1、精選資料真實姓名： 張濤用戶名： hzddzt1209 所屬服務站：漢中奧鵬教學服務中心 指導教師：陳元熒 提綱：本文從平衡計分卡概念及優勢出發，針對 H 公司的 H 公司在績效評價中的突出問題，基于平 衡計分卡的特點，構建了包括企業、部門及個人三個層次的平衡計分卡績效評價體系，為 H 公司持 續、全面、健康發展及戰略目標的實現提供支持。一、平衡計分卡的內容及其重要意義（一）平衡計分卡的主要內容1 財務視角 2客戶視角 3內部業務流程視角 4學習與成長視角（二）平衡計分卡對企業發展的重要意義二、 H 公司的背景及存在問題（一）績效評價指標的制定方式不科學，導致員工目標與企業目標不一致，企業目標

2、難（二）績效評價指標體系不健全，管理上出現混亂（三）績效評價結果不能有效應用，績效考核形同虛設三、在 H 公司導入平衡計分卡的必要性 （一 ）幫助企業強化戰略管理 （二）推動企業持續、全面、健康發展 1強調了“平衡”的重要性。 2指標體系四個維度之間的驅動關系。四、G 公司實施平衡計分卡的戰略意義（一） 平衡計分卡為集團戰略管理實施提供了保障（二）平衡計分卡提高了集團整體凝聚力（三） 平衡計分卡信息化系統提高了集團整體效率（四） 平衡記分卡完善了企業文化五、基于平衡計分卡的績效評價體系的設計（一） 公司級平衡計分卡 1、學習與成長維度的計分卡公司能否繼續提高并創造價值。 2內部流程維度的計分卡

3、公司必須擅長什么。 3顧客維度的計分卡實現以生產為中心向以客戶為中心轉變。（二） 部門級平衡計分卡（三）個人平衡計分卡六、結論基于H公司平衡計分卡的績效評價體系【摘要】： 平衡計分卡作為一種先進的管理工具，不僅包含了戰略管理的思想，同時還融合了目標管理的 精髓。本文針對 H 公司在績效評價中的突出問題，基于平衡計分卡的特點，構建了包括企業、部門 及個人三個層次的平衡計分卡績效評價體系，為 H 公司持續、全面、健康發展及戰略目標的實現提 供支持。【關鍵詞】：平衡計分卡、管理工具、績效評價【正文】：現代企業生產經營活動的日益復雜和公司制企業的誕生， 最終導致企業所有權和經營權的分離， 并由此衍生了

4、以委托代理理論為基礎，以股東會、董事會和經理層相互制衡為主要特征的現代公司 治理結構。 為了解決兩權分離帶來的委托代理問題, 激發經營者的積極性和創造性， 激勵企業經營者與所有者的目標盡量相一致，以實現企業的經營目標，企業內部業績考核思想和行為便應運而生。一、平衡計分卡的內容及其重要意義 在工業時代，為促進和監督企業的財務資本和實物資本的有效分配，許多大企業建立了財務控 制系統，使用的主要是單一財務指標，如經營利潤、資本報酬率、資產收益率、資產負債率、流動 比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經營部門業績和為管理者提供決策方面曾發揮了 重要作用。但隨著信息時代的到來，企業競爭日益激烈，

5、若企業僅僅通過提高生產效率和內部管理 水平， 不精選資料可能獲得持續的競爭優勢， 還要考慮諸如企業市場份額、 同行企業的競爭能力、 客戶保持、 客戶滿意程度、企業的經營和創新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的財務指標體系已不能 滿足企業業績評價的要求，因此，一套新的、科學的企業業績評價體系平衡計分卡在這種形勢 下應運而生。所謂平衡計分卡就是由美國羅伯特S 卡普蘭(Robert S Kaplan)和大衛 P 諾頓(David P Norton)創建的一套企業業績評價體系。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從

6、而為 戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其把對企業業績的評價劃分為四個部分： 財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系 統。1992 年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業評論上，發表了關于平衡計分卡的第一篇文章平衡 計分卡業績衡量與驅動的新方法。從此以后，人們不再從一家企業的財務指標來衡量它的業 績的好壞，而是從包括財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著平衡計分卡：化戰略為行動出版，標志著這一理論的成熟， 將平衡計分卡由一個業績衡量工具轉變為戰略實施工具。2001 年，兩位作者出版新

7、作，戰略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立于不敗，將過去十幾年的平衡計分卡 在各類組織中的應用做了個盤點。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在 實踐領域也得到了越來越多的公司的認可。(一)平衡計分卡的主要內容平衡計分卡之所以稱之為“平衡” , 是因為它能夠幫助管理層對所有具有戰略重要性的領域做 全方位的思考 , 具體體現在其保持了財務與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平 衡；成果與成果的驅動因素之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；管理業績與經營業績之 間的平衡等。平衡計分卡能夠保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性, 因為它在保留主要財

8、務指標的同時 ,引入了未來財務績效的動因 , 從 4 個不同的視角 ,提供了一種考察價值創造的戰略方法:1 財務視角 其目標是解決“我們怎樣滿足股東”這一類問題 , 表明企業的努力是否對企業的經濟收益產生 了積極的作用。在平衡計分卡里 , 其它 3 個方面的改善都必須反映在財務指標上 , 財務數據可以不 時地提醒管理者 , 質量、客戶滿意度、生產率的提高必須轉化為市場份額的擴大、收入的增加、經 營費用的降低等財務成果 , 否則做得再好也無濟于事 , 因此財務方面是其他 3 個方面的出發點和歸 宿。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。2客戶視角其目標是解決“顧客如何看待我們”這一類問題。體

9、現了公司對外界變化的反映 , 通過顧客的 眼睛來看公司 , 從時間 （交貨周期 ）、質量、 服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意 程度。只有了解和不斷滿足顧客 , 產品價值才能得以實現 , 企業才能獲得持續增長的經濟源泉?？?戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、新客的獲得、產品和服務的質量等。3內部業務流程視角其目標是解決“我們必須擅長什么”這一類問題。內部過程是公司改善經營業績的重點 , 顧客 滿意、股東價值實現都要服從內部過程的支持。關注公司內部效率、比較典型的指標有生產率、生 產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等。4學習與成長視角 其目標是解決“我們能

10、否繼續提高并創造價值”這一類問題。激發雇員的士氣和參與能力，為 企業作出巨大的貢獻 , 強調雇員的能力是以人為本的管理思想的結果。這方面的指標有員工建議被 采納次數、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。平衡計分卡的特點是始終把戰略遠景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰 略 , 始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅動因素聯系起來, 構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構” , 使財務、客戶、內部流程和學習與成長 4 因素互動互聯 , 渾然一體。在保持對財務 業績關注的同時 , 它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。財務、客戶、內部流 程和學習與

11、成長 4 個方面的因果關系 : 員工的素質決定產品質量、銷售渠道等 , 產品 / 服務質量決 定顧客滿意度和忠誠度 , 顧客滿意精選資料度和忠誠度及產品 / 服務質量等決定財務狀況和市場份額。 4 個 視角之間相互影響相互作用 , 每一個視角不僅包括具體的目標 , 而且包括為達到每一目標而相應設 計的具體的評價方法。而這些目標與評價方法的構建 , 是在公司遠景和戰略框架的統領下完成的5。（二）平衡計分卡對企業發展的重要意義 第一，平衡計分卡促使高層管理者主動檢討公司的戰略，連接戰略與績效管理系統。 第二，平衡計分卡能幫助企業實現利益相關者的滿意，以保護股東利益并更好地為股東創造價 值。任何一個

12、企業要想獲得長期和最終的股東價值實現，就必須關注其利益相關者，特別是重要的 利益相關者的利益。 因為這些利益相關者將對企業實現股東價值的過程與結果產生十分重要的影響。第三，平衡計分卡能夠幫助公司改善內部運營。因為它是一個有效的戰略管理工具，也是一個 有效的績效管理工具。第四，平衡計分卡與薪酬等績效回報連接，能充分調動員工工作的積極性與主動性。因為，它 將員工的貢獻與收獲緊密的結合，而這些收獲正是員工的追求和需要。第五，平衡計分卡能促使公司內部員工加強溝通，創造良好的組織文化。平衡計分卡從企業的 戰略出發，并從流程績效對戰略的驅動力推導考核指標，將其層層分解到公司、部門、員工。這樣 它除了能幫助

13、公司形成縱向的目標鏈條外，實際上也要求考慮目標的橫向聯系。同時在制定目標的 支持行動計劃時要求考慮部門之間的協作。因此，無論是在目標設定還是在行動計劃編制上，平衡 計分卡都會促使公司上下級之間、平級部門、員工之間進行主動溝通，從流程的視角來看待企業的 運作，長期下來就會幫助公司形成開放的、重溝通的組織文化。二、 H 公司的背景及存在問題H 公司是一家中外合資的電器制造企業，公司成立于二十世紀九十年代初，在創立者的辛勤耕 耘下，公司經歷了幾次重大變革，取得了跨越式的發展，由最初的小家庭作坊發展成為一個集產品 研發、 生產制造、 銷售及售后服務于一體的現代化鞋類生產企業。2010 年年產值已達到

14、15 億人民幣，產品主要銷往國內外，且已具有相當高的知名度。隨著企業的快速發展，企業規模急劇擴大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大，企業雖 然建立了一套管理制度， 但仍然存在管理制度不夠科學、 不健全和執行難等問題， 企業的管理問題， 特別是企業的績效評價 （考核 ）問題成為困擾企業管理者和員工的突出問題。H 公司績效評價中存在的主要問題： （一）績效評價指標的制定方式不科學，導致員工目標與企業目標不一致，企業目標難以實現 根據現代人力資源管理理論，企業制定績效評價指標通常要經過幾個步驟：明確企業戰略和戰 略目標、制定企業績效評價指標、制定部門評價指標、制定個人評價指標，是一種自上而下，層

15、層 分解的過程。 而 H 公司沒有比較明確的中長期企業戰略， 只是在每年的年末制定一個下一年的銷售 或利潤目標，然后由部門、個人根據自己的職責來制定工作計劃（包含績效評價指標 ），報總經理批準。這樣的指標制定方式，會使部門、個人不能充分考慮企業戰略目標，僅僅停留在關注部門、個 人工作任務的層面上考慮問題，使企業戰略目標和部門（或個人 ）目標脫鉤，產生戰略稀釋現象，致使企業戰略目標落空。（二）績效評價指標體系不健全，管理上出現混亂 績效評價不僅僅是對過去業績的評價， 更為重要的作用在于通過事先與員工協商確定績效評價 指標，來引導員工行為，使員工朝著企業希望的目標努力工作，以實現企業的戰略目標。通

16、過分析 我們發現， H 公司績效評價指標體系存在以下問題：缺乏衡量內部流程的指標。企業的業務流程涉及企業內所有的部門，如果各部門、各職位不能 有效地參與，承擔相應的職責，業務流程就不可能實現良性運轉，無法實現 1+12 的協同效應。 在 H 公司中，由于各部門、職位之間職責界定不清，許多部門、職位職責出現交叉，同時由于績效 評價指標由各部門分別制定，造成在績效評價指標中衡量內部流程的指標缺失，一旦出現問題，無 法界定責任，最后要由總經理來裁定，大多數問題最后都不了了之，造成管理上的無序。缺乏衡量員工發展的指標。 H 公司在快速發展的過程中，由于主觀和客觀方面的原因，企業的 重心一直在銷售增長和

17、產能提高上；管理者沒有認識到在當今人力資本時代人力資源的重要性，只 注重物質財富的獲得，沒有重視人力資本的積累，企業的高層管理者缺乏戰略管理能力、領導力、 人際關系能力等，中層管理人員缺精選資料乏指導下屬能力、理解溝通能力、開拓創新能力等必備的管理技 能，企業員工整體上文化素質較低，企業的人力資源狀況已經不能適應企業快速發展的需要，甚至 在一定程度上阻礙了企業的進一步發展。H 公司績效評價指標中缺乏衡量員工發展方面的指標，缺乏衡量內部流程方面的指標，大量 充斥著財務指標，使企業、部門、員工只關注工作任務的完成，沒有重視員工能力的提高，內部流 程的優化，影響著企業持續、健康、全面的發展。（三）績

18、效評價結果不能有效應用，績效考核形同虛設 也正是由于以上兩個方面的原因，使部門、員工質疑績效評價結果，管理者面對績效不佳或出 現問題時，很難界定產生問題的原因或責任人，在很多情況下，只是關注如何采取補救措施，減少 損失，而不能從根本上找到問題發生的根源。再者管理者可能想采取“溫情”管理，不傾向于對員 工進行處罰，久而久之，形成惡性循環，產生了“破窗效應”，企業的管理制度形同虛設。三、在 H 公司導入平衡計分卡的必要性（一 ）幫助企業強化戰略管理 二十世紀九十年代以來，企業管理進人了戰略管理時期，企業的經營環境面臨著巨大的變化， 企業要想生存和發展，就必須具有戰略眼光和長遠規劃，必須具備卓越的戰

19、略管理能力。平衡計分 卡不僅僅是一個績效管理工具，更重要的它是一個戰略管理系統，平衡計分卡通過對組織的戰略達 成共識并將其轉化為四個維度的指標、目標，使企業不同層次的管理者和執行人員對自己的任務非 常明確。通過平衡計分卡的建立，所有員工清楚地知道自己的工作對企業戰略實現的意義，使企業 員工在一套評價指標的引導下努力工作，從而實現組織戰略目標。界定清晰的指標體系只是表面的 戰術制定過程，平衡計分卡的更核心的特征在于以評價系統為核心完成一系列重要的管理過程，從 而對戰略的實施過程進行系統管理。H 公司由于對企業戰略管理的重要性和必要性認識不夠， 沒有一個清晰的戰略指引企業的發展， 員工缺乏明確的努

20、力方向， 導致員工的目標和企業目標的不一致。 通過導人平衡計分卡， 使企業通 過 SWOT 分析、 PEST分析，了解自身優勢和劣勢，制定明確的戰略，并監控戰略的實施，來強化企業的戰略管理，對企業未來的發展有著重大的意義。（二）推動企業持續、全面、健康發展二十世紀九十年代以來，企業越來越關注 3C ，即顧客 （custom） 、核心能力（ competence） 和 競爭（competition） ，核心能力觀深入人心，人們也逐漸認識到企業的無形資產（人力資本、信息等 ）對企業的重要作用，但傳統的績效評價體系過分關注財務指標、短期利益，已經無法滿足現代企業 管理的需要。與傳統的績效評價體系相比

21、，平衡計分卡有以下特點：1 強調了“平衡”的重要性。平衡計分卡和其他績效評價體系不同的是強調“平衡”。首先， 強調財務指標與非財務指標的平衡。通過加入未來績效驅動因素來平衡其與財務指標之間的關系， 平衡計分卡彌補了依賴財務績效指標的局限性；其次，強調組織內外的平衡。在平衡計分卡中，股 東、顧客和供應商是外部群體，而員工是內部群體，通過建立平衡計分卡，使企業認識到企業利益 相關者對企業發展的重要作用。最后，強調超前指標和滯后指標的平衡。滯后指標通常代表過去的 績效，如顧客滿意度和收入，只反映過去的績效，缺乏對未來績效的預測性。超前指標是滯后指標 的驅動因素，通常包括對業務流程和行動的評價，如及時

22、交貨是顧客滿意度的超前指標。只有通過 對滯后和超前指標的全面監測，才能全面、客觀地認識企業的發展狀況。2指標體系四個維度之間的驅動關系?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃гu價指標體系不是指標的簡單 混合，更不是主觀臆斷的結果，而是根據企業總體戰略，由一系列因果鏈條貫穿起來的一個有機整 體，平衡計分卡與其他績效管理系統的差別在于注重因果關系。例如，一個企業希望通過提高資本 回報率的水平達到好的財務業績，這就需要有客戶對企業提供產品的重復購買以及增加購買量，這 有賴于客戶對企業產品青睞度的提高。那么如何來提高客戶對企業產品的青睞度呢? 客戶偏好分析可能會顯示：客戶重視產品的按時交貨。怎樣的內部經營過程才能保證產

23、品的按時交付呢?這將有賴于企業縮短經營過程和提高內部生產過程的質量，而這又有賴于企業高質量、高素質的員工的努 力奮斗。高質量、高素質的員工需要不斷地學習和培訓。就是這樣一條因果關系鏈貫穿著平衡計分 卡的各個層面。從平衡計分卡的兩個特點可以看出，通過建立平衡計分卡可以使企業關注自身的全面發展，避 免追求短期利益而喪失長遠利益；使企業關注利益相關者的利益，實現多贏；由于指標間具有驅動 關系，可以確保企業的戰略目標的實現。從以上分析可以看出，通過在 G 公司實施平衡計分卡，不僅能建立一套科學的績效評價體系， 還能強化精選資料企業戰略管理，推動企業持續、全面、健康地發展。四、G 公司實施平衡計分卡的戰

24、略意義平衡計分卡是公司績效管理的有效工具， 它的引進和實施對公司的業績起到了前所未有的效果。自 2012 年 H 公司引進平衡計分卡以來，業績不斷攀升， H 公司上下看到了先進管理工具的成效， 以及在公司的發展中起到重要的作用。（一） 平衡計分卡為集團戰略管理實施提供了保障 平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。平衡計分卡是在對企業總體的發展戰略達成共識的基礎上，通過合理的設計，將平衡計分卡四個方面的目標指標和執行方案有效結合在一起的 一個戰略管理和實施體系。這樣可以有效的節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，創 造企業的競爭優勢，維持企業的長期發展，將企業的戰略目標轉化為具體的

25、行動，最后實現企業的 戰略目標。（二）平衡計分卡提高了集團整體凝聚力 企業要使自身處于最佳發展狀態，團隊精神是必不可少的。培養一支充滿團隊精神的高績效團隊，是企業決策層的管理目標之一。要盡可能使該支隊伍趨向于有著共同的目標和期望，有著相近 或類似的觀念、信念、價值和行為規則，以致得以形成一種共同的行為模式，團結共進，這需要公 司全體人員的熱心呵護。團結共進，眾志成城，必須使公司的每個成員都能強烈地感受到自己是雄 偉城墻中的一塊磚，是不可缺少的一份子。H 公司通過對平衡計分卡的實施認識到，在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個 重要環節，比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成

26、員間不會有壓抑的感覺，工作 就容易出成效，目標就能順利實現。（三）平衡計分卡信息化系統提高了集團整體效率平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會 導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又 非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。H 公司平衡計分卡的實施使企業的各種信息能順利，快速的傳遞到各個需要的部門。同時保證 公司上層指令的下達，下層部門更快的執行公司命令。這就是自上而下的快速順達，同時

27、可以及時 的把員工的工作狀態，業績及時的反饋給公司上層，便于更好的決定。對于產品方面，保證生產的 有序性，保證產品的質量，滿足顧客需要，注重顧客的反映，反饋顧客意見。（四）平衡記分卡完善了企業文化所謂企業文化是企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則等的總和。美國 著名管理學家沙因在企業文化生存指南一書中指出：“大量案例證明，在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的源動力，企業文化是核心競爭力， 是一種最難模仿的能力?！逼髽I文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素?？v觀世界各國， 成功的知名企業有一個共同的特征，那就是對企業文化的作用有

28、著精辟見解，都十分重視企業文化。H 公司也不例外，并把企業文化融入到管理、經營的各個方面。從最初的“匯集世界高科技， 匯集世界新工藝”發展到現在的“優質、高效、拚搏、創新、敬業、誠信”。在 H 公司，“消費者的安全與健康高于一切，品牌形象和信譽高于一切”之類的標語隨處可見。他們把“產品質量無小事， 食品安全大如天”的理念深入到每個員工心中，落實到實際行動中。這些都構成了具有H 公司特色的、完整有效的企業文化體系。五、基于平衡計分卡的績效評價體系的設計通過和高層面談，在明確了H 公司的戰略和愿景后，我們為 H 公司建立了基于平衡計分卡的績效評價體系。該績效評價體系有三個層次：公司級平衡計分卡、部

29、門級平衡計分卡、個人平衡計 分卡。（一）公司級平衡計分卡根據 G 公司的愿景與戰略，我們從學習與成長、內部流程、顧客和財務四個維度分析，確定支 撐這四個維度的關鍵成功要素，分解主要評價指標。精選資料1、學習與成長維度的計分卡一一公司能否繼續提高并創造價值。學習與成長，是指公司不斷 創新、提升學習能力，改進現有產品和程序，引入新產品，從而增強核心競爭力，為顧客提供更多 優質的產品和良好的服務，最終提高企業經營業績。學習與成長是其他三個維度的驅動因素。H 公司的學習與成長主要從員工能力的增長、企業自身創新和學習能力的增長以及因學習與成長所帶來 的工作環境的吸引力四個方面進行衡量（表 1）。表 1

30、H 公司學習與成長維度的計分卡關鍵成功要素主要評價指標員工培訓定期培訓的數量績效改進計劃完成率員工生產率提咼率技能拓展的有效性工作環境吸引力員工流失率員工滿意度企業創新能力相對競爭對手產品開發周期自行開發產品數量企業學習能力企業信息化水平精選資料新信息的反應速度利用新信息的有效性2 內部流程維度的計分卡一一公司必須擅長什么。內部流程維度著重考慮公司內部必須做什 么才能滿足顧客的要求，因此內部流程維度的測量指標應當來自對顧客滿意度有最大影響的業務程 序，一般涉及企業的改良/創新過程、經營過程和售后服務過程。H 公司是一個集新產品開發、生產、銷售及售后服務于一體的制造型企業，其業務流程中對顧客滿意

31、度影響最大的包括產品開發、 生產制造、銷售和售后服務。據此，我們設立了 H 公司內部流程維度的計分卡（表 2）。表 2 H 公司內部流程維度的計分卡關鍵成功因素主要評價指標產品開發自行開發產品數量一次開發成功率訂單產品開發計劃完成率自仃開發產品投產率樣本轉移試制的及時性生產制造準時交貨率生產計劃完成率生產現場管理次品率/返工率產品質量問題處理及時率銷售銷售合同差錯率準時交貨率營銷方案的制定市場宣傳的有效性市場動態分析貨款回收及時率報價的及時率售后服務產品質量問題處理的及時率問題及時答復率客戶拜訪計劃完成率產品售后調查及時性產品質量問題一次性處理率客戶服務投訴率3 顧客維度的計分卡一一實現以生產

32、為中心向以客戶為中心轉變。中國正處在從計劃經濟向 市場經濟的轉變過程中，客戶對企業成功的重要性凸顯出來，企業經營理念必須從生產為中心向以 客戶為中心轉變。顧客維度的指標一般有以下5 類：公司形象、市場份額、顧客滿意度、顧客維持和顧客獲取。我們按照這種分類方法對 H 公司的顧客維度指標進行分析，得出顧客維度的計分卡（表 3）。表 3 H 公司顧客維度的計分卡關鍵成功因素主要評價指標公司形象:品牌形象商譽的價值市場份額r 目標市場占有率客戶滿意度客戶滿意度精選資料客戶投訴率客戶維持:客戶流失率投訴滿意答復率客戶獲取新客戶增加率4.財務維度的計分卡一一公司怎樣滿足股東。財務指標是其他三個維度指標的出

33、發點與歸宿，顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加。根據H 公司的特點，我們從生存、成功、繁榮三個角度對其財務指標進行分析（表 4）。表 4 H 公司財務維度的計分卡關鍵成功因素主要評價指標生存銷售額資產負債率經營活動的現金流速動比率存貨周轉率應收帳款周轉率發展:銷售增長率單位產值費用降低率業務拓展效率繁榮:凈資產收益率投資回報率綜合以上四個維度的計分卡（表 1，2，3，4），即形成公司級平衡計分卡（表 5）。表 5 公司級平衡計分卡維度關鍵成功要素主要評價指標財務維度生存銷售額資產負債率經營活動的現金流速動比率存貨周轉率應收帳款周轉率發展銷售增長率單位產值費用降低率業務拓展效率繁榮凈資

34、產收益率投資回報率顧客維度公司形象品牌形象商譽的價值市場份額目標市場占有率客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴率客戶維持客戶流失率投訴滿意答復率客戶獲取新客戶增加率內部流程產品開發自行開發產品數量一次開發成功率精選資料訂單產品開發計劃完成率自仃開發產品投產率樣本轉移試制的及時性生產制造準時交貨率生產計劃完成率生產現場管理次品率/返工率產品質量問題處理及時率銷售銷售合同差錯率準時交貨率營銷方案的制定市場宣傳的有效性市場動態分析貨款回收及時率報價的及時率售后服務產品質量冋題處理的及時率問題及時答復率客戶拜訪計劃完成率產品售后調查及時性產品質量問題一次性處理率客戶服務投訴率學習與成長員工培訓定期培訓的數量績

35、效改進計劃完成率員工生產率提咼率技能拓展的有效性工作環境吸引力員工流失率員工滿意度企業創新能力相對競爭對手產品開發周期自行開發產品數量企業學習能力企業信息化水平新信息的反應速度利用新信息的有效性（二）部門級平衡計分卡公司級平衡計分卡表明了衡量公司整體績效的指標、目標，這些指標、目標的實現離不開公司 內各部門和全體員工的積極參與，因此必須在公司級平衡計分卡的基礎上制定出部門、個人的計分 卡。部門級平衡計分卡的制定方法與公司級平衡計分卡制定方法相類似，以愿景與戰略為核心，考慮公司級平衡計分卡的指標和內部客戶的期望，結合本部門的關鍵職能，從財務、顧客、業務流程 和學習與成長四個維度來確定本部門關鍵成

36、功要素，制定出各關鍵成功要素的評價指標。藝技術部主要承擔產品開發部的技術方案的轉化工作，主要職責包括：樣品試制、工藝流程的設計 和生門平衡計分卡的制定方法，我們制定了工藝技術部的部門平衡計分卡（表 6）。表 6 工藝技術部部門級平衡計分卡維度關鍵成功要素主要評價指標H 公司工精選資料財務節約試制費用試制費用節約率顧客客戶認可樣品試制樣品一次認可率客戶滿意度內部流程工藝管理工藝流程的科學性工藝管理體系建設嚴 nr 【Fn生產技術冋題處理有效性生產工乙問題技術標準的準確率學習與成長員工培訓技能等級的提高績效改進計劃完成率員工創新能力工藝改進合理化建設數量員工維持與發 展核心員工流失率員工晉升人數（三）個人平衡計分卡部門的平衡計分卡必須落實到每個員工。個人的計分卡應該從部門計分卡和個人績效有關的跨 部門流程中分解出來，而不能僅僅考慮個人的工作職責。H 公司工藝技術部試制主管的職責主要是組織下屬進行樣品試制，并根據試制中的問題，提出產品設計和工藝流程設計方面的相關合理化建 議來提高設計的合理性等，根據個人平衡