1、高層管理團隊是組織績效提升的關鍵經濟全球化，更突出了人才的價值。一切競爭歸根結底都是人才的競爭，也就是知識的競爭。知識經濟的核心是創新，創新就需要創新型人才。企業管理中的創新型人才，對經濟的發展起著越來越重要的作用，成為推動經濟發展的首要動力。事實上，創新型的市場人才的代表主要集中于企業家與經理人階層。他們獨到的眼光，敏銳的市場嗅覺，對經濟的繁榮發展起到了積極的作用。就我國而言，國有企業的虧損原因很多，其中重要的因素是企業經理行為造成的。一些調查顯示，一些地方虧損破產企業竟有60%70%是由于領導人決策失誤或貪污腐化等人為因素造成。據國家計委曾對北京等8 個省市2586家企業調查發現，影響企業

2、虧損的宏觀經濟因素和政策性因素分別只占9.2和9.09，而81.71%是因廠長經理管理經營不善造成的。也就是說，企業虧損一方面與管理人員的素質存在直接的關系，另一方面缺乏管理團隊的共同決策。全球經濟一體化與日新月異的信息革命，多元化趨勢的組織業務以及密切協作的部門工作都對企業的高層領導提出新的挑戰。高層領導的工作方式發生了改變, 以前那種領導人單打獨斗的方式已經很難適應激烈的市場競爭，他們更多地需要以團隊方式進行高效運作。通用電氣前首席執行官韋爾奇認為，他最大的成功之處不僅是在短短20 年間把利潤提高了6 倍，更是培養了一支優秀的高層管理隊伍。一、企業高層管理團隊的界定界定高層管理團隊的構成有

3、多個角度：如：高層管理團隊是由公司的創建者組成的。高層管理團隊至少掌握了公司10的普通股權。高層管理團隊是由CEO總經理和職能部門經理組成的。高層管理團隊就是積極參與問題討論并做出決策的管理人員。本文所指的高層管理團隊是指公司高層經理的相關小群體，包括CEO總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理。高層管理團隊的成員來自企業最高層，屬于企業的戰略制定與執行層，負責整個企業的組織與協調, 對企業經營管理擁有很大的決策權與控制權。當然，不是所有高層管理者組成的集合都是團隊，高層領導團隊主要是指那些良性互動、認同共同目標、資源整合優化、高效能的領導班子。二、企業高層管理團隊的特征企業高層領導

4、團隊具有團隊概括性的特征，也有其獨特的區別于一般工作團隊的特征，高層領導團隊的決策功能更強。競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作，能做出更快的反應，更靈活、更好地解決問題，有更大的成效。企業高層管理團隊的特征主要有如下幾方面：1. 長期性不同于其他團隊如項目團隊、工作團隊等，一旦某個項目、某項任務完成，團隊就解散，企業高層管理團隊是為了企業戰略發展、為企業長期生存而組建的，是一個長期存在的團隊。2. 成員較穩定，且大多是專任管理者成員任期較長，高層管理團隊相對穩定，內部沖突減少和溝通加強。越穩定的領導班子越具有凝聚力和共同的認知結構。3. 權威核心帶動性企業高層管理團隊

5、受到權威核心的影響，權威核心能吸引和造就高素質的人才，尤其是那些在某些領域聞名的企業家、管理者、科研骨干、學術帶頭人，更能夠利用他們的影響力、感召力和判斷力，聚賢納士，進一步擴大人才壟斷優勢。權威核心作用越明顯，團隊往往越易于聚集志同道合的人才。這種人力資本聚集效應，進一步為權威核心的發展和升華提供了雄厚的智力支持。4. 團隊成員層次性個體之間由于存在知識、能力的差異，因此在人力資本聚集的組織內部具有層次性。需要指出的是，這種層次性與個體的學歷有著密切的聯系，但并不單純取決于學歷的高低。一些學歷不高，卻有真才實學的人員同樣應處于高層次的層面。彼得圣吉在其巨著第五項修煉中斷言：“未來真正出色的企

6、業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織”。 5. 領導角色的轉移性一支真正的企業高層管理團隊能夠在不同的時期，用不同的方式來利用每一名成員的領導能力。它會根據任務的不同情況，在其成員之間來回轉移角色。領導的重任會很自然地落在那位具備與手頭工作最相關知識和經驗的執行管理者的肩頭。6. 信息不對稱貫穿團隊建設始終企業高層管理團隊的成員來自不同的專業領域，且一般都具有良好的教育背景，掌握本專業范圍內的豐富知識，并具備良好的業務技能。知識員工具有的能力、工作努力程度、潛力是否充分發揮等往往難以從工作的過程或工作表現中展示出來，因此，激勵體系的完善就特別重要，以誘發員工更主動、更努

7、力地投入到團隊工作中去。中國移動營銷策略的不足主要表現在新業務推廣受網絡技術條件限制；挽留中高端用戶的措施更多地偏離通信本業，不利于核心競爭力的鞏固和發揮；保持高利潤率的愿望和良好的市場優越感可能會導致對中國聯通的戰略性防御措施準備不足。中國聯通的營銷策略具備以下特點。資費優勢和 CDM硼有的技術優勢為其 繼續成長提供有力支撐；品牌戰略上的不足日益明顯，現有的 CDM福牌過于模 糊，不利于對中高端存量市場的挖掘；營銷新模式獨具優勢，尤其是話費分成制和終端利潤制，如高傭金導致成都著名的太升南路電信市場打出" 今日只賣CDMA":橫幅，但這種模式也限制了效益的提升；進攻有余，防

8、守不足，用戶"大進大出"更趨嚴重，服務體系和支撐系統建設有落后于競爭對手的可能；套餐應用不夠成功，針對中高端用戶的策略有效性不強，增值業務發展滯后；計費結算和客戶服務系統對營銷的支撐能力不強，營銷廣告尤其是CDMAT告仍是以“我"為主，沒有考慮到用戶的需求價值敏感點，如語音清晰對一般用戶的吸引力并不強，通話保密對大多數用戶而言也非必需。此外，兩大運營商在營銷策略及其制約條件上都存在一些共同的不足。如營銷組織的整合有待強化，尤其是對社會代理渠道中的形象店面的規范和管理有待增強；營銷理念有待深化，現有的營銷理念仍帶有很強的"推銷"色彩，交易營銷而非

9、關系營銷的特點仍很突出；營銷對象有待細化，兩家運營商還缺少清晰的用戶定位或區域定位，都想在所有市場上全盤斬獲的結果必然是兩敗俱傷；營銷管理尤其是戰略性市場規劃、消費者行為研究、渠道整合以及情報信息系統的完善等都還比較薄弱，對促銷活動的事后分析和評估也重視不足。五、未來策略的預測與展望正如波士頓咨詢公司在一份報告中所指出的那樣，今天的電信業存在著前所未有的創造價值的機會，但是許多嘗試利用這些機會的公司正在遇到很大的挑戰。一些公司在追尋新機會時，試圖從它們已有的市場地位和業務組合中獲取最大價值。另一些公司在集中優勢創造強勁增長方面取得初步成功，并轉化為長期競爭優勢。這兩類公司都發現，為了在激烈動蕩

10、的環境中取得成功，它們必須做到攻守俱佳。事實上，今日移動通信市場的營銷策略，正與此判斷相契合。未來營銷策略的設計與實施，也將朝此方向全面展開。對中國聯通而言，未來面臨的主要挑戰不是"進攻"，而是如何有效地守住已有的份額。這需要企業營銷管理乃至企業整體管理風格的轉型和調整。在此要特別強調的是，筆者并非認為"進攻"對中國聯通已不重要，而是指中國聯通已經具備足夠的攻擊能力，但是回應進攻卻需要別的技能、知識、經驗和變革。為此，中國聯通應當提升網絡覆蓋和運行質量，完善 內部支撐系統，完善客戶服務系統，巧妙地將新業務引入到老用戶中去，這些 對于鞏固已有市場十分重要；

11、要整合現有的品牌和業務，形成多層次、差異 性、個性化的營銷產品體系；加快增值業務方面的開發和推廣，控制好打電話 送手機模式的風險，強化市場情報及信息系統建設。中國聯通能否由增長型企 業轉變為管理型企業，增強與進攻能力相適應的防御管理能力，才是其未來成 功的關鍵所在。中國移動將繼續發揮在客戶、品牌和經濟規模方面的優勢，加大創新水平，采納新的技術和營銷模式，回應市場沖擊。在留住現有用 戶方面，可以預計大量廣告的投放、有策略的價格調整、基礎業務與增值業務 的捆綁促銷、品牌的進一步細分、自有渠道的擴張和客戶服務體系的更加完善 將是其營銷策略中不變的主旋律。在創新方面，它將從營銷模式入手，引入行 業合作制、產業鏈合作制等模式以消解聯通在這方面的領先優勢，