1、精品文檔你我共享競爭力對企業的作用田文龍08國貿課程名：企業管理哲學教師：張立波讀過競爭力與企業成長一書，對我影響最深的莫過于核心競爭力一章。其中闡述了，核心競爭力的內容和一些成功案例，例如海爾、萬科、三九集團以及整個中國企業的國際化戰略。 我是一個學經濟的， 所以，我就從經濟學的方面來談談我的看法。企業核心競爭力是存在于一個健全的企業治理結構內的 , 促使企業產生持久生存發展動力的能力。 具體說核心競爭力是由企業組織內部的文化、 人才、制度、運營和抗風險五種要素組成的一個互助互生、 互制互化、相反相成的有機體所體現的合能力企業作為人類經濟活動的主體之一 , 它們之間的競爭是激烈的。有人統計過

2、美國的上市企業 , 其中只有四分之一的企業超過了 50 年歷史 , 大部分平均壽命較短。近二十年來的中國企業中 , 平均壽命只有六、 七年 , 大部分民營企業平均壽命不過三年。與此對應的是那些全球知名的長壽企業的歷史耐人尋味，1939 迪斯尼公司在年遭遇多重危機的時候 , 困難重重 , 先是外力迫使它公開上市 , 上市后在 80 年代初期 , 股市做手看上它低廉的股價 , 投機資本使幾乎無法以獨立的實體生存 , 然而迪斯尼公司在歷經多次敵意收購企圖后 , 仍能存續和繁榮 , 成為美國的象征。而老對手哥侖比亞電影公司卻逐漸衰落 , 最后被迫被日本公司收購。花旗銀行早在 1812 年成立 , 當時

3、正是拿破侖進攻莫斯科 , 在 19 世紀下半葉和 1930 年的大蕭條中 , 兒乎被人兼并 , 到了 80 年代末 , 又因為自身不良資產的組合問題苦苦掙扎 , 數度瀕臨破產邊緣 , 幾遭困厄 , 在臥薪嘗膽后上世紀末終成金融巨無霸。企業并非是孤立存在的封閉系統、它必須和社會發生各種復雜的聯系 , 是存在于社會的人的組織。如果我們擴大企業的內涵 , 把企業看作是以經營人力資源為使命 , 獲得短期 微觀 或長期 宏觀 利益的“經濟”組織 , 就更能擴大視野 , 從更大范圍內理解、洞察核心競爭力的奧秘。企業在競爭過程中 , 為什么有的長盛不衰 , 有的卻命運短暫？為什么有的總能顯山露水 , 而有的

4、卻連一點機會都沒有？為什么有的先弱后強？有的先強后弱？為什么有的由弱變強 , 后又由強走弱？而有的經過幾個由弱變強、由強走弱的循環后 , 仍然處于行業領先地位巋然不動呢企業生命的力量之源在哪里呢？結論只能是一個： 核心競爭力強弱決定企業命運。 核心競爭力是企業成長的動力源 , 正是這種根植于企業內部的永不衰竭的再生能力 , 為企業注人了適應、生存、擴張能力。核心競爭力強大 , 企業就具有持久的戰略制定和把握機遇的能力 ,具有較強的、持續的戰略再構能力、整合資源和適應環境的能力 , 保持了競爭優勢 , 支撐企業堅忍不拔 , 走上成功 , 直到獲得最后的勝利。反之亦反。核心競爭力包含了多種能力，

5、我認為，最重要的能力無非有創新能力、 市場能力、贏利能力、整合能力、協作能力、學習能力。接下來我來談一下我對這六項能力的理解。腹有詩書氣自華精品文檔你我共享首先，創新能力，何謂創新？創新是指企業家對生產要素的新的結合 , 它包括以下幾種情況： 引入一種新的產品或提供一種新的質量； 采用一種新的生產方法 , 開辟一個新的市場獲得一種原料或半成品的新的供給來源；實行新的企業組織形式。從經濟學上來說的話，就是，在利用原有生產力的基礎上，通過改進生產要素和生產技術，來獲得生產力水平的提高，進而提高勞動、生產、銷售等方面的效率。沒有創新，一個企業就沒有生命力，最簡單的例子，長虹要是不搞創新，還生產幾十年

6、年的黑白電視機的話， 現在要么被兼并要么就破產。 正是有了創新，才使得一個企業可以永恒的煥發活力， 沒有了創新， 就像一個人沒有了思想，行尸走肉般，最終的結局就是讓市場淘汰，被消費者忘記。其次，市場能力，主要表現為對未來市場的控制能力。 可以用本企業訂單增長率與本競爭區域同行業位列第次的標桿企業的訂單增長率之比來表示。 通俗來說，就是一個企業在當地行業中所占市場份額的比例。企業的首要目的是贏利，而實現贏利最基本的條件就是占據市場份額，沒有市場，一個企業不可能贏利，所以，衡量一個企業競爭力強弱很重要的一個標志就是市場份額。 在當今的社會，壟斷行業已經幾乎不可能出現， 所以在表面公平的市場上， 個

7、個企業之間就市場的爭奪就是衡量企業競爭力的體現。第三，盈利能力，上面說過了，企業最終的目的就是贏利。 不管是大力創新、想盡一切辦法搶奪市場， 最終還是為了贏利的大目標服務的。 企業贏利能力可分為絕對和相對兩部分。絕對贏利能力用利潤總額表示 , 相對能力用銷售利潤率來表示。換句話說，絕對贏利就是扣除一切成本后的純資本剩余。 相對贏利是指所有的銷售額，但是相對贏利的多少與絕對贏利的多少是沒有直接關系的， 這個要牽涉到商品成本、銷售成本以及運輸成本等。第四，整合能力。整合能力是業務流程化的能力。 用當今各大企業流行的話來說，就是一體化，正如世界著名跨國企業寶潔公司說的：要讓寶潔品牌，變成寶潔服務。這

8、句話的實際意思是， 當今的那些著名企業已經不滿足于僅僅是在商品方面讓消費者記住， 也不僅僅滿足于向消費者出售商品， 還有服務。另一個方面，也表明了，消費者也不再僅僅滿足于企業提供的商品， 他們更為看重的是一個企業所提供的售后服務和售前介紹。 在科技水平相差不多的各個行業， 企業之間競爭的最有力殺手锏無非就是服務。 哪家公司能夠提供更適合和更容易讓消費者接受的服務， 那么就會贏得更多的消費者， 進而贏得更大的市場份額。 整合能力，僅僅是在技術水平相仿的企業之間才會存在， 技術水平相差很大的企業之間，競爭力完全不在一個層面。第五，學習能力。學習不僅是使企業內部的個體能力向組織能力轉化 , 最終形成

9、企業推動力 , 而且是企業在經驗知識基礎上總體推進業績改進的能力。學習能力分為兩個部分：員工和企業。員工學習，是提高自身修養和業務能力。企業學習，是提高管理水平。兩者之間的關系，在我看來，員工學習是企業學習的基礎，企業學習是員工學習的催動力。因為企業是由員工構成的，員工學習提高了自身的修養，這無疑對企業是有推動作用的，是企業進步的基礎。企業學習，提高了自身的管理水平， 員工為了不至于落后， 所以不得不通過學習來使自己不至于落后。員工的這種內部競爭機制使得企業活力不斷，而一個企業學習能力的強弱也是一個企業能否順利應對挑戰的關鍵。沒有哪個企業能夠保證自己永遠在市場競爭中占據先機和優勢， 只有提高了

10、自身的學習能力， 才能在競爭處于劣勢的時候迅速找出自身的弱點和不足，反敗為勝。腹有詩書氣自華精品文檔你我共享第六，協作能力。這反映了企業與供應商、媒體等各種相關利益主體 , 建立良好合作戰略伙伴關系 , 以及與政府有關部門積極、 順暢的溝通信任關系 , 以使企業在需要時能夠及時獲得各種資源支持的能力。 這個能力換到一個具體的人身上的話，就是人際關系，一個企業的成立與成長，牽涉到社會的方方面面，只有與各方協作好， 才可能順利的生存下去。 之所以將協作能力列為競爭力之一， 是因為良好的協作關系可以使一個企業更加的牢固， 在競爭中擁有為數眾多的支持者和盟友是取勝的關鍵。樹敵不管在個人的人際關系還是企

11、業的生存都是不明智的。競爭力與企業成長 一書中列舉了海爾作為例子。 確實，作為一個層面頻臨破產的小企業， 成為如今享譽全球的跨國公司。 海爾確實創造了一個屬于中國的傳奇。 2001 年, 海爾全球營業額突破 600 億元 , 出口創匯 4. 2 億美元 , 同比增長 50%。創業十七年 , 海爾以平均每年 78%高速穩定增長 , 在全世界家電企業中 , 海爾增長速度名列榜首。如今 , 海爾產品已出口 106 個國家和地區 , 其中歐美占60%以上 , 進入 19 家世界級的連鎖集團 , 并在海外設廠 6 個 , 在建廠 10 個, 美國 180 升以下冰箱海爾占 20%,德國的中國出口冰箱海爾

12、占 95%以上。據美國福布斯雜志刊登資料表明 , 海爾在全球白色家電競爭力居世界第六位 ; 在國內外許多權威報刊雜志公布的“全世界最受尊重的企業”排名中 , 海爾一直名列前茅。中國有名的企業不少，為什么單單海爾取得了如此令人咋舌的成就？文中特別指出，海爾成功的最根本原因有三點：品牌、創新、文化。海爾品牌戰略發展分為三個階段：品牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段。每一個階段， 都非常貼切海爾當時的狀況， 通過這三步， 將海爾品牌深入中國消費者內心，將海爾企業的形象傳遍中國， 將海爾跨國集團宣揚到世界。 從小到大，由弱到強。海爾創新分為四部分，戰略創新、觀念創新、技術創新和組織創新。這四部

13、分與上面說到的創新能力是一樣的， 就不贅述。海爾文化，對，企業文化，是一個企業的魂， 海爾文化分為三個層次 : 最外層的叫物質文化 , 如海爾產品、規模、利潤等 ; 第二層是制度行為文化 , 如企業的制度、規章 , 員工的行為規范等 ; 最關鍵的是核心層 , 即價值觀或精神文化 , 它是海爾最重要的企業文化。 海爾精神“敬業報國 , 追求卓越”這八個字已經深深地扎根在海爾的每個員工心中 , 使員工懂得國家的強盛來源于企業的興旺 , 企業的興旺來源于每個員工的奉獻 , 為國家、為人民有所奉獻是人生最大的欣慰。這就是人生價值觀的追求。企業核心竟爭力事關企業生死存亡之大局、 決定著企業的生存與發展。

14、企業核心競爭力的培育需要企業戰略的支持 , 企業核心競爭力的強弱需要企業價值來裁定 , 即最終由消費者的貨幣選票推出。企業價值表現企業的核心競爭力 , 企業核心競爭力寓于企業的價值之中。 核心競爭力強時 , 企業價值就丸核心競爭力弱時 , 企業價值就小。企業核心競爭力是企業戰略實施的力量保證 , 企業戰略是培育企業核心竟爭力的必然途徑。 核心競爭力不同 , 把握戰略策略的能力就不同 , 企業核心競爭力強時 , 實施企業戰略的有效性就淺企業核心競爭力弱時 , 實施企業戰略的有效性就弱。 核心競爭力弱小的企業 , 即使偶然掌握了成功的正確策略 , 也只能保證僥幸的一時成功。靠僥幸是不可能長久的。一

15、個擁有了強大核心競爭力的企業 , 遲早會把握適合公司成功的合適的戰略策略 , 創造機遇 , 抓住機遇 , 利用機遇 , 發展機遇 , 由此走向成功。 出師表腹有詩書氣自華精品文檔你我共享兩漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，

16、是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。親賢臣， 遠小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，

17、受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當獎率三軍，北定中原，庶竭駑鈍，攘除奸兇，興復漢室，還于舊都。此臣所以報先帝而忠陛下之職分也。至于斟酌損益，進盡忠言，則攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以討賊興復之效，不效，則治臣之罪，以告先帝之靈。若無興德之言，則責攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自謀，以咨諏善道，察納雅言，深追先帝遺詔。臣不勝受恩感激。今當遠離，臨表涕零，不知所言。出師表兩漢：諸葛亮腹有詩書氣自華精品文檔你我共享先帝創業未半而中道崩殂， 今天下三分

18、， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。親賢臣， 遠小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中