1、1 .內部招聘與外部招聘的優缺點？（案例分析）內部招聘優點：有利于提高員工的士氣和發展期望。對組織工作的程序、企業文化、領導方式等比較熟悉，能夠迅速 展開工作。對企業目標認同感強，辭職的可能性小。有利于個人和企業的長期發展。風險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高。節約時間和費用缺點：容易引起同事間的過度競爭，發生內耗。競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易降低士氣。新上任者面對的是“老人”，難以建立起領導聲望。容易近親繁殖，思想、觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創新與活力。外部招聘優點：為企業注入新鮮的“血液”，能夠給企業帶來活力。 避免企業內部相互競爭所造成的緊張氣氛。

2、給企業內部人員以壓力，激發他們的工作動力。選擇的范圍比較廣，可以招聘到優秀的人才。缺點：對內部人員是一個打擊，感到晉升無望，會影響工作熱情。 外部人員對企業情況不了解，需要較長的時間來適應。對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性較差。 外部人員不一定認同企業的價值觀和企業文化，會給企業的穩 定造成影響。2 .怎樣建立一個既能保證公平分配，又能促進組織發展和員工進步的 薪酬體系？合理的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬， 以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位 的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵 優秀的工

3、作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否 合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的 薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身 特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計 的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考 核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努 力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較 好發揮薪酬的激勵作用。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它 在一定程度上代表著員工自身的

4、價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還 代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵, 實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位 激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工 全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方 面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會 體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發起員工 的工作創造性?？陀^、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既 有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有 利于提高企業員

5、工的積極性。3 .薪酬的分類，功能及其內涵？薪酬分為經濟薪酬和非經濟薪酬，經濟薪酬分為直接經濟薪酬和間接 經濟薪酬。根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、 績效工資、激勵工資、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等；一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接地通過福利（如養老 金、醫療保險）以及服務（帶薪休假等）支付的薪酬。4 .績效管理與績效考評有什么區別與聯系？績效管理是一個系統管理，是企業管理的一種手段、方法，包括：績效 指標設定、績效考評流程、績效考評、績效面談、績效考評的結果運用 等等一個閉環、螺旋管理系統。而績效考評是績效管理中的

6、一個環節而 已，一般指的就是一個維度或多維度的考核5 .績效管理與其他的人力資源管理、功能、模塊聯系？職位分析是績效管理的基礎，借助職位說明書來設定績效目標，可以讓績效管理工作更有針對性。借助績效管理系統，能夠對員工目前的知識和技能水平作出準確的評價， 可以為人力資源需求質量的預測提供信息。通過對員工的績效進行評價可以比較招聘渠道的質量，實現優化，同時 也是檢測甄選錄用系統效度的一個有效手段；招聘錄用質量高的話，員工在 實際工作中的表現就會比較好，減輕管理的負擔通過對員工績效的評價，可以發現培訓的“壓力點”；同時培訓也是 改進員工績效的一個手段，有助于實現績效管理的目的。將員工的薪酬與績效掛鉤

7、，可以產生很大的激勵作用，實現薪酬的內 外公平。通過對員工進行績效考核，可以發現員工是否勝任現有職位及可以勝任 那些職位，實現員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛。6 .以工作為導向和以技能為導向的薪酬結構的優缺點？以工作為導向優點：清晰的期望，進步的感覺缺點：潛在的官僚主義，靈活性不足以技能為導向優點：鼓勵員工持續學習，便于人員流動缺點：對成本控制能力的要求較高7 .人力資本理論的主要觀點及其實踐意義？? 主要觀點：有技能的人的資源是一切資源中最為重要的資源；在現代經濟發展中人力資本這一資本形態起著決定作用。? 知識技能是資本的表現形式（形態），傳統資本理論觀點認為資 本僅指資金形式的資

8、本（資本的流動形態）。舒爾茨認為：人力是資本的 一種表現形態，他看不見、摸不著，是通過一定形式的投資形成的，能在 未來經濟活動中創造價值、產生效益的資本。? 人類自身的投資，實際上是生產性投資，即是對生產條件進行的 投資，包括：教育、培訓、人口遷移、衛生保健、體育鍛煉等一系列范疇。 人們技能的取得要消耗物質資本，因此人力是投資的結果，只有通過一定 投資，掌握了一定的技能的人力資源才是最重要的的人力資源，是財富的 轉化形態。? 人力資本投資的增長水平決定著人類經濟和發展的未來。? 對人力資本投資的收益率遠高于對物質資本投資的收益率。（人力資本是高增值性資本。）? 人力資本投資的核心：提高人口質量

9、。人力資源的質量是第一位 的。對企業而言，人力資本投資的核心就是提高員工素質， 主要靠教育和 培訓。對社會來說，教育投資是人力資本投資的主要部分。 人力資本教育 投資應以市場的供求為依據，以教育產品的現實需要為前提，培養的人才 必須與生產水平相適應。? 人力資本的消費是耐用型消費，比物質資本的消費更為耐用，物 質資本的消費有些形成產品，有些變成折舊，而人力資本在消費過程中即 會得到不斷強化，即人力資本的擴張現象。? 實踐意義：促進了許多國家把人力資源開發納入國家經濟發展規 劃或計劃；? 使人們認識到物質資本和人力資本的高度互補性，從而使經濟發 展規劃制定得更為科學；? 極大地促進了國家、社會和

10、家庭對教育的投入，推動了教育的迅 速發展和人口質量的提高；? 有力地促進了研究與開發投入和科學技術的發展；? 推動了人力資源管理的發展。8 .人力資源管理與人事管理的區別與聯系？區別一：傳統人事管理的特點是以“事"為中心，只見"事二 不見"人"，只 見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調 "事”的單一方面的靜態的 控制和管理，其管理的形式和目的是 "控制人"；而現代人力資源管理以"人" 為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是 " 著眼于人"，其管理歸結

11、于人與事的系統優化，致使企業取得最佳區別二：傳統人事管理把人設為一種成本， 將人當作一種 工具”,注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種 資源”，注 重產出和開發。區別三：傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，幾乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門 的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企 業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理， 也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力 資源規劃、開發政策，側重于人的潛能開發和

12、培訓，同時培訓其他職能經理 或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。 所以說，企業的每一個管理者, 不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打 硬仗的員工隊伍。環境國內 內部全球 外部機構事務性、實際操作性、執行層戰略性、決策層非生產、非效益部門生產與效益部門部門性質與其它部門職能式合作關系HRM實踐集中于個人范圍狹窄集中于群體 范圍廣泛管理活動性質被動反應型主動開發型管理焦點以事為中心的績效考核強調人與事的統一發展的人力資源開發管理對象員工勞資雙方管理深度管理方案注重管好現有人員更注重開發企業人員的潛在才能例行的、規范的變化的、挑戰的9 .人力資源管理的目標是什么？?

13、 美國學者：建立員工招聘和選擇系統? 最大限度地挖掘每個員工的潛質? 留住能夠幫助組織實現目標的員工，排除無法對組織提供幫助的員工? 確保組織遵守政府有關人力資源管理方面的法令和政策? 我國：保證組織人力資源管理的需求得到最大限度的滿足? 最大限度地開發和管理組織內外的人力資源， 促進組織的持續發 展? 維護與激勵組織內部的人力資源，使其潛能得到最大限度的發 揮，不斷提升其人力資本的價值10 .工作分析在人力資源管理中的地位及功能？*是整個人力資源開發與管理科學化的基礎*是提高現代社會生產力的需要*是組織現代化管理的客觀需要*有助于實行量化管理*有助于工作評價、人員測評、定員、定額、人員招聘、

14、職業發展設計與 指導、薪酬管理及人員培訓的科學化、規范化和標準化。11 .什么是工作豐富化？如何實現工作豐富化？工作豐富化即充實工作內容，是對工作內容和工作責任層次的基 本改變，旨在向工人提供更具有挑戰性的工作， 使得工人獲得成就感、責 任感、認同感及自我發展的空間。工 作 豐 富 化 (Job Enrichment)-縱向的擴大工作范圍實現工作豐富化的6個條件? (1)責任：增加操作者生產的責任，而且使他們有 責任控制產品質量，并保持生產的計劃性、連續性和節奏性。? (2)決策：給工作者更多的工作自主權，以提高他們自己在工作中的權威性和自主性。? (3)反饋：把工作者所做的工作成績和效果數據

15、及 時直接地反饋給本人。? (4)考核：根據工作者達到工作目標的程度，給予 獎勵和報酬;? (5)培訓：通過培訓、學習等方式使員工掌握更多 的生產技能；? (6)成就。通過提高工作者的責任心和決策的自主 權，培養員工對所承擔工作的成就感。12 .如何理解人力資源規劃，它的主要內容是什么？人力資源規劃，也就是人力資源計劃，是指在企業發展戰略和經營規劃的指 導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求， 為企業的 發展提供合質合量的人力資源保證，其最終目標是為了達成企業的戰略目標和長 期利益。簡單地講，人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和 人員需求進行預測，并根據預測的結

16、果采取相應的措施來平衡人力資源的 供需。人力資源規劃包含三層含義：一是企業進行的人力資源規劃是一 種預測；二是人力資源規劃的主要工作是預測供需關系， 制定必要的人力 資源政策和措施；三是人力資源規劃必須和企業的戰略相適應，必須反映 企業的戰略意圖和目標。要準確理解人力資源規劃的含義，必須把握以下幾個要點：人力資源規劃要在企業發展戰略和經營規劃的基礎上進行。人力資源規劃應當包括兩個方面：對特定時期的人員供給和 需求進行預測；根據預測的結果采取相應的措施進行供需平衡。人力資源規劃對企業人力資源供給和預測要從數量和質量 兩個方面進行，供給和需求不僅要在數量上平衡，還要在結構上匹 配。通過人力資源規劃

17、，我們必須回答或解決以下問題：企業在特定時期需要多少人員，這些人員的構成和要求是什 么。企業在相應的時期內能夠得到多少與需求的層次和類別相 對應的人力資源的供給。在這段時期內，企業人力資源供給和需求比較的結果是什 么，企業應當通過什么方式來達到人力資源供需的平衡。人力資源規劃的內容：人力資源規劃的內容就是它的最終結果。人力資源規劃包括兩個方面的內容人力資源總體規劃人力資源業務規劃預測階段：在充分掌握信息的基礎上，選擇使用有效的預測方法， 對企業在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。實施階段：根據供給和需求預測比較的結果，通過人力資源的總 體規劃和業務規劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業

18、對人力資源的需 求得到正常的滿足。評估階段：在實施的過程中，隨時根據內外部環境的變化來修正供給和 需求的預測結果，并對平衡供需的措施做出調整。對預測的結果以及制定的措施進行評估， 對預測的準確性和 措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經驗， 為 以后的規劃提供借鑒和幫助。14 .人力資源的需求預測與供給預測方法都有哪些？需求預測：主觀判斷法德爾菲法趨勢預測法回歸預測法比率預測法供給預測：技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型15彳惠爾菲法的優缺點及其應用：(判斷)德爾菲法是指邀請在某一領域的專家或有經驗的管理人員對某 一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化方法，也就是

19、專家預測法。德爾菲法的特點：吸取眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為； 采取多輪預測的方式，準確性較高。在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協調人”在 專家之間傳遞、歸納和反饋信息。16 .馬爾科夫轉移矩陣方法的基本思想及其應用 馬爾科夫模型是預測組織在各時段上各類人員的分布狀況。 模型要求：在給定的時間段內，各類人員都有規律地從低一級向 高一級職務轉移，轉移率是一個固定的比例，或者根據組織職位轉移變化 的歷史分析推算。 基本思想：找出過去人力資源變動的規律，推測未來人力資源變 動的趨勢。17 .人力資源供需平衡措施？(1)供給

20、和需求總量平衡，結構不匹配應對措施：進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補空 缺職位。對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工 作。進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，彌補需要的人員, 以調整人員結構。(2)供給大于需求應對措施：企業擴大經營規模，或者開拓新的增長點。永久性的裁員或是辭退員工。鼓勵員工提前退休。凍結招聘。縮短員工的工作時間、實行工作分享或是降低員工工資。對富余員工進行培訓。(3)供給小于需求應對措施：從外部雇用人員，包括返聘退休人員。提高現有員工的工作效率。延長工作時間，讓員工加班加點。降低員工離職率，減少員工流失，進行內部調配。將企業的某

21、些業務外包。18 .招聘遵循的基本準則及其意義？因事擇人的原則能級對應的原則德才兼備原則用人所長原則堅持“寧缺毋濫”原則意義：招聘工作的有效實施不僅對人力資源管理本身，而且對于整個企業都具有非常重要的作用：招聘工作決定了企業能否吸納到優秀的人力資源招聘工作影響著人員的流動招聘工作影響著人力資源管理的費用招聘工作還是企業進行對外宣傳的一條有效途徑19 .招聘的基本程序?20 .面試的類型及其內涵？面試類型按面試內容設計的側重點，可分為情景式、行為描述式和綜合式。按結構化程度，面試可分為結構化面試、半結構化面試和非結構化面試。按目的不同，面試可分為壓力型面試和鑒定性面試。內涵：情景式面試提供一種情

22、景，觀察面試者在其中的反應。這種面試關注被面試者與未來行為相關的意向或傾向，而非過去的行為；行為描述式面試采用一種專門設計的問題來了解求職者過去在特定情景 下行為的結構化面試方法。這種方法能避免對求職者個性作出評價，避免了假設 的和自我評價的問題，并可根據被試的行為形成問題；綜合式面試具有前兩種的特點，且是結構化的，內容主要集中在與工作崗 位有關的知識、技能、能力等個性心理特征。結構化面試指依據預先確定的內容、程序、分值結構進行的面試形式。一般由一系列連續向申請者提出的與工作有關的問題構成，包括情景問題、工作知識問題、工作樣本模擬問題和關鍵工作內容模擬問題以及工資要求問題等五類。非結構化面試對

23、面試構成要素不做任何具體規定的面試，由面試者提出探索性的、無限制的問題；壓力型面試是將被面試者置于一種不舒適的環境中以考察他對壓力的承 受能力。目的是鑒別那些敏感的人，特別不能忍受壓力的人和特別能忍受壓力的 人。鑒定性面試主要是上級主管和同事對被面試者的工作績效所進行的評定。21 .面試過程中出現的誤區有哪些？（選擇/判斷）1 .）面試考官說話過多，有礙于從應聘者那里得到與工作相關的信 息。2 .）對應聘者的提問不統一，造成從每個應聘者那里獲得的信息類 型不同。3 .）問的問題或者與工作業績無關，或者關系很小。4 .）在面試過程中使應聘者感覺不自在，使得較難獲得真實的或深 入的信息。5 .）面

24、試考官對評價應聘者的能力過于自信，從而導致草率的決定。6 .）對應聘者有刻板的看法，讓個人偏見影響了客觀評價。7 .）被應聘者的非語言行為所影響。8 .）給許多應聘者相同的評價，如優秀（面試過于寬大）、一般（有 集中的趨勢）或較差（過于嚴厲）。9 .）某個應聘者的一兩個優點或缺點，影響了對這位應聘者其它特 征的評價（暈輪效應）。10 .）由于一些應聘者的資格超過了當前的應聘者， 就影響了對當前 應聘者的評價。11 .）在最初的幾分鐘面試時，就對應聘者作了評價（第一印象）。12 .）由于應聘者在某個方面和面試考官相似，而給應聘者較好的評 價。（像我效應）22 .人才測評工具分類及其局限性?分類：

25、知識測驗能力測驗性格和興趣測試工作樣本測驗評價中心測試能力測試能力測試用于衡量應聘者是否具備完成職位職責所要求的能力。能力測試的兩種功能：診斷功能：判斷應聘者具備什么樣的能力。預測功能：測定在從事活動中成功的可能性。能力測試包括：一般能力測試：韋克斯勒智力量表和瑞文推理測驗。能力傾向測驗：言語理解能力、數量關系能力、邏輯推理能力、 綜合分析能力、知覺速度、準確性等。特殊能力測試：明尼蘇達辦事員測試、西肖音樂能力測試、梅 爾美術判斷能力測試。性格和興趣測試性格測試。對應聘者的性格測試有助于判斷他們是否勝任所應聘 的職位。自陳式測試：卡特爾16PF、明尼蘇達多項人格量表、加州心理調查表和愛德華個人

26、愛好量表等。投射式測試：羅夏墨漬測試和主題統覺測試。興趣測試。指的是職業興趣，是指人們對具有不同特點的各種職 業的偏好以及從事這一職業的愿望。興趣測試的方法主要有斯通 一坎貝爾 測試等。工作樣本測試是指要求應聘者完成職位中的一項或若干項任務， 依據任務的完 成情況來作出評價，由于這種方法強調直接衡量工作的績效， 因此具有較 高的預測效度。優點：測量的是實際工作任務，應聘者很難偽裝或給出假答案。缺點：需要對每個應聘者進行單獨測試， 成本高，不適用于那些 完成周期比較長的任務。步驟：首先要挑選出職位中的關鍵任務；讓應聘者來完成這些任務，同時由測試者對他們的表現進行檢測并記錄下任務的執行情況；由測試

27、者對應聘者的表現和工作完成情況作出評價。評價中心測試評價中心測試就是通過情景模擬的方法來對應聘者進行評價。評價中心測試的方法：無領導小組討論公文處理管理游戲角色扮演演講案例分析23 .培訓的特點有哪些？員工培訓是一種全員性培訓；員工培訓對象是復雜多樣的；員工培訓的針對性較強、目的性較明確；多數員工培訓項目具有速成的特點；員工培訓應是組織經常性與持續性的活動；員工培訓的形式應是靈活多樣的；員工培訓屬成人教育的范疇。從某種意義上講，員工培訓是組織人力資本增值的重要途徑，是組織效益提高的重要過程。24 .新員工培訓的內容及重要意義（網上找的） 新員工培訓的內容企業對新進人員培訓的內容主要有：一、介紹

28、企業的經營歷史、宗旨、規模和發展前景，激勵員工積極 工作，為企業的繁榮作貢獻；二、介紹公司的規章制度和崗位職責，使員工們在工作中自覺地遵 守公司的規章，一切工作按公司制定出來的規則、標準、程序、制度辦理。 包括：工資、獎金、津貼、保險、休假、醫療、晉升與調動、交通、事故、 申訴等人事規定；福利方案、工作描述、職務說明、勞動條件、作業規范、 績效標準、工作考評機制、勞動秩序等工作要求。三、介紹企業內部的組織結構、權力系統，各部門之間的服務協調 網絡及流程，有關部門的處理反饋機制。使新員工明確在企業中進行信息 溝通、提交建議的渠道、使新員工們了解和熟悉各個部門的職能，以便在 今后工作中能準確地與各

29、個有關部門進行聯系，并隨時能夠就工作中的問 題提出建議或申訴；四、業務培訓，使新員工熟悉并掌握完成各自本職工作所需的主要 技能和相關信息，從而迅速勝任工作；五、介紹企業的經營范圍、主要產品、市場定位、目標顧客、競爭 環境等等，增強新員工的市場意識；六、 介紹企業的安全措施，讓員工了解安全工作包括哪些內容， 如何做好安全工作，如何發現和處理安全工作中發生的一般問題，提高他 們的安全意識；七、企業的文化、價值觀和目標的傳達。讓新員工知道企業反對什么、 鼓勵什么、追求什么；八、 介紹企業以員工行為和舉止的規范。如關于職業道德、環境秩序、作息制度、開支規定、接洽和服務用語、儀表儀容、 精神面貌、談吐、

30、著裝等的要求。新員工培訓的意義對企業的意義新員工培訓對企業的意義：如果說招聘是對新員工管理的開始，那么新員工培訓是企業對新員工管理的繼續。這種管理的重要性在于通過將 企業的發展歷史、發展戰略、經營特點及企業文化和管理制度介紹給新員 工時，對員工進入工作崗位有很大的激勵作用，新員工明確了企業的各項規章制度后，員工可以實現自我管理，節約管理成本。通過崗位要求的培訓，新員工能夠很快勝任崗位，提高工作效率， 取得較好的工作業績，起到事半功倍的效果。通過新員工培訓管理者對新 員工更加熟悉，為今后的管理打下了基礎。對個人的意義新員工培訓對個人的意義：新員工培訓對于個人來說是對企業進一步了解和熟悉的過程，通

31、過對企業的進一步熟悉和了解，一方面可以緩解 新員工對新環境的陌生感和由此產生的心理壓力，另一方面可以降低新員 工對企業不切合實際的想法，正確看待企業的工作標準、工作要求和待遇， 順利通過磨合期，在企業長期工作下去。新員工培訓是新員工職業生涯的新起點，新員工培訓意味著新員工必須放棄原有的與現在的企業格格不入的價值觀、行為準則和行為方式， 適應新組織的行為目標和工作方式。25 .培訓與開發同其他人力資源開發職能的關系 ？培訓與開發同職位分析的關系職位分析是實施培訓與開發的重要基礎，通過職位分析形成 的各個職位的描述是對新員工培訓的重要內容。職位分析界定出的各個職位的任職資格條件是進行培訓需 求分析

32、時需要考慮的一個重要因素。培訓與開發同人力資源規劃的關系培訓與開發是人力資源規劃得以順利實現的重要保證，培訓與開發計劃是人力資源規劃中一項內容。 業務規劃中的人員補充 計劃、配置計劃、接替和提升計劃，都需要以培訓與開發工作的有 效實施為基礎。在人力資源規劃的指導下，企業可以更有效的開展培訓與開 發工作。培訓與開發同招聘錄用的關系招聘錄用的質量會對培訓與開發產生影響，招聘錄用質量 高，人員與職位匹配程度高，培訓與開發的任務相對就較輕； 反之 就較重。培訓與開發也會影響到招聘錄用，尤其是員工招聘，如果企 業比較重視培訓與開發工作，提供的培訓機會比較多，那么對應聘 者的吸引力就比較大，招聘的效果就比

33、較好；反之，就會影響招聘 的效果。培訓與開發同績效管理的關系績效考核是確定培訓與開發需求的基礎，通過對員工進行績 效考核，發現他們存在的問題，分析這些問題產生的原因，就可以 確定出培訓的對象和內容，使培訓與開發工作更具有針對性。培訓與開發工作可以改善員工的工作業績，這也有助于更好 地實現績效管理的目的。培訓與開發同員工關系管理的關系培訓與開發對于企業建立良好的員工關系有著巨大的推動作用， 通過培訓，有助于員工認同企業的文化，增強員工對企業的歸屬感，從而 加強企業的凝聚力和向心力。通過相關的培訓，可以使員工掌握人際關系處理的技巧， 培養他 們的團隊意識，這些也有助于減少員工之間的摩擦，建立和諧的

34、人際關系。26 .如何理解培訓與開發對企業發展的重要作用？培訓與開發有助于改善企業的績效企業的績效是以員工個人績效為前提和基礎的。有效的培訓和開發可以提高員工的知識、技能，改善他們的 態度。有效的培訓和開發可以增進員工對企業戰略、經營目標、規 章制度和工作標準等的理解，提高他們的工作積極性，改善個人工 作業績，進而改善企業績效。培訓與開發有助于增進企業的競爭優勢激烈的競爭中，企業要謀求生存和發展必須構建自己的競爭優勢通過培訓與開發，可以使員工掌握新的知識和技術，使企業 擁有高素質的人才隊伍；同時還可以營造鼓勵學習的氣氛，提高企 業的學習能力，增進企業的競爭優勢。培訓與開發有助于提高員工的滿足感

35、對員工進行培訓和開發，可以提高他們的知識技能水平，而 隨著知識技能水平的提高，員工的工作業績能夠得到提升，這有助 于提高他們的成就感和滿足感。培訓與開發有助于培育企業文化企業家們越來越認識到文化管理是企業管理重要的一個部分。良好的企業文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵 作用。企業文化是企業成員共有的價值觀念和道德準則，必須得到全體員工的認 可，這就需要不斷地向員工進行宣傳和教育。 培訓與開發就是其中非常有效的一 種手段27 .培訓需求分析如何展開？觀察法：直接到現場，對員工的工作過程進行觀察來進行培訓需 求分析。資料查閱法：通過查閱有關資料，如技術手冊和工作記錄來對培 訓需求進行分析。

36、問卷調查法：將有關問題編制成問卷，通過讓員工填寫問卷來收 集信息進行培訓需求分析。訪問法：通過訪問的方式來獲取信息進行培訓需求分析的方法。訪問可以是面對面的，也可以借助其他媒介；可以是集體訪問，也可以是 單獨訪問。28 .績效考核的方法有哪些？其內涵是什么?績效考核的方法方法種類比較法量表法描逑法個體排序法鴕芳比鍛法人物比蛟法建制比倒茨評級工表法行為錨定評你法行為觀察罪袤法混合桁準瀏評法妣績記錄法能力隨景注態度范錄法；簽合圮錄法主要糕點他革I容易操作看隹于任為獎建的依然無法提供有效的反饋信息無法也不局部口之間的憲工華電比較具有客爐的廂;怪：可以在不圖卻口之間 進行者核，堵果橫向比較等弁箜成木較

37、高，需要制定合理的指標卻 標準提供了對員工進行考楂和友情的實油依 據,一般只作為其融先發方法的捕助方法來 使用(網上的)一、相對評價法(1)序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將 相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排 列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工 幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫?，績效考核 成績越好。(2)相對比較法相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1；

38、相對較差的員工記 “0：所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的 成績越好。(3)強制比例法強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。二、絕對評價法(1)目標管理法目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始 工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考 核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況 及原先制定的考核標準來進行考核。(2)關鍵績效指標法關鍵績效指標法是以企業年度目標為

39、依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關 鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。(3)等級評估法等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如 優、良、合格、不合格 等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評 估。總成績便為該員工的考核成績。(4)平衡記分卡平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的 綜合測評，從而使得管理者

40、能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略 目標。三、描述法(1)全視角考核法全視角考核法(360?？己朔?，即上級、同事、下屬、自己和顧客 對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同 評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。(2)重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的重要事件”，這里的 重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影 響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分 析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系

41、。四、目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的 KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立 足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責， 不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^分了部門考核指標和個人考核指標，也 能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。29 .如何才能提高員工的績效？用人所長、 加強培訓、 明確目標、建立績效標準、及時監控績效考評 、及時反饋考 評結果、幫助下屬找到改進績效的方法、 給出改進的最后限制、 及時激勵、充分的溝通 給

42、下屬適當的壓力也能提高績效制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。容易實現的工作目標不僅僅會降低企業的收益，而且往往不能激發下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實現的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進取。30 .寬帶薪酬的內涵及具優缺點？寬帶薪酬：對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有 相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率 要達至ij 100%£ 100%以上。典型的寬帶薪酬只有四個等級，每個薪酬等級的最高值和最低值 之間的區間變動比率則可能達到 200%-3

43、00%之間寬帶薪酬適用于職位工資體系，更適用于技能工資體系。寬帶薪酬的優點：寬帶薪酬支持扁平型組織結構。寬帶薪酬能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶薪酬有利于職位輪換與調整。寬帶薪酬能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變。寬帶薪酬缺點：1.寬帶薪酬會讓晉升變的困難。傳統薪酬制度下 的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的 職位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，長時間內員 工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。但是在國內企業當中，晉 升是非常重要的一種激勵手段，而且很多員工也非?？粗剡@一點, 這可能會影響員工的工作積極性

44、。2.在寬帶薪酬模式下，經理在決定員工工資時有更大的自由，因 而使人力成本有可能大幅度上升。相比傳統薪酬，可能寬帶薪酬 下成本上升的速度要更快，這對于企業的經營來說可能是一個不 小的調整。一、選擇題。1 .在人力資源相關的概念中，（A ）代表的內涵范圍最大。P4A、人口資源 以人力資源C人才資源D、人力資本2 .沙因等人認為，在大千世界，人各有異，不能簡單地歸結為一兩種，因此他們提出了（D ）假設。 P79A、經紀人B、社會人C、自動人D、復雜人3 .人的主體是人作為活動主體在客體作用過程中所表現出來的（C ）、自主性與自為性。P87A、時效性B、投資fC、能動性 D、無限性4 .開發（B ）

45、潛能是人力資源開發的核心。P151A、精神 B、智力 C、學習 H認知5 . （ C ）是人力資源開發的關鍵措施P175A、學校教育B、家庭教育C職業教育Dk社會教育6 .在人力資源供給預測時，通過找出過去人事變動的規律，以此來推測未來人事變動趨勢，此種方法稱為（B ） P207A、7 . （A ）是美國著名的蘭德公司首先提出的，它是專家們對影響組織某一領域發展的看法達成一致意見的一種預測方法。P208A、德爾菲法 B、分合性預測法C、馬爾可夫法8 .以下關于人口資源、人力資源和人才資源的關系正確的是（ D ） P4A.人口資源 > 人才資源 > 人力資源C.人才資源 > 人

46、口資源 > 人力資源9.下列哪項是傳統人事管理的特點（ A ）A.把員工看成被管理、被處置的對象B .人力資源 > 人口資源 > 人才資源D .人口資源 > 人力資源 > 人才資源P23B.視員工為第一資源的管理視角C.管理活動重視培訓開發D .組織和員工利益共同實現的管理目的10.下列哪項是現代人力資源資源管理的特點（ A.管理目的是組織短期目標的實現C ）P24.以事為中心的管理模式C.在管理方法上具有系統性D .戰術性、分散性的管理性質11 . （ C ）有一句名言：“成器不課不用，不試不藏”。P64A、孔子B、孟子C、管仲 D、老子12 . 19世紀末至2

47、0世紀初，被譽為“科學管理之父”的（ B ）提出了科學管理理論。P72A.亨利法約爾B.泰羅C.麥格雷戈D.沙因13 .行為科學管理理論的人性假設是美國管理學家梅奧在霍桑試驗的基礎上提出的（B ）。 P7414 .馬斯洛需要層次理論排列正確的是（ B ）P76A.生理的需要歸屬和愛的需要一一安全的需要尊重的需要一一自我實現的需要B.生理的需要安全的需要一一歸屬和愛的需要尊重的需要一一自我實現的需要C.自我實現的需要安全的需要一一尊的重需要歸屬和愛的需要一一生理的需要D.自我實現的需要尊重的需要一一歸屬和愛的需要安全的需要一一生理的需要15 .以下屬于“自動人假設”觀點的是 （A ）P77具有可

48、以開發的巨大潛力16 .馬克思與恩格斯的人性論認為，人具有自然屬性、社會屬性與（ A ）這三種一般屬性。P8317 .人力資本理論是由（A ）首創，他成為西方經濟學界公認的人力資本理論之父。P119A、西奧多？舒爾茲B、加里貝克爾 C、愛德華丹尼森 D、亞當斯密18 .人力資源的（B ）乃是該資源被用于其他經濟活動中所能創造的最大價值。P249A.19 .人力資源流動的影響因素不包括（B ）。P264二、多項選擇題（本大題共6小題，每小題2分，共12分）在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。1.現實的人力資源數量包括（

49、 ABCD ）。P12A.適齡就業人口B.未成年就業人口C.老年就業人口D“社會人假設”觀點的是 （BCE ）P75工作積極性主要是由社會性需要引起是影響組織成員行為的一種潛在力量E.人可以依自己的動機、能力及工作性質對不同管理方式作出不同反應P2083 .以下哪些方法是人力資源需求預測的方法（ACDE ）?4 .當供給大于需求時，可采取的調節方法和措施是（BDE ）。P2125 .人力資源配置必須遵循的原則是（ABCD ）。P246A.充分就業B.合理使用C.良性結構D提高效益E.行政配置6 .人力資源市場的構成要素包括（ABCDE ）。P254三、名詞解釋（本大題共4小題，每小題4分，共16分）:是指在企業或組織內具有勞動能力的人的總稱，這種能力體現在每個勞動者的體力與智力的綜合水平上， 并以勞動者群體的整體