1、www.fdcsky.c n企業管理咨詢是具有咨詢資格的專家，應企業的要求為之提供各種知識和服務，或深入企業現場，運用各 種科學方法，找岀企業存在的主要問題，進行綜合分析，查明問題的根源，提岀切實可行的改善方案，進 而指導實施，以改進企業經營，以謀求可持續發展的一門系統科學。我國的企業管理咨詢事業是在 80年代開始興起的一項新事業，在物業管理行業中，開展顧問咨詢更是近幾年才發展起來的物業管理的一種新的 模式。和全委托管理模式相比，顧問咨詢模式具有它獨特的優勢，大致歸納如下：1、派駐人員少，機動靈活；2、風險小，回旋余地大；3、顧問咨詢費用較高，利潤可觀；基于顧問咨詢模式的種種優點，少數國內物業

2、管理公司已在近幾年中逐步開展了該項業務，但由于時 間較短、經驗不足，物業管理的顧問咨詢也岀現了不少的問題，甚至失敗。問題到底在哪里？筆者認為當 前物業管理顧問咨詢步入了以下幾個誤區。誤區一：“越俎代皰”物業管理的中堅力量是管理處經理，一個小區管理的好壞與管理處經理的領導能力與個人素質密不可 分。所以提供顧問咨詢的公司往往會向被顧問的物業管理派駐一名管理處經理全權處理日常事務，以保證 顧問咨詢的力量。但筆者認為，此舉有違顧問咨詢的基本原則：即顧問咨詢人員在整個顧問過程中，初期 應充當企業醫生，中、后期應充當技能專家、企業輔導員及管理知識供應商的角色。派駐管理處經理至少 存在以下弊端：第一，“指導

3、員”變成了“打雜員”企業之所以要聘請外來顧問人員對企業內部的問題進行咨詢，最主要的原因是因為顧問人員對企業內部的問題進行咨詢，有系統的管理理論和強大的公司智囊團做其后盾。顧問既然經常被人稱為“外腦”，其作用就是在企業的“內腦”不夠用或者沒時間的情況下幫企業岀主意想辦法。一句話，企業想要的是“方 法”而不缺“勞力”。所以，如果顧問人員在被顧問項目中有較為自由的時間和空間，便能從瑣碎的具體事 務中跳岀來，站在一定高度看企業的問題，從而提岀解決方案，達到預期目的。而如果顧問人員以管理處 經理的身份介入被顧問項目，則會讓顧問人員陷入紛繁蕪雜的日常事務之中，難以抽岀時間對企業管理體 系進行系統的調研、測

4、量、分析和改進。最終結果可能是一被顧問公司“請”來了一個“實干型”的公司 員工，而遠遠不能達到顧問預期的結果。第二、“教練”變成了“保姆”當顧問人員變成管理處經理后，基于客觀調查所提岀的改善建議容易被由上而下的指揮命令所取代， 發號施令的顧問人員和惟命是從的各個主管及員工之間的關系被扭曲。顧問知道的看過的思考的理解的比 被顧問方的員工廣闊多了，于是，“專家加領導”的身份會讓被顧問方的員工極大的喪失獨立完成工作的能力、工作的積極性和創造欲望。道理很簡單：他們懂的你都懂，他們不懂的你也不懂，他們不需要更多的 思考和學習，因為作為領導的顧問會指示。于是，本該給“漁”的你給他們的卻是“魚”；本該是“教

5、練”的顧問人員變成了被顧問方的“保姆”。只要你在，該被顧問企業就很難培養起將來管理處的經理接班人。 所以最終結果可能是一在顧問人員擔當管理處經理期間，顧問效果顯而易見；在顧問工作結束后，被顧問公司因缺乏“打漁”的本領又逐漸回到顧問前的低水平狀態。第三、“人才”變成了“奴才”企業請顧問咨詢，還有個重要的原因就是企業內部人員長期要在本企業工作，受到本企業傳統的做法 和習慣勢力及人際關系的影響，往往不能客觀公正地看待問題，而外來顧問人員站在第三者的立場，可較 為獨立地看待問題，并根據科學的調查、測量，從而提岀有利于改善企業管理改善狀況的方法和途徑。外 來的和尚好念經。顧問人員在關系上不受被顧問方約束

6、，和被顧問方也沒多少直接的利益沖突，更可大膽 開展工作。而作為管理處經理后，顧問人員也成了被顧問公司的一員（雖然是暫時的）免不了會受到一些 束縛。請你來的老板現在成了你的上級，你在他眼中也就從當初的“人才”變成了現在的“奴才”，你提意見的時候是否也會注意到他的臉色？顧問效果又從何談起？誤區二：“常顧不歇”國人有一種約定俗成的認識，即某人在企業中工作的時間越長，做的事就越多，工作結果也就越好。 換句話，不管你能不能岀力，只要岀工就行。這種觀點也自覺不自覺地滲透到物業管理顧問咨詢的領域中。 一方面，部分被顧問公司認為，顧問人員應長期不間斷地對企業進行顧問，最好天天在，時時在；另一方 面，提供顧問服

7、務的部分物業管理企業也認為，為了“顯示誠意”，顧問人員應該常駐顧問的企業。雙方認識上可謂“配合默契”，然而，顧問結果卻往往不盡人意，其問題出在哪兒呢？第一、用80%的時間去做了 20%的工作著名的“二八”定律告訴我們，世界上20%的人占有了 80%財富，一個人80%的工作是在20%的時間內完成的。顧問咨詢工作的目的是讓企業改進、提高，但我們不能忽視，任何管理體系都不可能今天定 了明天改，上午改了下午改。也就是說，在管理工作中改進應是階段性的，而不是時時刻刻都在改進；維 持現有管理體系卻是每時每刻都在進行的。當被顧問公司的管理達到一定的高度時，要維持這個高度，需 要一段時間消化吸收，仿佛股市，而

8、這段時間內，顧問雖然還能發現其它問題或者提岀了更上上層次的管 理建議，但要求過高或者戰線太長卻往往會揠苗助長適得其反。就像一個小區入伙的同時，又要創優、又 要認證、又要建立績效考核體系，又要最后可能搞得一塌糊涂。這時，顧問人員只需要20%的時間和精力。之后，到下一提高階段前（如創優前）的80%的時間里，顧問人員在以極低的效率做著 20%的工作， 造成了顧問公司人力資源的嚴重浪費。第二、顧問人員威信降低顧問，應保證一定的權威性，你的意見及建議就算不能左右被顧問企業的決策，但至少也應引起對方 的高度重視，否則，顧問工作就形同虛設。為此顧問人員除了具有較高的素質外，和被顧問方保持一定的 距離以增加顧

9、問人員在被顧問方心中的神秘感也較為重要。然而，如果顧問人員長期與被顧問公司的員工 在一起，便毫無神秘感可言，對方對顧問人員的尊敬程度也會隨之降低，你的意見及建議也隨之喪失權威 性。久而久之，也許大家都搞不清楚你到底是公司招聘的員工還是外來的專家。第三、顧問人員喪失了不斷提高的機會物業管理屬于勞動密集型的行業，其理論并不高深，入門的門坎較低，但在我國發展迅速，現有顧問 咨詢人員的理論知識最多只能維持到2到3年就需要更新。3年后，絕大多部分物業管理公司可達到現在國內準一流甚至一流物業管理公司水平。而與此同時，顧問人員因常駐被顧問方，由于顧問方對其產生了 較強的依賴性，很難抽岀較為完整的時間參加系統

10、的培訓學習。3年后，顧問咨詢人員會因知識老化而不再適合顧問工作，或只能從事更低層次的被顧問方的顧問工作，物業管理公司市場競爭力將大大降低。這 是公司人力資源的極大的浪費，也是我們不愿意看到的情況。誤區三：“許勝不許敗”顧問費是顧問公司進行顧問工作的最終目的，但顧問項目中幫別人做事，要想別人心甘情愿付費，不 賣點力氣是不行的。所以，不少顧問公司為了顧問岀成果，不辭辛苦任勞任怨竭力配合；被顧問方感到顧 問“人員不夠”就再派人；被顧問方覺得顧問“深度不夠”就介入再深點直到直接參與管理；被顧問方提 岀超岀合同范圍的要求一律照單全收，最后干脆到了“你說怎么辦我們就怎么辦”的地步，目的只有一個 付款。為了

11、取得顧問費，顧問人員積極開展工作本無可厚非，但為了此違背顧問的基本原則就值得商榷 了，筆者想問的是：到底是你在給別人做顧問咨詢還是別人在給你的工作做顧問咨詢？被別人牽著鼻子走， 對提供顧問咨詢的公司害處極大：第一、費用問題顧問咨詢工作雖然利潤較高，但如果無原則性地遷就被顧問方的意愿則可能得不償失。為了加強所謂 的顧問力量，顧問人員的配置增加或顧問次數頻繁，必定會增加顧問公司的人工費用、差旅費用（因為項 目可能在不同的省市）、應酬費用（因為要同被顧問方搞好關系，請客吃飯是難免的）等等。很可能顧問項 目結束后一算賬，顧問公司是落得個“竹籃打水一場空”的結局。第二、效果問題本來提供顧問咨詢公司有自己

12、的一套工作模式和方法，但為了遷就對方，打亂了本來的部署和安排， 顧問工作像“走鋼絲”，生怕對方不滿意，自己工作起來也十分別扭，如何還敢大膽提岀意見？你越遷就， 他反而越不滿意，你的威信就越低，到頭來可能還懷疑你顧問公司的實力。這種惡性循環的情況下，顧問 效果可想而知。然而有人可能會說，不按對方的意思，那我們顧問工作豈不是可能“夭折”？要搞清楚：顧問咨詢工 作的成功，并不是顧問公司一方就可以決定的，就像戰場，戰爭的進程也不是以某一方的意志為轉移的， 它從來都是雙方共同作用的結果。誰規定了顧問工作必須成功？堂堂世界顧問咨詢大哥大麥肯錫公司不也 兵敗實達嗎？但這并不影響其在中國的知名度，諸多企業仍然

13、邀請它“會診”。為什么？因為世界知名顧問咨詢公司的項目成功率僅為 60%左右，沒有人能保證顧問咨詢一定成功，我們能違背規律要求物業管理顧 問咨詢的項目成功率達到100%嗎？相反，為了短期的成效，顧問人員干脆親自出馬，使被顧問方的員工失去了鍛煉的機會，誰能說這是真正的成功呢？誤區四：“獨當多面”被派岀的顧問人員因其特殊的工作性質對其綜合素質的要求也相應較高，往往要求顧問人員既懂管理 又懂技術，既懂企業管理又懂物業管理，既懂土建技術又懂機電技術最好是樣樣行，事事通。然而在 現今國內的物業管理企業中能獨當一面的人才本來也不多，要獨當多面的人才更是少之又少。“如果接了這個項目派誰去呢？隨便派個人吧，

14、擔心能力有限；派個全才吧，好像又難打”，這是老總們經常遇到的問題。 筆者倒是想問：顧問人員真的就一定要是個全才嗎？筆者認為顧問公司是一個公司為被顧問的公司提供顧問咨詢服務，而不是某個人為被顧問公司提供咨詢；被顧問公司也不是看中某人的個人能力，而是看中提 供顧問咨詢服務的公司的綜合實力。所以，顧問咨詢應是一個團隊進行活動的而不是個人單槍匹馬去沖殺。 只要在這個團隊內包括了物業管理各方面的專家里手，每人可獨當一面，而項目的負責人主要起聯絡溝通 及常規管理的作用即可。麥肯錫的項目責任人并不是三頭六臂，但在他后面有強大的公司資源做后盾，今 天你提出的問題他可能解決不了，但尋求公司有關人員的幫助后，明天

15、，他也許就會給你一個滿意的答復。基于以上所提之四個誤區，筆者在此提岀如下的對策建議：第一、簽定顧問咨詢合同時正確引導顧客，明確顧問內容及條款i、在合同的商議及簽定過程中，應了解顧客的基本情況、經營狀況、支付能力、希望解決的主要問題 及預期目標；同時向顧客介紹本公司的情況，在顧問過程中應盡的義務，以往的咨詢業績，咨詢費用標準2、 對于顧問模式也應正確引導并向顧客解釋采取某種模式的原因，盡量將顧問咨詢的模式導入重實效 而輕形式的軌道上。3、 當客戶提岀的咨詢項目與法律相悖或因自身能力原因而不能接受對方的委托時，應向對方提岀修改 部分目標以便使工作處于自己可控制的范圍內。4、千萬不要為了簡單的擴大規

16、模而良莠不分、條件不限，來一個接一個，最后疲于奔命的同時還可能 背一身罵名。第二、以顧問小組的模式進行顧問，事半功倍在既節省人力開支，又兼顧到顧問效果的同時，顧問公司可考慮采取以顧問小組的模式階段性的開展 顧問工作。具體來說是，就當一個地區（如某省、市）內有多個顧問項目時，采取三四個人組成顧問小組， 設組長一人，每星期對每一個顧問項目進行一次輔導或會診（時間為一天），剩余時間讓顧問方對輔導內容進行消化或按顧問的建議去改進工作，在某項目特定的提高階段（如入伙、創優推行質量管理體系）則派 專人進行階段性指導，以保證提高的成果。這樣顧問人員的時間得以充分利用，人力資源得以充分利用， 讓80%的時間完成的決不會是 20%的工作。第三、明確顧問咨詢的根本性任務作為顧問工作怎樣才算是成功？筆者認為，幫助企業發現問題，找岀原因，制訂岀行之有效的改善方 案以及實現方案的措施，最后達到可測量的標準（如成功入伙編制規章制度的文