1、分析事業部制財務管理體制摘 要：西方學者威廉姆森從組織體制的角度將公司內部管理的組織體制 分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱事業部制組織體制，是U型與H型兩種 結構發展和演變的產物。本文主要分析事業部制的財務管理體制。關鍵詞：事業部制 財務 管理體制一、事業部制組織體制事業部制組織體制，實行集權與分權程度介于前兩者之間的體制。 公司關 鍵性的決策和經營活動高度集中于母公司 ，母公司進行戰略控制；非關鍵性經營 決策則下放給子公司，由子公司全權處理，子公司擁有經營自主權。采用該體制時，母公司的戰略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開 發、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面 ，子公司的經營

2、自主權表現在員 工培訓、生產進度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀 20年代初，當時 擔任通用汽車公司常務副總經理的 P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部 制的形式完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司獲得了很大的成功，成為實 行事業部制的典型。二、基于事業部制組織結構的財務管理體制（一）事業部制的特點事業部制就是按照所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場） 等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在統一領導下，擁有一定的經營自主權 實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管 理的職能，又是產品責任單

3、位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動 負有統一領導的職能。事業部制組織結構由三個相互關聯的層次組成。第一個層次是由董事會 和經理班子組成的總部；第二個層次由職能、支持和服務部門組成，事業部制結構 的財務是中央控制的，子公司的財務只是一個核算單位；第三個層次是互相依存 又互相獨立的子公司，每個子公司都是一個單元型結構。公司的內部資源配置和 交易協調不僅考慮各個子公司的財務業績，更重要的是體現公司的戰略重點和整 體優化。（二）事業部制下的財務管理體制一般來說，與事業部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業部體制，財務由分公司經理和集團總部的財務部“雙 重

4、”領導。另一種是實行集團總部領導下的事業部制 ，財務實行“統一領導、分 級核算與管理”。從財務上看，事業部及其財務機構的設置，使得總部的財務組織與管理活 動更具戰略性。基于行業或區域戰略管理的需要 ，總部對事業部大多采取“集中 決策、分散管理”體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權模式，在財務上也 實施嚴格的資金控制與預算控制，但在生產經營上則較多地采用靈活的管理方 式。在集團戰略和政策框架內，總部一般不直接干預事業部的日常管理工作。（三）事業部財務機構及其職責權限事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門 ，具有雙重身份：一 方面作為母公司財務部的派出機構；另一方面，它又是事業部下屬子

5、公司的財務 組織領導和管理控制機構事業部的財務職能主要包括：負責事業部戰略預算的編 制、上報與組織實施；貫徹執行集團總部的財務戰略、財務政策與基本財務制度； 實施對事業部下屬子公司的財務運作過程的控制 ；依據總部業績衡量標準，強化 對子公司的管理績效考核；規劃與調控事業部范圍內各子公司之間的資金調劑與 配置等。在事業部制下，各事業部實際上是分行業子公司的業務管理部門 ，并沒有 真正的人事、財務管理權，對各子公司的財務管理實際上都集中在母公司的財務 管理部。對于投資控股型公司來說，財務管理部實際上是對不同行業的子公司進 行直接財務管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業知識和較高的財 務管

6、理水平。如果是子公司制，則由各子公司按照行業對三級公司分類進行管理 ， 母公司只對有限的幾個全資二級子公司進行管理即可。（四）事業部制下財務管理權限的劃分組織結構和管理體制的轉型涉及深層次的權利再分配。以通用公司為例， 在具體的財務管理權限劃分上，遵循了如下原則：1、集中籌資、融資權資金籌集是集團公司資金運作的起點，為尋求最低的籌資成本，集團公司 統一籌集資金，各事業部有償使用。2、集中投資權集團公司統一投資決策，集團內部所有的對外投資，可實行限額管理，超 過限額的投資決策權屬母公司。3、集中擔保和資金調配權大額資金撥付嚴格監督，建立審批手續。集團內部所有資金應由公司集中 統一管理，通過資金結

7、算中心對內部各單位統一結算和收付 ；各二級單位在資金 結算中心開立內部結算賬戶，并執行資金的有償占用；各事業部不得以集團名義 提供對外擔保。4、集中收益分配權收益分配影響到各方面的利益關系，由集團總部統一行使收益分配權。一 方面,各事業部必須及時、真實地反映其財務狀況及經營成果 ；另一方面，在杜絕 相互侵占的基礎上，按貢獻與收益大小分配。5、集中發票購領和固定資產購置權發票管理也屬財務管理的一項重要內容。集團公司必須集中發票購（領）管理權,各事業部所需發票應及時到集團財務部領取。6、分散經營自主權、人力資源管理權集團總部只負責各事業部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各 事業部經理全面負責

8、。但事業部的財務主管必須報經集團財務部批準后才能任免 屬于集團財務部派出人員，其工資由集團財務部核定，并與其所在事業部的效益 考核相掛鉤。年終考核時，由集團財務部在聽取事業部匯報的基礎上，負責對外派 財務主管進行工作業績考核。7、適度分散費用開支審批權所謂“適度分散”就是各事業部必須遵循集團公司統一的財務制度，而且其范圍只能限定在本年度預算之內。在具體操作上 ，各種用于公司經營管理的 合理費用開支，必須經由各事業部的財務主管審核，方能報銷。為及時溝通信息， 實施有效控制，集團公司可以實行“財務月度例會”制度。由財務部負責人主持， 負責總結和布置集團公司財務工作。本地財務主管必須參加，異地可通過書面形 式電傳例會內容。A.HB.I0C9ID8I6