1、第七章第七章 動態環境下的戰略選擇動態環境下的戰略選擇第七章第七章 動態環境下動態環境下企業的戰略選擇企業的戰略選擇第一節第一節 行業環境與企業競爭戰略選擇行業環境與企業競爭戰略選擇 產業生命周期劃分：新興、成熟、衰退產業生命周期劃分：新興、成熟、衰退 產業集中度劃分：分散行業，集中行業產業集中度劃分：分散行業，集中行業一、新興行業中的競爭戰略選擇一、新興行業中的競爭戰略選擇 由于技術創新、消費者需求變由于技術創新、消費者需求變化以及經濟和社會的變化而產生化以及經濟和社會的變化而產生的行業。的行業。 如IT、生物制藥、新材料等行業。4（一）新興產業的特點（一）新興產業的特點 行業、市場尚未成型

2、，對于整個行業的運作方式、行業的成長度行業、市場尚未成型，對于整個行業的運作方式、行業的成長度以及行業及市場的未來容量和規模不確定以及行業及市場的未來容量和規模不確定 大部分關鍵技術是開拓性企業內部開發出來的，是專有的和受到大部分關鍵技術是開拓性企業內部開發出來的，是專有的和受到嚴密保護的嚴密保護的 行業在技術及產品結構上存在極大的不確定性，對于競爭因素行業在技術及產品結構上存在極大的不確定性，對于競爭因素（技術）存在相互矛盾的判斷，導致企業戰略也不確定（技術）存在相互矛盾的判斷，導致企業戰略也不確定 強大的經驗曲線效應導致企業隨著產銷量的增加成本下降和實力強大的經驗曲線效應導致企業隨著產銷量

3、的增加成本下降和實力增強，所以，各企業都在拼命擴張、開拓市場增強，所以，各企業都在拼命擴張、開拓市場 行業發展面臨較大的風險：顧客大多是初次購買，存在觀望、困行業發展面臨較大的風險：顧客大多是初次購買，存在觀望、困惑及延遲購買等情況；缺乏行業的統一標準、政策不穩定惑及延遲購買等情況；缺乏行業的統一標準、政策不穩定 5（二）新興產業中企業的戰略選擇（二）新興產業中企業的戰略選擇 促進產業結構成型：建立規則；確定標準；奠定行業促進產業結構成型：建立規則；確定標準；奠定行業地位；與競爭對手結成同盟，共同應對外來壓力地位；與競爭對手結成同盟，共同應對外來壓力 把握好進入時機：把握好進入時機： 適宜早期

4、進入適宜早期進入形象和聲譽對產品購買至關重要、經形象和聲譽對產品購買至關重要、經驗效益顯著、先進入可贏得客戶忠誠；驗效益顯著、先進入可贏得客戶忠誠； 不宜早期介入不宜早期介入開辟市場代價高昂而開辟市場的利益開辟市場代價高昂而開辟市場的利益不能為本企業所專有、技術進步使后進入企業具備后發不能為本企業所專有、技術進步使后進入企業具備后發優勢優勢6 一旦行業的技術不確定性消除，出現了占統治地位一旦行業的技術不確定性消除，出現了占統治地位的技術，要迅速采納它的技術，要迅速采納它 同關鍵技術、配件的供應商建立聯盟關系，獲取專同關鍵技術、配件的供應商建立聯盟關系，獲取專業化的技能、技術能力和關鍵的原材料或

5、零配件業化的技能、技術能力和關鍵的原材料或零配件 努力降低首次購買者試用公司的第一代產品的代價努力降低首次購買者試用公司的第一代產品的代價和難度，使產品盡快普及和難度，使產品盡快普及 隨著產銷規模的擴大、產品及服務成本的降低，及隨著產銷規模的擴大、產品及服務成本的降低，及時采用削價的策略來吸引后來的對價格敏感的購買時采用削價的策略來吸引后來的對價格敏感的購買者，迅速提高市場占有率者，迅速提高市場占有率 （二）新興產業中企業的戰略選擇（二）新興產業中企業的戰略選擇二、成熟行業中的競爭戰略二、成熟行業中的競爭戰略（一）進入成熟期行業的特征（一）進入成熟期行業的特征1、競爭激烈且趨向國際化、競爭激烈

6、且趨向國際化2、競爭趨向成本和服務，企業并購行為增加、競爭趨向成本和服務，企業并購行為增加3、行業利潤下降、行業利潤下降4、生產能力過剩、生產能力過剩（二）戰略選擇（二）戰略選擇1、低成本戰略（、低成本戰略（解束與外部尋源、內部流程重組解束與外部尋源、內部流程重組、拋棄價值鏈中高成本的環節、拋棄價值鏈中高成本的環節）2、國際化戰略、國際化戰略3、橫向一體化戰略、橫向一體化戰略4、轉移戰略（多元化）、轉移戰略（多元化）8（一）衰退產業的特點（一）衰退產業的特點 整個行業蕭條，市場萎縮，眾多中小企業及缺乏整個行業蕭條，市場萎縮，眾多中小企業及缺乏競爭優勢或經營不善的企業或停產、倒閉、轉產或競爭優勢

7、或經營不善的企業或停產、倒閉、轉產或被購并被購并 少數幾家規模大、有實力的行業領頭企業也面臨少數幾家規模大、有實力的行業領頭企業也面臨開工不足、經營困難的局面，有些甚至準備實行產開工不足、經營困難的局面，有些甚至準備實行產業轉移業轉移 行業需要在技術、產品、市場、用戶等方面有所行業需要在技術、產品、市場、用戶等方面有所創新、突破，才有可能重獲新生，否則將步入萎縮創新、突破，才有可能重獲新生，否則將步入萎縮 三、衰退行業的競爭戰略三、衰退行業的競爭戰略9衰退產業中企業的戰略選擇衰退產業中企業的戰略選擇 領先戰略：繼續在此行業內發展并作到最好領先戰略：繼續在此行業內發展并作到最好 確認、創造、充分

8、利用和挖掘行業中成長的細分確認、創造、充分利用和挖掘行業中成長的細分市場市場 強調以質量改善和產品革新為基礎的差別化強調以質量改善和產品革新為基礎的差別化 降低成本降低成本 抽資轉向戰略抽資轉向戰略 快速放棄戰略快速放棄戰略四、分散行業中的競爭戰略四、分散行業中的競爭戰略（一）分散性行業的概念（一）分散性行業的概念 由大量中小企業組成的行業，單個企業沒有由大量中小企業組成的行業，單個企業沒有市場份額的優勢，不存在規模經濟，沒有一個市場份額的優勢，不存在規模經濟，沒有一個企業能影響行業格局。企業能影響行業格局。 （ 如快餐、洗衣、照相如快餐、洗衣、照相、理發等行業、理發等行業） 11（二）分散型

9、產業的特點（二）分散型產業的特點 進入壁壘低，不存在難以克服的障礙，小型企業可快速而低成本進入壁壘低，不存在難以克服的障礙，小型企業可快速而低成本的進出的進出 行業缺乏大規模生產經濟性，許多小型公司可以同大型公司在相行業缺乏大規模生產經濟性，許多小型公司可以同大型公司在相同的成本基礎上進行競爭同的成本基礎上進行競爭 購買者所需要的定制產品種類繁多但對任何一種具體產品型號的購買者所需要的定制產品種類繁多但對任何一種具體產品型號的需求量都很小，所以銷量就不足以支持進行大規模生產和銷售需求量都很小，所以銷量就不足以支持進行大規模生產和銷售 市場需求很大，也很多樣化，要滿足購買者的需求需要很多企業市場

10、需求很大，也很多樣化，要滿足購買者的需求需要很多企業的共同努力的共同努力 行業處于開發、成長階段，以至于還沒有哪一家公司擁有足夠的行業處于開發、成長階段，以至于還沒有哪一家公司擁有足夠的資源和競爭能力可以占領一個很大的市場份額資源和競爭能力可以占領一個很大的市場份額 行業中的競爭強度一般可能很激烈行業中的競爭強度一般可能很激烈 （三）分散行業常用戰略選擇（三）分散行業常用戰略選擇 企業的最佳目標是形成對自己產品企業的最佳目標是形成對自己產品極為依賴的顧客群，獲得高于平均水極為依賴的顧客群，獲得高于平均水平的利潤。平的利潤。1、建立和使用規范的生產設施（連鎖、建立和使用規范的生產設施（連鎖、特許

11、）特許）2、增加產品的附加值、增加產品的附加值3、橫向合并、橫向合并（鋼鐵：空間大，較高盈利（鋼鐵：空間大，較高盈利）（四）戰略陷阱（四）戰略陷阱 1.尋求支配地位尋求支配地位 2.過度集權過度集權 3.對新產品過度反應對新產品過度反應五、集中行業的競爭戰略五、集中行業的競爭戰略（一）領導型企業的戰略（一）領導型企業的戰略1、領導型企業的概念與主要特征、領導型企業的概念與主要特征在本行業市場中有較大的市場占有率在本行業市場中有較大的市場占有率；在價格制定、新產品開發、銷售網絡在價格制定、新產品開發、銷售網絡及促銷方式等方面占有主導地位；及促銷方式等方面占有主導地位；是許多競爭者的挑戰目標，隨時

12、受到是許多競爭者的挑戰目標，隨時受到其他競爭者的進攻。其他競爭者的進攻。2、領導者企業的戰略選擇、領導者企業的戰略選擇（1）維持戰略）維持戰略拓寬生產線拓寬生產線保持合理的產品價格和較高的產品質量保持合理的產品價格和較高的產品質量品牌化經營品牌化經營壟斷專利壟斷專利（2）進攻戰略）進攻戰略開拓新市場開拓新市場（市場開發）（市場開發）不斷進行產品改進和創新不斷進行產品改進和創新（產品開發）（產品開發）（3）防御戰略）防御戰略（二）挑戰者企業的戰略（二）挑戰者企業的戰略1.進攻性戰略進攻性戰略向領導型企業進攻向領導型企業進攻向勢均力敵的企業或向比本企業實力弱的企業向勢均力敵的企業或向比本企業實力弱

13、的企業進攻進攻2.跟隨戰略跟隨戰略 所謂所謂“突破口突破口”就是在進攻方向上選擇的首要進攻部位就是在進攻方向上選擇的首要進攻部位 一、選擇領先者的薄弱環節一、選擇領先者的薄弱環節 當蘋果公司向當蘋果公司向IBMIBM公司發起進攻時，突破口選在個人電公司發起進攻時，突破口選在個人電腦開發上，這恰恰是腦開發上，這恰恰是IBMIBM公司產品的薄弱環節。公司產品的薄弱環節。IBMIBM公司長期公司長期把重點放在價格昂貴的大型電腦上，忽視了市場上受到歡迎把重點放在價格昂貴的大型電腦上，忽視了市場上受到歡迎的個人電腦、軟件和服務等薄利多銷的產品。的個人電腦、軟件和服務等薄利多銷的產品。19941994年，

14、蘋果年，蘋果公司向市場上投放了麥金考電腦，獲得巨大成功，僅公司向市場上投放了麥金考電腦，獲得巨大成功，僅100100天天就銷售了就銷售了7500075000臺。蘋果公司的進攻異常順利，迅速占領了臺。蘋果公司的進攻異常順利，迅速占領了個人電腦市場。個人電腦市場。 二、選在領先者意想不到的地方二、選在領先者意想不到的地方 許多進攻者在對方沒有防備的情況下，從市場邊緣發起許多進攻者在對方沒有防備的情況下，從市場邊緣發起攻擊，然后削弱并摧毀對方的優勢。例如，本田是從小型摩攻擊，然后削弱并摧毀對方的優勢。例如，本田是從小型摩托車領域發起攻擊，雅馬哈是從大型鋼琴領域發起攻擊，東托車領域發起攻擊，雅馬哈是從

15、大型鋼琴領域發起攻擊，東芝在小型黑白電視機領域發起攻擊。芝在小型黑白電視機領域發起攻擊。本田公司挑戰摩托車主本田公司挑戰摩托車主導者時，首先是在緊挨著主導者的產品市場領域旁邊提供導者時，首先是在緊挨著主導者的產品市場領域旁邊提供產品產品如何選擇突破口如何選擇突破口 三、選在領先者忽略的地方三、選在領先者忽略的地方 突破口選在市場的突破口選在市場的“空白處空白處”。這些。這些“空白處空白處”是一些是一些無人爭奪利潤的區域，可能是某一特殊產品的細分部分，可無人爭奪利潤的區域，可能是某一特殊產品的細分部分，可能是行業價值鏈中還沒有被人們重視的某一部分，可能是處能是行業價值鏈中還沒有被人們重視的某一部

16、分，可能是處在某一個特殊地理位置的市場。例如，格力空調采取在某一個特殊地理位置的市場。例如，格力空調采取“農村農村包圍城市包圍城市”戰略，主要追求規模和市場份額，不過分地看重戰略，主要追求規模和市場份額，不過分地看重利潤率，很快借助價廉物美的優勢，占領了一些大牌空調無利潤率，很快借助價廉物美的優勢，占領了一些大牌空調無暇或不屑顧及的省市農村市場，然后再掉頭向經濟發達地區暇或不屑顧及的省市農村市場，然后再掉頭向經濟發達地區進攻。結果，格力成為國內銷售量數一數二的品牌。進攻。結果，格力成為國內銷售量數一數二的品牌。 美國的賀卡市場是一個很大的市場，多年來，這個市場美國的賀卡市場是一個很大的市場，多

17、年來，這個市場一直被荷瑪克公司占據。許多公司曾經試圖進入這個市場，一直被荷瑪克公司占據。許多公司曾經試圖進入這個市場，都未獲成功。美國賀卡公司剛進入時，對強大的競爭對手做都未獲成功。美國賀卡公司剛進入時，對強大的競爭對手做了認真分析，認為荷瑪克公司的顧客主要是中產階級，其產了認真分析，認為荷瑪克公司的顧客主要是中產階級，其產品為了迎合這一階層，采取了比較保守的設計風格，產品特品為了迎合這一階層，采取了比較保守的設計風格，產品特點是傳統、高雅，但價格偏高，其銷售渠道主要是百貨公司點是傳統、高雅，但價格偏高，其銷售渠道主要是百貨公司、書店、文具店、禮品店等。根據這些情況，美國賀卡公司、書店、文具店

18、、禮品店等。根據這些情況，美國賀卡公司 決定向荷瑪克公司霸主地位挑戰，擴大自己的市場份額，其進決定向荷瑪克公司霸主地位挑戰，擴大自己的市場份額，其進攻的突破口選在被荷瑪克公司忽略的低端市場，提高自己產品攻的突破口選在被荷瑪克公司忽略的低端市場，提高自己產品的吸引力，爾后集中力量沖擊荷瑪克的陣地。美國賀卡公司最的吸引力，爾后集中力量沖擊荷瑪克的陣地。美國賀卡公司最后獲得成功，占有美國后獲得成功，占有美國30的市場份額，而荷瑪克的份額下降的市場份額，而荷瑪克的份額下降到到17。 四、選擇領先者的要害部位四、選擇領先者的要害部位 卡爾彼勒公司在日本登陸，向它同行業的主要競爭對手卡爾彼勒公司在日本登陸

19、，向它同行業的主要競爭對手“小小松制造所松制造所”集團發動了進攻?？柋死展緦⑦M攻的突破口選集團發動了進攻?？柋死展緦⑦M攻的突破口選擇在與日本三菱企業的合作上。兩家公司合資生產建筑設備，擇在與日本三菱企業的合作上。兩家公司合資生產建筑設備，搶占了日本很大一塊市場。從戰術上看，卡爾彼勒公司這一合搶占了日本很大一塊市場。從戰術上看，卡爾彼勒公司這一合資舉措獲利極為有限，但從戰略上看，意義卻十分重大，這一資舉措獲利極為有限，但從戰略上看，意義卻十分重大，這一戰略舉動極大地牽制了小松集團的力量，監視小松集團的市場戰略舉動極大地牽制了小松集團的力量，監視小松集團的市場占有率和現金流量，從根本上對小

20、松集團產生了威脅。占有率和現金流量，從根本上對小松集團產生了威脅。 五、選在領先者的失誤中五、選在領先者的失誤中 通常情況下，市場領先者掌握著主動權，挑戰者很難取通常情況下，市場領先者掌握著主動權，挑戰者很難取代它的地位，除非它缺乏維持代它的地位，除非它缺乏維持“霸權霸權”的必要資源或是戰略的必要資源或是戰略上出現重大失誤。然而，很多市場領先者會在無意中犯這樣上出現重大失誤。然而，很多市場領先者會在無意中犯這樣或那樣的錯誤，為進攻者提供了理想的突破口。導致領先者或那樣的錯誤，為進攻者提供了理想的突破口。導致領先者失誤的原因很多：要么是為了眼前的短期的營業利潤，要么失誤的原因很多：要么是為了眼前

21、的短期的營業利潤，要么是局限于戰略認識誤區和經營盲點。例如，有專家分析，領是局限于戰略認識誤區和經營盲點。例如，有專家分析，領先者可能以平均成本為基礎來定價，而不是根據向特定買方先者可能以平均成本為基礎來定價，而不是根據向特定買方提供特定產品的成本來定價。這時，如果進攻者以定價過高提供特定產品的成本來定價。這時，如果進攻者以定價過高的產品為目標，提供較低的價格，那么領先者很可能過很久的產品為目標，提供較低的價格，那么領先者很可能過很久才認清自己的真實成本，從而為進攻者提供了突破自己防線才認清自己的真實成本，從而為進攻者提供了突破自己防線的的“缺口缺口”。 可口可樂公司曾在可口可樂公司曾在198

22、51985年的年的“可樂大戰可樂大戰”中犯了一個致中犯了一個致命的錯誤。這個錯誤是引進了新的配方，這不僅削弱了傳統命的錯誤。這個錯誤是引進了新的配方，這不僅削弱了傳統競爭優勢，而且對自己的品牌產生了巨大的負面影響。這個競爭優勢，而且對自己的品牌產生了巨大的負面影響。這個錯誤被它的競爭對手百事可樂公司抓住并利用了。百事可樂錯誤被它的競爭對手百事可樂公司抓住并利用了。百事可樂公司由此作為突破口，從可口可樂公司那里奪得了很大的市公司由此作為突破口，從可口可樂公司那里奪得了很大的市場。場。（三）追隨者企業的戰略（三）追隨者企業的戰略1.緊隨其后緊隨其后2.有選擇地追隨有選擇地追隨（四）市場弱小者企業的

23、戰略（四）市場弱小者企業的戰略補缺戰略補缺戰略轉向戰略轉向戰略進攻戰略進攻戰略放棄戰略放棄戰略聯合戰略聯合戰略案例分析：貿易公司想轉型為實業公司案例分析：貿易公司想轉型為實業公司周教授：周教授：A董事的朋友董事的朋友 周教授提供了心臟瓣膜項目，還帶來了自己的老朋友，周教授提供了心臟瓣膜項目，還帶來了自己的老朋友，西安國康醫療器械廠的前任廠長唐樂成。周教授首先對西安國康醫療器械廠的前任廠長唐樂成。周教授首先對心臟瓣膜做了一番介紹。接著，唐樂成說，目前國內市心臟瓣膜做了一番介紹。接著，唐樂成說，目前國內市場對心臟瓣膜的需求量很大，不過，由于國內的技術還場對心臟瓣膜的需求量很大，不過，由于國內的技術

24、還不成熟，大部分市場份額都被國外產品占據了。如果他不成熟，大部分市場份額都被國外產品占據了。如果他們能夠突破技術瓶頸，提高產品合格率，奪取一半的市們能夠突破技術瓶頸，提高產品合格率，奪取一半的市場份額也絕非難事。場份額也絕非難事。 趙博士：趙博士： B董事的朋友董事的朋友 趙博士介紹了另一種醫療產品：外科手術吻合器。趙博趙博士介紹了另一種醫療產品：外科手術吻合器。趙博士說，吻合器是一項較新的技術，不但可以提高醫生縫士說，吻合器是一項較新的技術，不但可以提高醫生縫合手術的一致性和可靠性，也能減少手術風險。這種技合手術的一致性和可靠性，也能減少手術風險。這種技術在國內還沒有廣泛使用，但市場前景光明

25、。術在國內還沒有廣泛使用，但市場前景光明。 A認為，心臟瓣膜是個現成的項目，投入小、見效認為，心臟瓣膜是個現成的項目，投入小、見效快，可以幫助公司順利轉型，而吻合器項目是一個快，可以幫助公司順利轉型，而吻合器項目是一個空白的市場，具有不確定性，投資風險很大。公司空白的市場，具有不確定性，投資風險很大。公司可以跟西安國康合作，后者已經具備了一定的技術可以跟西安國康合作，后者已經具備了一定的技術、制造和銷售人才，也就不必要從頭開始。、制造和銷售人才，也就不必要從頭開始。 B則提出不同看法則提出不同看法心臟瓣膜的市場空間有限，公心臟瓣膜的市場空間有限，公司至多也只能跟幾家國內企業爭奪國內市場；而吻司

26、至多也只能跟幾家國內企業爭奪國內市場；而吻合器是個全新的產品，競爭對手不多，公司不僅可合器是個全新的產品，競爭對手不多，公司不僅可以占領國內市場，還可以打入歐美市場。以占領國內市場，還可以打入歐美市場。 財務總監財務總監C說，吻合器項目的自主研發需要大量說，吻合器項目的自主研發需要大量資金，公司恐怕難以承受，而相比之下，啟動心臟資金，公司恐怕難以承受，而相比之下，啟動心臟瓣膜項目，需要的資金要少得多。瓣膜項目，需要的資金要少得多。 對吻合器的技術優勢能否轉化成有效的市場需求，對吻合器的技術優勢能否轉化成有效的市場需求，A提出了質疑。而提出了質疑。而B指出了心臟瓣膜的指出了心臟瓣膜的“致命問題致

27、命問題”要植入人體心臟幾十年，一旦出問題就是大要植入人體心臟幾十年，一旦出問題就是大問題，賠償金額很高問題，賠償金額很高大家爭論來爭論去，誰也說大家爭論來爭論去，誰也說服不了誰，不能達成一致意見。服不了誰，不能達成一致意見。你是最高決策者，你怎么辦？你是最高決策者，你怎么辦？ 1.風險：一個風險是，此管理團隊沒有技術話語權，合作者可能風險：一個風險是，此管理團隊沒有技術話語權，合作者可能見利忘義，可能會要求重談合作條件，甚至會帶走技術與其他公見利忘義，可能會要求重談合作條件，甚至會帶走技術與其他公司合作。另一個風險是，這兩個產品都面臨市場考驗。潛在的需司合作。另一個風險是，這兩個產品都面臨市場

28、考驗。潛在的需求能否變成真正的購買，還缺乏數據和經驗的支持。最后，這兩求能否變成真正的購買，還缺乏數據和經驗的支持。最后，這兩個項目的技術成熟度，尤其是吻合器存在不確定性。個項目的技術成熟度，尤其是吻合器存在不確定性。 2.團隊所研討的產品信息局限在小圈子里，基本上是合作伙伴帶團隊所研討的產品信息局限在小圈子里，基本上是合作伙伴帶來的，他們甚至沒有咨詢第三方。比如，對于兩種產品，他們應來的，他們甚至沒有咨詢第三方。比如，對于兩種產品，他們應該做一些功課，對醫生群體、病人群體進行正式或非正式的調查該做一些功課，對醫生群體、病人群體進行正式或非正式的調查，向國內的權威人士、專家級人士請教，并了解經

29、營過該產品的，向國內的權威人士、專家級人士請教，并了解經營過該產品的經銷商的看法。把這些功課都做好，他們做決策就會相對容易一經銷商的看法。把這些功課都做好，他們做決策就會相對容易一些、理性一些。些、理性一些。 3.應進行論證：一是財務論證，涉及投資回報、現金流、持續增應進行論證：一是財務論證，涉及投資回報、現金流、持續增長性等方面；二是技術論證，比如項目屬于醫療器械，應在醫生長性等方面；二是技術論證，比如項目屬于醫療器械，應在醫生圈子、專家圈子、患者圈子進行調查；三是進行市場調研和行業圈子、專家圈子、患者圈子進行調查；三是進行市場調研和行業分析，比如弄清產品或服務針對的人群是誰，先對他們進行測

30、試分析，比如弄清產品或服務針對的人群是誰，先對他們進行測試，了解他們是否真正有需求，以及這種需求是否在他們的購買力，了解他們是否真正有需求，以及這種需求是否在他們的購買力之內。之內。 參考方案一：第一步，先做國外吻合器的參考方案一：第一步，先做國外吻合器的代理。這樣做既可以利用原來做貿易的經代理。這樣做既可以利用原來做貿易的經驗，投資風險也不太大。更重要的是，這驗，投資風險也不太大。更重要的是，這樣做可以實現以下三個目的：其一，進一樣做可以實現以下三個目的：其一，進一步了解市場需求，積累第一手資料；其二步了解市場需求，積累第一手資料；其二，進一步做技術評估，并在公司內部儲備，進一步做技術評估，

31、并在公司內部儲備技術；第三，與此同時，嘗試和趙博士合技術；第三，與此同時，嘗試和趙博士合作，看看雙方的合作是否默契。在第一步作，看看雙方的合作是否默契。在第一步做代理的基礎上，第二步進行自主產品的做代理的基礎上，第二步進行自主產品的開發，并打造自己的核心競爭力。開發，并打造自己的核心競爭力。 何為何為“紅海紅?！?？ “紅?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。 何為何為“藍海藍?！保?“藍?！本褪巧形撮_發的新的市場空間。 何為何為“藍海戰略藍海戰略”？ 應該把視線從市場的供給一方移向需求一方； 應該從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍； 應該通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素

32、篩選與重新排序。 就是要重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求； 就是要擺脫“紅海” 競爭，開創“藍?！?市場； 就是要同時追求“差異化”和“成本領先”。第二節第二節 藍海戰略藍海戰略28紅海和藍海的戰略比較紅海戰略紅海戰略藍海戰略藍海戰略在已經存在的市場內競爭在已經存在的市場內競爭拓展非競爭性市場空間拓展非競爭性市場空間參與競爭參與競爭規避競爭規避競爭爭奪現有需求爭奪現有需求創造并攫取新需求創造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據差異化或低成本的戰略根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為整合為一選擇，把企業行為整合為一個體

33、系個體系同時追求差異化和低成本，同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系把企業行為整合為一個體系“紅海紅海”與與“藍海藍?！钡膶膶?藍海戰略的基石：價值創新藍海戰略的基石：價值創新 這種戰略不涉及打敗競爭對手，反而致力于為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間。 價值創新=價值創造 創造藍海的關鍵并非尖端科技，也不是進入市場的時機。成本價值創新價值創新客戶價值同時追求差異化和低成本基本分析工具和框架基本分析工具和框架 1.戰略布局圖 2.四步動作框架 3. “剔除-減少-增加-創造”坐標格 1. 戰略布局圖戰略布局圖 戰略布局圖為創建藍海戰略提供診斷和行動架構。 它掌

34、握了市場空間的競爭態勢，顯示出： 當前市場的競爭重點； 行業內目前在產品、服務與供應方面的競爭要素； 顧客從市場的現有競爭中得到了什么。 E.g. 上世紀90年代末的美國葡萄酒業高規格營銷使用釀酒術語/劃分葡萄酒的性質年份酒莊地位和傳承葡萄酒的復雜深奧種類售價高低高級葡萄酒平價葡萄酒行業內的競爭要素行業內的競爭要素顧客得到的利益價值曲線value curve/戰略組合strategy profile2.四步動作框架四步動作框架 要打破差異化與低成本的抵換關系，創造要打破差異化與低成本的抵換關系，創造新的價值曲線，產業的戰略邏輯與經營模新的價值曲線，產業的戰略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問

35、題的挑戰：式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：34形成藍海戰略的四步形成藍海戰略的四步 剔除剔除 哪些被行業認定為理所當然的元素是需要剔除的？這一問題迫使你去剔除你所在行業中企業長期競爭攀比的因素。 減少減少 哪些元素的含量應該被減少到行業標準以下？審視現有產品或服務為了打敗競爭對手而在功能上設計過頭，增加了成本卻沒有得到好的結果。 增加增加 哪些元素的含量應該被增加到行業標準以上？促使去發掘和消除行業中消費者不得不作出妥協。 創造創造 哪些產業從未有過的元素需要創造？幫你發現顧客價值的全新的源泉，創造新需求，改變行業規則。降低成本降低成本提升價值提升價值案例案例: 澳洲柯思拉酒業澳洲柯思拉酒業

36、 如何釀造出讓每個人容易上口又有趣的非傳統葡如何釀造出讓每個人容易上口又有趣的非傳統葡萄酒？萄酒？ 推出推出黃尾袋鼠黃尾袋鼠不將其設置為葡萄酒，而是塑造不將其設置為葡萄酒，而是塑造成成人人皆宜的社交飲料人人皆宜的社交飲料。不論愛喝啤酒、雞尾酒，。不論愛喝啤酒、雞尾酒，還是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。還是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。 推出兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突推出兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突起，成為澳洲與美國葡萄酒業史上成長最快的品起，成為澳洲與美國葡萄酒業史上成長最快的品牌，也是美國進口葡萄酒中數量第一的品牌。牌，也是美國進口葡萄酒中數量第一的品牌

37、。 然而，黃尾袋鼠并沒有做推銷活動，不打廣告。然而，黃尾袋鼠并沒有做推銷活動，不打廣告。Case: 澳洲澳洲Casella WinesEliminate 消除消除-釀酒術語和各種區別-年份與質量的聯系-高級行銷Raise 提升提升-與平價酒的價差-加強零售商店的參與Reduce 減減少少-葡萄酒的復雜深奧-葡萄酒種類-葡萄園地位Create 創造創造-容易飲用-容易選擇-樂趣與冒險西南航空公司西南航空公司速度候機室友好服務頻繁的點對點直航起飛班次低高汽車旅行汽車旅行餐飲價格一般航空公司一般航空公司可供選擇的座艙等級中轉樞紐西南航空美國西南航空是一家總部設在達拉斯的美國航空公司。在載客量上，美國

38、西南航空是一家總部設在達拉斯的美國航空公司。在載客量上，它是世界第它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競爭對手相比它是以競爭對手相比它是以“打折航線打折航線”而聞名，從而聞名，從1973年開始它每年都贏利。年開始它每年都贏利。 能夠發揮作用的藍海戰略，必須具有三種互補的特征： 重點突出 西南航空公司：只強調友好服務、頻繁點對點航班和速度。 另辟蹊徑 畫龍點睛的標語 西南航空公司：“無論何時，以汽車的票價提供飛機的快捷。”重建市場邊界重建市場邊界 存在六大途徑幫助企業重建市場邊界存在六大途徑幫助企業重建市場邊界 路徑路徑 1:跨

39、越他擇產業跨越他擇產業 路徑路徑 2:跨越戰略群組跨越戰略群組 路徑路徑 3:跨越買方鏈跨越買方鏈 路徑路徑 4:跨越互補性產品和服務項目跨越互補性產品和服務項目 路徑路徑 5:跨越針對賣方的功能與情感導向跨越針對賣方的功能與情感導向 路徑路徑 6:跨越時間跨越時間硬碰硬的競爭硬碰硬的競爭開創藍海開創藍海產業產業專注于產業內的對手專注于產業內的對手跨越他擇產業看市場跨越他擇產業看市場戰略群戰略群組組專注于戰略集團內部的競專注于戰略集團內部的競爭地位爭地位跨越產業內不同的戰略集團看跨越產業內不同的戰略集團看市場市場買方群買方群體體關注于對顧客群加強服務關注于對顧客群加強服務重新重新定義產業的買方

40、群體定義產業的買方群體產品或產品或服務范服務范圍圍專注于在產業邊界內將產專注于在產業邊界內將產品或服務的價值最大化品或服務的價值最大化跨越互補產品和服務看市場跨越互補產品和服務看市場 功能功能-情情感導向感導向專注于產業既定功能專注于產業既定功能-情情感導向下性價比的改善感導向下性價比的改善重設產業的功能與情感導向重設產業的功能與情感導向 時間時間專注于外部發生的潮流專注于外部發生的潮流跨越時間參與塑造外部潮流跨越時間參與塑造外部潮流跨越他擇產業看市場跨越他擇產業看市場 他擇產業，即指功能和形式不同，但目的他擇產業，即指功能和形式不同，但目的相同的產業。相同的產業。 例如電影院和餐館在形式與功

41、能上都不相例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，即消費者晚間休閑去處，因而兩者不是替即消費者晚間休閑去處，因而兩者不是替代產品（餐館和餐館之間互為替代品代產品（餐館和餐館之間互為替代品 ），），而是屬于他擇產品。而是屬于他擇產品。 要意識到：競爭對手不只是產業中的同行，要意識到：競爭對手不只是產業中的同行，還包括他擇產業中的其他企業。還包括他擇產業中的其他企業。案例案例: NetJets，誰說企業不能共用飛機？誰說企業不能共用飛機？ NetJets，開創了專機部分所有權的藍海。，開創了專機部分所有權的藍海。在不到在不到2

42、0年中，年中，NetJets的規模已經大于很的規模已經大于很多航空公司，擁有多航空公司，擁有500多架飛機，在全球多架飛機，在全球140多個國家運行多個國家運行25萬條航線。萬條航線。1988年，年，NetJets被被Berkshire Hathaway收購，今天已收購，今天已經成為一項價值數十億美元的生意，從經成為一項價值數十億美元的生意，從1993年到年到2000年間，每年收入以年間，每年收入以30%-35%遞遞增。增。 事實上，事實上，NetJets是通過跨越他擇產業看是通過跨越他擇產業看市場而重建市場邊界并開創藍海的。市場而重建市場邊界并開創藍海的。 航空業最大的財神爺是：航空業最大的

43、財神爺是： 商務旅客商務旅客 商務旅客搭飛機時主要有兩個選擇：搭乘商用客機的商商務旅客搭飛機時主要有兩個選擇：搭乘商用客機的商務艙或頭等艙；或者公司自己買飛機應付商旅需求。務艙或頭等艙；或者公司自己買飛機應付商旅需求。 問題是：公司為什么非得在各種選擇中作取舍？問題是：公司為什么非得在各種選擇中作取舍？ Netjets提供飛機所有權的十六分之一給顧客，客提供飛機所有權的十六分之一給顧客，客戶可與另外十五家公司共同擁有一架飛機，每家戶可與另外十五家公司共同擁有一架飛機，每家公司每年享有公司每年享有50小時飛行時間。最低只要小時飛行時間。最低只要37.5萬萬美元就可以購買價值美元就可以購買價值60

44、0萬美元的飛機的一個持分萬美元的飛機的一個持分。 如今，如今，NetJets 的客戶通常在譬如的客戶通常在譬如 5 年內購年內購買買 1/8 的所有權。使用飛機時他還要另外的所有權。使用飛機時他還要另外支付每小時支付每小時 5,000 美元的費用。由于美元的費用。由于 NetJets 擁有龐大的機隊，因此它能保證所擁有龐大的機隊，因此它能保證所有人在提前有人在提前 4 小時通知的情況下得到飛機小時通知的情況下得到飛機，這不一定是他自己的那架，但肯定是同，這不一定是他自己的那架，但肯定是同一機型。一機型。 跨越他擇產業案例跨越他擇產業案例: NetJets 跨越不同戰略群組跨越不同戰略群組 戰略

45、群組戰略群組(strategic group)是指在產業中采取是指在產業中采取相同戰略的公司。相同戰略的公司。 戰略群組通?？筛鶕蓚€層面粗略劃分等戰略群組通常可根據兩個層面粗略劃分等級：價格和績效。價格每提高一級，某些級：價格和績效。價格每提高一級，某些層面的績效也往往相對提高層面的績效也往往相對提高?？缭讲煌瑧鹇匀航M案例：跨越不同戰略群組案例： Curves 這是一家總部設在得克薩斯的女性健身這是一家總部設在得克薩斯的女性健身公司。自公司。自1995年啟動特許經營后，俱樂部年啟動特許經營后，俱樂部店面就如雨后春筍般遍布各地，達店面就如雨后春筍般遍布各地，達6000多多處，吸引了處，吸引了2

46、00多萬會員，總收入突破了多萬會員，總收入突破了10億美元，平均每億美元，平均每4小時就有一家連鎖店在世小時就有一家連鎖店在世界某地開張。界某地開張。 美國健身業主要包括兩個戰略群組：美國健身業主要包括兩個戰略群組： 傳統健身中心和家庭運動計劃傳統健身中心和家庭運動計劃 Curves則致力于強化這兩個群組個別的決定則致力于強化這兩個群組個別的決定性優勢，消除和減少其他因素，開拓藍海。性優勢，消除和減少其他因素，開拓藍海。 Curves以那些大量想保持身材卻總是失敗的以那些大量想保持身材卻總是失敗的女性群體為主要目標群體。女性群體為主要目標群體。 Curves健身俱樂部的功能分析圖健身俱樂部的功

47、能分析圖 剔除：笨重的健身器械剔除：笨重的健身器械 ，食物、美容等與，食物、美容等與健身無關的附加服務，健身無關的附加服務， 游泳等奢侈項目，游泳等奢侈項目， 健身房四周的鏡子健身房四周的鏡子 減少減少 ：帶鎖的房間：帶鎖的房間 ，不適合女性的健身器，不適合女性的健身器械械 增加：免費停車場增加：免費停車場 創造：輕松的健身環境創造：輕松的健身環境 ，專為女性打造的，專為女性打造的科學健身計劃科學健身計劃跨越不同戰略群組案例：跨越不同戰略群組案例： Curves 跨越買方鏈跨越買方鏈 大多數產業里的競爭者，其爭取鎖定的目大多數產業里的競爭者，其爭取鎖定的目標顧客通常有個相同的定義。然而實際上，

48、標顧客通常有個相同的定義。然而實際上，間接或直接牽扯到購買決策的往往是一條間接或直接牽扯到購買決策的往往是一條買方鏈：買方鏈： 花錢購買者花錢購買者 實際的使用者實際的使用者 影響者影響者 這三個群組可能互相重疊，也可能不盡相同，這三個群組可能互相重疊，也可能不盡相同，那么對價值就有不同的定義那么對價值就有不同的定義 比如制藥業把注意力放在施加影響者比如制藥業把注意力放在施加影響者醫醫生身上，辦公設備注重購買者，而服裝業生身上，辦公設備注重購買者，而服裝業則主要針對使用者。則主要針對使用者。想想你的買方鏈由哪些人群組成，把想想你的買方鏈由哪些人群組成，把你的目光從行業慣常注重的群體轉移到另你的

49、目光從行業慣常注重的群體轉移到另一群體，并找到開啟新價值的方式。一群體，并找到開啟新價值的方式。 跨越互補產品和服務跨越互補產品和服務 互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值。 人們想去餐館吃飯，但餐館外停車不方便，那就會影響人們的選擇。企業可以弄清楚顧客在使用產品和服務之前、之后和之中都是怎樣的一種狀況，找出那些令顧客煩惱的難處，并且提供互補性的產品和服務幫助顧客解決難題?？缭交パa產品和服務案例：北美客車工業公司跨越互補產品和服務案例：北美客車工業公司 北美客車所屬產業的主要顧客是產權屬于市政府所屬產業的主要顧客是產權屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮提供固定線路的公交公司，這些公司在

50、主要城鎮提供固定線路的公交服務。的公交服務。 按照已被人們接受的產業競爭規則，生產商們爭按照已被人們接受的產業競爭規則，生產商們爭相提供最低購買價。相提供最低購買價。 北客發現，對市政府來說，成本最高的因素不是北客發現，對市政府來說，成本最高的因素不是整個產業一直競比的、客車本身的價格，而是購整個產業一直競比的、客車本身的價格，而是購買客車以后的花費，即客車在買客車以后的花費，即客車在12年運營期內的保年運營期內的保養維護。同時認識到，公交車業并不一定是一個養維護。同時認識到，公交車業并不一定是一個價格貨品化的產業，只不過是因為客車生產商競價格貨品化的產業，只不過是因為客車生產商競相以低價出售

51、客車，才造成了產業的現狀。相以低價出售客車，才造成了產業的現狀?？缭交パa產品和服務案例：跨越互補產品和服務案例：北美客車工業公司北美客車工業公司重設產品功能和情感：快美發屋重設產品功能和情感：快美發屋 如果你的企業是在功能層面上競爭，那就如果你的企業是在功能層面上競爭，那就像星巴克做的那樣，添加一些元素使之感像星巴克做的那樣，添加一些元素使之感性化；如果是在情感層面的競爭，那就去性化；如果是在情感層面的競爭，那就去除一些元素使之更功能化。顧客需要什么，除一些元素使之更功能化。顧客需要什么，就提供什么就提供什么 案例：快美發屋案例：快美發屋 自自1996年在東京創建以來，快美發屋已經年在東京創建

52、以來，快美發屋已經從當時的一家理發店擴展到從當時的一家理發店擴展到2003年的年的200多多家，顧客從家，顧客從1996年的年的5.7萬人次增長到萬人次增長到2003年的年的3500萬次，這家公司正在新加坡和馬萬次，這家公司正在新加坡和馬來西亞擴展業務，并且定下目標，到來西亞擴展業務，并且定下目標，到2013年在亞洲開設的分店達到年在亞洲開設的分店達到1000家。家。 其核心就是把男性理發業從情感性產業轉其核心就是把男性理發業從情感性產業轉換成高度功能型產業。換成高度功能型產業。跨越時間跨越時間 從商業角度洞悉潮流將如何改變顧客所獲得的價從商業角度洞悉潮流將如何改變顧客所獲得的價值，如何影響企

53、業的商業模式？有值，如何影響企業的商業模式？有3項原則對跨越項原則對跨越時間評估潮流很重要，比如技術的突破、新生活時間評估潮流很重要，比如技術的突破、新生活方式的興起、政策管理或社會環境的變化等。鎖方式的興起、政策管理或社會環境的變化等。鎖定這些性質的潮流，我們就可以跨越時間看市場定這些性質的潮流，我們就可以跨越時間看市場，如果潮流按邏輯發展下去，市場將會怎樣？從，如果潮流按邏輯發展下去，市場將會怎樣？從適應未來市場的藍海戰略反向思考，你就會找出適應未來市場的藍海戰略反向思考，你就會找出今天必須改變的地方，以開啟藍海。今天必須改變的地方，以開啟藍海。 導入案例：中國企業的國際化之路導入案例：中

54、國企業的國際化之路 聯想模式：管理內核國際化聯想模式：管理內核國際化 海爾模式：民族品牌世界化海爾模式：民族品牌世界化 草根模式：制造能力的輸出草根模式：制造能力的輸出 定義：企業的國際化經營，是指企業為了尋求定義：企業的國際化經營，是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動上的國家從事生產、銷售、服務等活動 第三節第三節 國際競爭環境下的戰略選擇國際競爭環境下的戰略選擇 一、企業國際化經營的動因一、企業國際化經營的動因（一）外

55、部動因（一）外部動因全球經濟一體化全球經濟一體化1、國界在逐漸消失、國界在逐漸消失自由貿易區的出現自由貿易區的出現WTO 的作用日益顯著的作用日益顯著2、貿易和對外投資不斷增加、貿易和對外投資不斷增加 各國經濟發展不平衡，每年貿易總額各國經濟發展不平衡，每年貿易總額以較快速度增長，以較快速度增長，FDI增長迅猛，增長迅猛，10年全球年全球的的FDI達達13462億美元億美元 。增加銷售與盈利；增加銷售與盈利；迅速進入成長中的市場；迅速進入成長中的市場；降低成本；降低成本；獲得技術和管理知識。獲得技術和管理知識。3、全球性產品和顧客的出現、全球性產品和顧客的出現4、私有化、私有化政府退出企業經營

56、活動政府退出企業經營活動 直接面對質量、效率的全球標準；直接面對質量、效率的全球標準； 吸引外國投資者；吸引外國投資者；5、新競爭者的出現、新競爭者的出現6、全球標準的出現、全球標準的出現 能夠使自己的標準成為地區或世界標能夠使自己的標準成為地區或世界標 準的企業會有很大的戰略優勢。準的企業會有很大的戰略優勢。7、信息技術創造的便利條件、信息技術創造的便利條件 （二）內部動因（二）內部動因1、為現有的產品和服務尋找新的顧客、為現有的產品和服務尋找新的顧客 2、尋找低成本的資源、尋找低成本的資源 在最佳地點從事某項價值創造活動而獲在最佳地點從事某項價值創造活動而獲得經濟優勢。得經濟優勢。3、實現

57、規模經濟和經驗曲線、實現規模經濟和經驗曲線4、追求優惠政策（短期）、追求優惠政策（短期） 二、國際經營戰略的類型二、國際經營戰略的類型 所有的國際經營戰略都面臨解決全球所有的國際經營戰略都面臨解決全球當地兩難問題。即每個全球化企業都面臨成當地兩難問題。即每個全球化企業都面臨成本壓力和顧及地域差別的壓力。本壓力和顧及地域差別的壓力。 按照解決兩難問題的途徑，可以分為四按照解決兩難問題的途徑，可以分為四種戰略：國際化戰略、多國戰略、跨國戰略種戰略：國際化戰略、多國戰略、跨國戰略、全球化戰略。、全球化戰略。 高高 成本成本 壓力壓力 低低 高高 顧及地域差別壓力顧及地域差別壓力 全球戰略全球戰略 跨

58、國戰略跨國戰略國際戰略國際戰略 多國戰略多國戰略（一）國際戰略（一）國際戰略 它通過把自己有價值的技能和產品推向外國它通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而創造價值。市場而創造價值。 一般母國總部進行研發，東道國生產并銷售一般母國總部進行研發，東道國生產并銷售，并受母國的嚴格控制。，并受母國的嚴格控制。（二）多國戰略（二）多國戰略 針對世界不同的國家生產和銷售獨特的或特針對世界不同的國家生產和銷售獨特的或特殊的產品。殊的產品。更高的成本、較高的價格更高的成本、較高的價格不局限于大公司不局限于大公司（三）跨國戰略（三）跨國戰略 同時尋求低成本和差異化，尋求區域經濟的同時尋求低成本和差異化，尋

59、求區域經濟的同時，生產差異化產品。同時，生產差異化產品。如：湯姆遜公司的元器如：湯姆遜公司的元器件來自中東，卻在德國組裝成大型的高質量電視件來自中東，卻在德國組裝成大型的高質量電視，在墨西哥組裝成低成本小屏幕電視，并且品牌，在墨西哥組裝成低成本小屏幕電視，并且品牌不同。不同。（四）（四） 全球戰略全球戰略 全球戰略向全世界提供標準化產品和服務。全球戰略向全世界提供標準化產品和服務。具有兩個目標：尋求區位優勢和從世界范圍的經具有兩個目標：尋求區位優勢和從世界范圍的經營中獲取經濟效益。營中獲取經濟效益。 戰略類型特點比較戰略類型特點比較戰略戰略優點優點缺點缺點全球全球1、實現經驗曲線、實現經驗曲線

60、2、實現區位經濟、實現區位經濟不能對地域差別作出反應不能對地域差別作出反應國際國際把核心能力轉移到外國把核心能力轉移到外國市場市場1、不能對地域差別作出反、不能對地域差別作出反應應2、無法實現經驗曲線、無法實現經驗曲線3、無法實現區位經濟、無法實現區位經濟跨國跨國1、實現經驗曲線、實現經驗曲線2、實現區位經濟、實現區位經濟3、把核心能力轉移到外、把核心能力轉移到外國市場國市場4、獲得全球學習的好處、獲得全球學習的好處實施較難實施較難多國多國根據各地條件定制產品根據各地條件定制產品、調整營銷策略、調整營銷策略1、無法實現經驗曲線、無法實現經驗曲線2、無法實現區位經濟、無法實現區位經濟3、無法轉移