1、企業戰略管理第一章 戰略管理理論一、企業使命包括哪些基本要素？企業使命是企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想.它包括以下幾個方面:1、企業目的。特別是企業的經濟目的，戰略決策中，企業不能只注重短期目標而忽視其長期為之奮斗的目的；2、企業定位。應當客觀的評價自己的優劣條件，準確地確定自己的位置，制定競爭的基準；3、企業理念。企業的基本信念、價值觀、抱負和哲理選擇，是企業的行為準則；4、公眾形象。企業管理者應充分樹立良好的企業形象，進到對社會應盡的責任；5、利益群體。企業內部群體指董事會、股東、管理人員和職工，外部群體指顧客、供應者、競爭者、政府機構和一般公眾等。二、

2、什么是企業的戰略？其構成要素有哪些？企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定各種計劃的基礎。構成要素：1、經營范圍。是指企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。可以反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求；2、資源配置。是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，它的好壞會極大影響企業實現自己目標的程度。因此又稱為企業的特殊能力；3、競爭優勢。是指企業通過起資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的

3、競爭地位；4、協同作用。是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。三、試比較行業組織模型與資源基礎模型的前提假設和適用條件。1、行業組織模型的假設主要是：外部環境決定企業能否獲取超額利潤；相同產業內企業具有相同的資源；戰略資源可以自由的在企業間流動；組織決策者是理性的。資源基礎模型的假設主要是不同企業擁有的資源是不同的，即使擁有相同資源，使用資源的手段和能力也是具有差異性的。2、行業組織模型要求企業選擇進入最具有吸引力的行業，根據產業結構特點利用現有資源實施戰略獲取利潤。資源基礎模型要求企業必須確定企業的資源和能力如何建立競爭優勢，選擇的戰略能充分利用資源和能力以及環

4、境機會。第二章 企業戰略態勢分析外部環境分析一、宏觀環境對企業戰略制定與實施具有什么樣的影響？宏觀環境是影響一切行業和企業的各種宏觀因素，包括政治、經濟、社會和技術四大類。1、政治環境能夠對企業經營活動在實際與潛在的政治力量和法律法規的影響上起作用，約束企業戰略按照國際政治和法律標準制定；2、經濟環境要求企業的生存和發展要與國家的經濟狀況和經濟政策相適應，尤其是在戰略實施過程中需將經濟因素作為最大參考因素；3、社會因素規范了企業戰略制定中所面對的成員民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等；4、技術環境要求企業實施戰略時需借助時代革命性變化的發明，引進新工藝、采用新技術。

5、二、如何運用PEST分析方法進行宏觀環境分析？PEST分析方法又叫宏觀環境分析，它的意義在于評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。PEST分析方法分析的是政治、經濟、社會和技術四大類影響企業的外部因素。PEST分析法的應用領域有公司戰略規劃、市場規劃、產品經營發展和研究報告撰寫等。三、行業環境對企業戰略制定與實施具有什么樣的影響？行業環境又叫產業環境，其分析重點是對產業內競爭程度的評估，它規定了五種基本的競爭力量對企業的戰略制定與實施產生影響。1、潛在的進入者，它使企業戰略要隨時準備接受這些競爭企業的威脅，并在實施中設置進入壁壘；2、現有競爭者之間的競爭，使得企業戰略主要方向集中在參與同

6、他們的競爭并努力勝出或達到雙贏中；3、替代品，尤其使企業戰略的實施必須嚴格將可能出現的替代品的威脅考慮在內，并隨時應對；4、供應商的討價還價能力，它的存在決定了企業戰略是否采取討好供應商的戰略；5、購買者的討價還價能力，它可以使企業戰略在是否重視營銷上有所側重，并在實施中加以體現。四、簡述波特的行業競爭結構分析模型。邁克爾.波特提出了五種力量模型是最具代表性并被廣泛應用的產業競爭分析框架，按照其理論，一個產業中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，分別是潛在的進入者、現有競爭者之間的競爭、替代品、供應商的討價還價能力以及購買者的討價還價能力。波特的五力模型在宏觀上把握

7、了產業競爭中的主要考察要素，使得企業在制定戰略過程中能夠有所側重，有的放矢，并能夠根據五種力量的對比在戰略選擇上有所側重。五、企業競爭對手分析應該從哪些方面進行？1、競爭對手的未來目標。有利于預測競爭對手對其目前的市場地位以及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現行戰略的可能性以及對其他企業戰略行為的敏感性；2、競爭對手的自我假設。往往是企業各種行為取向的最根本動因，所以有利于正確判斷競爭對手的戰略意圖；3、競爭對手的現行戰略。目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么；4、競爭對手的潛在能力。潛在能力將決定競爭對手對其他企業戰略行為作出反應的可能性、時間選擇、性質和強度。第三章 企業內部環境與

8、資源均衡分析一、企業的資源與能力如何幫助企業獲得持續競爭優勢？1、資源可以在以下方面幫助企業：第一，資源的稀缺性，如果企業掌握持久擁有的短缺資源，那么競爭優勢就是可持續的，第二，資源的不可模仿性，包括物理上獨特的資源、具有路徑依賴性的資源、具有因果含糊性的資源、具有經濟制約性的資源；2、能力可以在以下方面幫助企業：企業必須具備核心能力，就是在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力，核心能力可以是不同形式的，可以表現在生產高質量產品的技能、創建和操作一個能快速準確處理客戶訂單的系統的訣竅。二、企業核心能力有什么特點，如何培養？企業核心能力，就是具有重要競爭意義的經營活動中能夠

9、比其競爭對手做得更好的能力。核心能力的產生是企業中各個不同部分有效合作的結果，深深植根于企業的各種技巧、知識和人的能力之中，對企業的競爭力起至關重要的作用。企業核心能力可以表現在生產高質量產品的技能、創建和操作一個能快速準確處理客戶訂單的系統的訣竅、快速開發新的產品和進行良好的售后服務的能力、選擇良好的零售地點的能力、開發受人歡迎的產品的革新能力、采購和產品展銷的技能、很好的研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的方法體系等方面。應當通過這些方式來進行有側重的培養。三、如何運用價值鏈分析方法幫助企業進行戰略決策？1、把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，并把它們分配到“有價

10、值的作業”中；2、確定引起價值變動的各項作業，并根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；3、分析整個價值鏈中各節點企業之間的關系，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；4、利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好的控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。四、如何運用波士頓矩陣的分析方法，分析企業的投資框架？1、核算企業各種產品的市場增長率和市場占有率。市場增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。本企業某種產品絕對市場占有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量；2、繪制四象限圖。以10%的市場增長率和20%的市場占有率為高低標準

11、分界線，將坐標圖劃分為四個象限，然后把企業全部產品按其市場增長率和市場占有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置。定位后，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈。五、簡述平衡計分卡方法。平衡計分卡認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、內部經營流程、客戶、財務。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多方面，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。目標和評估指標來源于組織戰略，把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標，通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架，對企業

12、戰略目標進行劃分。平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具，可以平衡長期和短期、內部與外部，確保持續發展的管理工具。第四章 企業業務層競爭戰略一、簡述三種通用競爭戰略的形式、優缺點及其區別。1、低成本領先戰略是比競爭對手更有效、更低成本的運作價值鏈活動，附加從購買者角度看待的價值重構價值鏈，它使企業能比競爭對手實現更低的成本價格，能持續降低成本。它可以實現規模經濟，避免規模莫不經濟，考慮價值鏈中各個活動之間的連接，采用電子商務技術、利用直接營銷的形式，或進行核心業務流程再造。低成本領先戰略可以通過成本的降低壓縮單價來甩脫競爭對手，但價格降得過低，

13、限制了企業的盈利率，使得成本降低競爭激烈，容易被模仿；2、差異化戰略是整合各種差異化的特性，使顧客偏好本企業的產品和服務。保持較高的售價、增加銷售量、建立品牌忠誠是差異化的競爭優勢，采用競爭對手難以模仿的策略、或者讓購買者發現獨特的東西、獲得持續高利潤的手段來進行。差異化能夠保持利潤增長，競爭對手難以模仿，但沒有達到購買者預期低成本或增加他們的效用，過于差異化超過了顧客的需求，就導致難以接受，市場需求發生變化后顧客需要產品差異化程度下降，就會使企業降低競爭優勢；3、集中化戰略是將所有注意力集中于全部市場中的一個狹小部分，選擇顧客有特殊偏好、特別要求或獨特需求的市場縫隙、發展獨特能力以滿足細分市

14、場的顧客。集中化能夠專注經營產品，做好細分市場的全部工作，但當競爭者發現這個市場后，就會開始進入，導致競爭加劇，利潤降低。二、簡述動態競爭下的戰略思維模式。1、動態競爭戰略的制定是以重視動態競爭互動為基本前提的；2、過去制定戰略的另一個出發點是揚長避短，而現在只有在競爭對手沒有學習能力和競爭的互動只有一次的情況下才是正確的；3、在動態競爭條件下，制定競爭戰略的目的就是要保持長期競爭優勢；4、在靜態競爭條件下，采用的都是靜態分析方法，但進入動態競爭條件后就需要采用動態分析的方法；5、靜態競爭下人們更注意環境、市場和行業結構對企業行為和效益的影響，而動態競爭下人們更關注企業的能力，核心競爭力以及企

15、業戰略的作用。三、什么是藍海戰略？如何開創藍海戰略？藍海戰略就是從事未出現的行業，進入尚未開發的市場，采用沒有游戲規則的競爭，發揮創造力、有活力的戰略。藍海戰略建議把視線從市場的供給一方移向需求一方，為賣方提供價值，通過跨越現有競爭邊界將不同市場買方價值元素進行篩選與重新排序，開啟巨大的潛在需求，擺脫紅海競爭，同時追求差異化和成本領先。藍海戰略實施原則：1、制定戰略，重建市場邊界，注重全局而非數字，超越現有需求，遵循合理的戰略順序；2、執行戰略，克服關鍵組織障礙，將執行至于戰略之中。第五章 企業公司層戰略與管理一、戰略聯盟有何特征？企業之間為什么要進行戰略聯盟？1、戰略聯盟的特征為組織的松散型

16、、行為的戰略性、合作的平等性、范圍的廣泛性和管理的復雜性；2、戰略聯盟有如下動機：第一，緩慢周期市場：獲得進入規制市場，在新的市場建立特許，維持市場穩定；第二，標準周期市場：獲取市場權力，能夠獲取互補資源，消除貿易壁壘，迎接競爭挑戰，匯聚資源，學習新商業技能；第三，快速周期市場：保持市場領先地位，形成產業技術標準，分攤研發風險，消除市場不確定性，加快產品、服務和市場的準入速度。二、企業并購對企業發展有何戰略利益？1、企業通過并購能夠有效地占領市場；2、企業通過并購能夠實現資源互補；3、企業通過并購能夠獲得一定的競爭優勢；4、企業通過并購可以持續獲得戰略資源和增值。三、外包的戰略優勢有哪些？降低

17、成本；優化企業資本結構；實現風險分散；有利于開拓市場；打造企業核心競爭力；服務行為公司化；獲得專業化服務和相關配套支持；優化人力資源。四、簡述企業實施多元化戰略的原因。核心能力的資本化；增強市場力量；共享基礎作業；平衡財務資源；維持成長；降低風險。五、試述分拆上市與公司分立的區別。1、在公司分立中，子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分配到母公司股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發行子公司的股權所得歸母公司所有；2、在公司分立中，一般母公司對被拆除公司不再有控制權，而在分拆上市中，往往母公司仍然擁有控制權；3、公司分立不能使子公司獲得新的資金，而分拆上市可以使子公司獲得新的資金流入。第六章

18、 全球市場競爭戰略一、全球競爭的特點與趨勢表現在哪些方面？1、全球行業的產品通常是資金和技術密集型的，所要求的產品開發費用和固定資產投資規模都是巨大的；2、全球競爭的規模經濟效應和經驗曲線效應較為明顯；3、全球競爭的行業結構通常表現為幾個跨國企業占統治地位的“寡頭競爭”結構，產量小、資本少的地方企業很難生存；4、全球行業的國際競爭不是在一國一地之間展開，而是表現為跨國公司體系與跨國公司體系之間的“牽一發而動全身”的整體競爭；5、在全球競爭中，企業還必須在全球范圍內組織生產和采購。二、使用波特的鉆石模型闡述國際競爭優勢的來源。1、生產要素的優勢，包括基本生產要素和高等要素的優勢；2、需求狀況，以

19、本國需求為基本出發點而發展起來的生產方式、組織形式、營銷經驗是否有利于本國企業打入國際市場，建立競爭優勢，取決于本國需求狀況與國際需求狀況的相對優劣勢；3、相關產業，供貨商和其他行業必須是世界一流的，優勢行業群擁有這方面資源；4、組織戰略和競爭，人力資源和企業戰略的影響。三、試述國際經營的漸進理論。1、市場擴張的地理順序。本地市場地區市場全國市場海外相鄰市場全球市場；2、跨國經營方式。純國內經營通過中間商間接出口企業自行直接出口設立海外銷售分部設立海外跨國公司。四、本土企業應當如何迎接跨國公司的挑戰？利用本土優勢進行防御：把目標集中于喜歡本國產品的客戶；頻繁地調整產品和服務，以適應客戶特別的需

20、要；加強分銷網絡的建設和管理。在面臨跨國企業的挑戰時應當注意：不要試圖贏得所有客戶；不要一味模仿跨國企業的戰略。第七章 戰略控制與組織結構一、什么是戰略控制？其特征是什么？為什么要進行戰略控制？戰略控制是監督戰略實施進程、及時糾正偏差、確保戰略有效實施、使戰略實施結果基本上符合預期計劃的必要手段。它是企業根據戰略決策的目標標準對戰略實施的過程進行的控制。戰略控制的特點有：1、企業戰略活動必須考慮企業的外部環境，因而控制具有開放性；2、戰略控制是企業高層管理對戰略實施過程進行的總體控制；3、戰略控制所依據的標準是企業的總體目標，而不是戰略計劃本身的目標；4、戰略控制要使戰略計劃保持穩定性，又要具

21、有靈活性；5、戰略控制根據企業的效益，客觀的評價與衡量戰略行為的正確性。戰略控制需要評價企業的效益、分析實際效益與計劃效益的差距，提出改進措施。二、簡述組織結構的構成要素。1、分工。分工指企業為創造價值而對其人員和資源的分配方式。一般地講，企業組織內部不同職能或事業部的數目越多而且越專業化，企業的分工程度就越高；2、整合。整合是指企業為了實現預期的目標而用來協調人員與職能的手段。為此，企業必須建立組織結構，協調不同職能與事業部的生產經營活動，以便有效的執行企業的戰略。三、橫向分工結構的基本類型有哪些？各自的優缺點是什么？1、簡單直線式結構。優點是便于控制全部業務活動，對產品和市場的變化反應靈敏，能迅速作出決策，激勵、獎勵和控制系統簡便靈活。缺點是對所有者兼經營者要求苛刻，不利于培養未來的管理人員，業主兼經營者忙于日常事務，無暇集中注意力于未來戰略；2、職能結構。優點是職能專業化，可提高企業效率，有利于培養職能專家，可對日常業務決策進行區分和授權，保持對戰略決策的集中控制。缺點是容易導致專業分工過細以及職能部門之間發生競爭或沖突，職能難以協調，職能間決策難以作出，直線職能與參謀職能之間有矛盾，企業內部難于培養出全面管理人才；3、事業部結構。優點是把協調工作和必要的權力下放大市場低層次，