦公室總經理辦公室法律事務部法律事務

11、部A產品總經理產品總經理B產品總經理產品總經理財務部財務部研發部研發部供應供應部經部經理理生產生產經理經理營銷營銷經理經理財務財務經理經理供應供應部經部經理理生產生產經理經理營銷營銷經理經理財務財務經理經理24w 優點：有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業的貢獻有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件w 缺點：企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監督成本

12、組織部門化的基本形式組織部門化的基本形式u顧客部門化顧客部門化是按組織服務的對象來劃分部門，比如銀行里面的 商業信貸部、農業信貸部、普通消費者信貸部等w優點：設立不同部門滿足顧客各種需求有效獲得顧客的意見反饋另外，企業可以不斷發揮自己的專長，創造顧客需求w缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引發的矛盾和沖突需要更多能與顧客協調和處理的人員另外注意顧客需求偏好的轉移對企業的影響組織部門化的基本形式組織部門化的基本形式地區部門化總經理總經理研發部研發部日本市場部日本市場部財務部財務部人事部人事部法律部法律部中國市場部中國市場部韓國市場部韓國市場部美國市場部美國市場部生產部生產部營銷部營銷部人事部人事

13、部財務部財務部27w 優點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營地區管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業壓力，爭取寬松的經營環境，又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險w 缺點：企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，且比較難控制各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高28一般組織會同時利用兩個或兩個以上的部門化形式，形成合式的組織結構。29職務設計的具體表現：1，職務專業化；盡量設計得簡單，標準化，提高效率，但是易枯燥；2，職務輪換；從事不同但是內容相似的工作，縱向與

14、橫向，帶來更多工作體驗，促進合作，但是提高培訓費用；3，職務擴大化；擴展一項工作，只是工作內容在水平方向上的擴展，即增加一項職務所完成的不同任務數目，增加員工成就感，但是如果原本本身就對工作不滿意，那么這會讓他更加厭倦4，職務豐富化；賦予員工更多的責任、自主權和控制權，這是增加職務的深度，可以讓員工更加感受到自由、獨立以及責任感；5，工作團隊，團隊致力于共同的宗旨和績效目標工作團隊是現代組織在橫向扁平化新型組織結構激勵工作設計的核心。30 第三節 組織結構組織結構是組織內部的部門劃分、權責關系、溝通方向和方式構成的有機整體。它具有復雜性、正規化、集權性三個特征。31 組織結構的類型直線制職能制

15、直線職能制事業部制矩陣制網絡制 結合下圖，你認為哪個組織結構最好 各有什么優缺點？32直線制組織結構 33直線制組織結構直線制組織結構 特點特點: 組織中各種職位是按垂直系統直線排列的，各級行政領導人執行統一指揮和管理職能，不設專門的職能機構。 優點優點: 設置簡單、權責分明、信息溝通方便，便于統一指揮，集中管理。缺缺點點: 缺乏橫向的協調關系，沒有職能機構當領導的助手，容易產生忙亂現象。34職能制組織結構 35職能制組織結構職能制組織結構 特點特點: 通過將專業技能緊密聯系的業務活動歸類結合到一個單位內部，可以更有效地開發和使用技能，提高工作的效率。它有利于最高管理者作出統一的決策。優點優點

16、: a.職能部門任務專業化；b.便于發揮職能專長；c.可以降低管理費用。缺點缺點: a.狹窄的職能眼光，不利于企業滿足迅速變化的顧客需要； b.一部門難以理解另一部門的目標和要求； c.職能部門之間的協調性差；d.不利于在管理隊伍中培養全面的管理人才。36直線職能型組織結構 37事業部制組織結構銷售部銷售部工廠工廠B B技術部技術部采購部采購部工廠工廠A38事業部制組織結構事業部制組織結構 特點特點: “集中政策，分散經營”，即在集權領導下實行分權管理。優點優點: a.提高了管理的靈活性和適應性； b.有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業大政方針的決策； c.便于組織專業化生

17、產，便于采用流水線作業和自動線等先進的生產組織形式，有利于提高生產效率，保證產品質量，降低產品成本。缺點缺點: a.增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和管理費用增加；b.由于各事業部獨立經營，各事業部之間人員互換困難，相互支援較差； c.各事業部經常從本部門出發，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。39矩陣型組織結構 40陣制組織結構陣制組織結構 特點特點: 雙重機構、雙重領導。優點優點: a.將組織的縱向聯系和橫向聯系很好的結合起來， 有利于加強各職能部門之間的協作和配合，及時溝通情況，解決問題； b.它具有較強的機動性，能根據特定需要和環境活動的變化，保持高度民主的適應性

18、；c.把不同部門、具有不同專長的專業人員組織在一起。缺點缺點: a.在資源管理方面存在復雜性；b.穩定性差；c.權責不清。網絡型組織結構獨立的研發獨立的研發和咨詢機構和咨詢機構廣告代理商廣告代理商制造廠商制造廠商代理銷售商代理銷售商核心核心管理管理42 第四節 組織運作一、集權與分權；二、授權三、職權類型及其關系43分權程度衡量的標準：1，較低管理層決策頻度與數目越多，分權程度越大2，較低管理層決策范圍越廣，分權程度越大3，較低管理層決策的影響面越大，分權程度越大4，較低管理層做出的決策審核越少，分權程度越大44影響分權的因素：1，決策的重要性2，政策的統一性3，組織規模4，員工的數量和基本素

19、質5，組織的工作性質6，組織所處的成長階段45授權授權是指組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，二八某些權力或職權授予下級。你對授權含義的理解？46授權的含義：1，分配任務，講清楚做什么，目標，完不成的后果，并給予一定幫助；2，授予職權，首先要公開授權，其次要支持下級正確地行使權力，再次要要求下級拿出規劃和方案，并討論可行性，最后在明確職責后不要橫加干涉；3，明確責任，負全責，隨時匯報工作進度。47授權的原則？48授權的原則：1，重要原則：使下級認識到權限的重要性2，明確原則，明確責任、目標及權利范圍，后果3，適度原則，使剛好夠下屬完成任務，不可無原則授權4，按責授權，權重對等5，逐級授權，上級只能由自己直接領導、指揮的下級授權。49職權的種類：1，直線職權：是直線人員所擁有的發布命令及執行決策的權力，及指揮權；2，參謀職權：指管理者擁有的某種特定的建議權或審核權，但并不擺闊指揮權和決策權；3，職能職權，指參謀人員或某部門主管所擁有的原屬直線主管的那部分權力。50正確處理三種職權的關系：應該怎樣運用