1、企業國際化發展戰略， 是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從宏觀上來看，企業國際化發展戰略是指以培育核心競爭力為目標，通過企業的制度創新、技術創新、品牌創新以及培育人才來融入國 際化的過程。從微觀上來看，企業國際化戰略是指國外市場目標的選擇、進入市場的方式選擇、 競 爭 方 式 選 擇 等 具 體 市 場 戰 略。 一、中國企業確立國際化發展戰略的必要性中國企業走國際化發展戰略是應對經濟全球化的必然選擇。當前，世界性的社會化大生產網絡已經形成，傳統的以自然資源、 產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日

2、益明顯，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新競爭格局已經形成。全球化的趨勢要求企業成為國際化的企業。這種趨勢不可逆轉，也無可回避。要么跨國公司走進來戰勝我們，要么我們迎戰跨國公司。張瑞敏指出：“應對跨國公司的挑戰，最好的辦法是你自己要成為跨國公司，既然要與狼共舞，你自己就必須成為狼，否則等待你的結果只有一個：被吃掉。”中國企業實施國際化戰略已經刻不容緩。中國企業的國際化發展也是企業發展的必然結果。隨著一些行業的國內市場日趨飽和， 價格疲弱導致市場機會越來越少，而企業積累的資本、技術、 和產品需要更新、更大的市場 容量。加入WTO：后，中國企業的經營環境發生了巨大變化，進入國際市場的障礙大為減

3、少，大大改善了中國企業的國際經營環境，為企業開展國際化經營提供更大的發展空間。同時， 中國必須遵照市場準入原則向世界貿易組織成員方逐步開放市場，中國企業全球競爭時代已經到來。企業的國際化戰略將是未來企業生存與發展的關鍵舉措。 二、中國企業國際化發展戰略的經驗與存在的問題中國企業在國際化發展戰略方面， 已有了許多成功的經驗， 也不乏失敗的例證。 總結成 功的經驗，發現問題，汲取失敗的教訓，對于促進我國企業國際化發展，是非常重要的。（一） 成功經驗改革開放以來，我國許多企業積極投身于國際市場競爭，拓展對外貿易，發展跨國經營，使我國經濟國際化程度不斷提高。在確立國際化發展戰略方面，比較成功的有海爾、

4、 格蘭仕等企業。1、海爾國際化發展戰略。海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基 礎上發展起來的產品多元化、 經營規模化、市場國際化的國家特大型企業。海爾的發展經歷了三個戰略階段。第一是名牌發展戰略階段。自1990年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建領之勢占領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，并堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，

5、因此，出口產品都打海爾自己的品牌，并努力通過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。第二是多元化發展戰略階段。 第三是國際化發展戰略階段。在做海爾的國際化的時候， 就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：質量、財務、營銷。質量要達到國際標 準；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。 2、格蘭仕國際化發展戰略。格蘭仕從一個不知名的鄉鎮企業， 在經過不到十年的發展之后成為全球最大的微波爐生 產企業。格蘭仕通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場，并創出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標的國際化經營之路。格蘭

6、仕堅持低成本戰略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。格蘭仕一方面發展低成本的比較優勢，另一方面積極謀求新的競爭優勢。格蘭仕不斷關注全球微波爐等家電業的產品、市場和管理發展動態，力求集成全世界最先進的技術、工藝、裝備和管理。 格蘭仕與外國跨國公司在組織形態方面大多是“啞鈴型”結構一一兩頭（研發、營銷）大、中間（生產制造）小一一的模 式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的“橄欖型”模式與跨國公司的“啞鈴型”模式形成了很強 的互補關系，體現出我國勞動力資源成本較低的特點，突出了企業以低成本為核心的競爭優勢，同時也彌補了國際經營能力、經驗以及人才不足的弱勢， 從而使得格蘭仕作為一個發展中國家的企業，巧妙地避

7、開了與外國巨型跨國公司的正面交鋒，進而在競爭實力懸殊的情況下，找到了企業生存機遇和較大的發展空間。同時，通過OEha與國際競爭的方式以及逐步向外滲透“格蘭仕”品牌的策略，又為將來一旦資源和能力積累達到一定水平時以自身品牌 自行開展跨國經營做好了準備。 3、我國企業國際化發展戰略的特點。漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特征。從市場選擇來看，成功進行國際化戰略轉型的企業往往都是先占據國內市場，然后是周邊及發展中國家市場，最后成功打入發達國家市場。從經營方式的演變來看，往往都經歷了從技術引進到出口，然后戰略聯盟， 最后實現“走出去”目標這樣一個過程。 現實中我國許多成功企業在國際化的進程中

8、也都無 形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程就是一個典型的例證。通過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來說明漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在 1993年進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車 （美洲）有限公司，但是在美國市場上連年虧損，并接近破產邊緣。后來，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜， 迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，并扭轉了嘉陵摩托車（美洲）有限公司虧損的局面。 還有一些

9、企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，并影響到國內業務。（二）中國企業國際化發展戰略方面存在的問題1、戰略不清晰。許多中國公司向海外擴張時沒有形成一個清晰的戰略重點，一些投資決策帶有濃厚的機會主義色彩，有的企業由于投資決策失誤， 不僅沒有獲得預想的收益， 反而付出了巨大代價。 從國際化發展戰略目標來看，很多中國企業創品牌的目的是為了榮譽、名聲，而不是可持續發展，這肯定創造不出國際品牌。品牌管理是個復雜的、科學的過程，需要用嚴謹的手段和務實的精神來塑造品牌。 中國企業在國際化進程中應該有明確的發展戰略。如海爾走的是分銷戰略，它在美

10、國找到了一個很好的合作伙伴為其作分銷，通過分銷方式打進國際市場，在國際市場上分得了一杯羹。 現在我國的企業戰略雖然做得不少，但真正達到國際水平， 能夠按照現代戰略理論、結合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標的企業發展戰 略，還不多見。2、管理體制落后。中國企業的海外投資管理體制，是改革開放以來隨著海外投資事業從無到有、從小到大的發展歷程逐步形成的，已經不能滿足目前海外投資和企業跨國經營業務發展的需要。近些年來，海外投資經濟效益較低、 重大投資損失事件時有發生，正是管理體制落后的直接反應。如果說戰略規劃從根本上決定了中國企業國際化的大方向，管理體制則在更廣泛的操作層面上左右著企業國際

11、化的興衰成敗。3、對文化差異不夠重視。中國企業在確立國際化發展戰略過程中所面臨的另一項巨大挑戰則是文化無法兼融的 風險。這包含了企業文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。 對國外企業并購后整合過程絕不可能僅僅是一小部分領導參與便可以完成的，必須需要大量的從總部到運營層面的人員的積極參與才能成功，企業必須面對突破文化障礙的艱巨挑戰。4、人才問題。人才問題可能是國內企業走向世界所面臨的最大障礙。國際運作相當復雜， 而國內的企業經理人普遍缺乏相關的財務和法律經驗，更缺少這方面的專業人才，往往過于依賴國外的銀行、律師和一些國外中介機構，這不僅影響到中國企業的正確、及時、科學的決策，有時候還會因合同缺

12、陷等原因上當受騙。目前國內無論國企還是民企， 不少涉外管理人員大多只是有外語專長或在國外行政事務部門有過工作經歷，但缺乏國際貿易、投資、金融等方面的專業知識和技能，實際上很難有效實施企業的國際化戰略，甚至還造成了企業商業風險的增加。對文化差異重視不足， 加上僵化的薪酬和聘用制度，我國企業很難吸引國際頂尖人才，而由于缺乏高素質的管理人才，國際化發展戰略到目前為止很多以失敗告終。此外，因為對當地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻煩，在中國企業的國際化發展中也不鮮見。后發劣勢問題也不容忽視。種種問題歸結到一點，就是我國企業核心競爭力的缺乏。 三、國家產業政策導向：我國與日、韓企業國際化發展戰略比較日本和

13、韓國為代表的東亞經濟體在企業成長的道路上突出地表現出重化工業為主和出 口導向的特點。產品的國際化以及后來的國際貿易和國際投資一體化成為企業的優先戰略選 擇。中國在經濟發展中走出了一條與日本和韓國企業十分不同的國際化道路。雖然中國也是沿著開放和貿易促進工業化的道路發展，但是與日本和韓國相比較， 中國大量和持續地吸納了以加工貿易為主的外商直接投資（FDI）,吸引外商在中國投資辦廠或者將生產基地從母國轉移到中國。由此帶來中國目前加工貿易的爆炸式增長，進出口貿易結構呈現 “兩個半數以上”的特點，即半數以上的進出口貿易是加工貿易，半數以上的進出口貿易來自于外資企業。日本和韓國以產品的國際化作為優先選擇的

14、戰略為出口導向的國際化戰略，而把以吸收外商直接投資為主的中國道路稱之為轉口貿易的國際化戰略。這兩種不同的國際化戰略化模式區別主要體現在以下幾個方面：首先，出口導向的國際化戰略的目的，是要在國際市場（特別是美國市場）和商品的出口上占領制高點，塑造本國國際化的企業形象和世界品牌；而轉口貿易的國際化戰略的直接目的，是為了最大限度地利用本國廉價的生產要素，特別是利用接近于無限供給的勞動力資源，其戰略的結果雖然也表現為產品出口和在國際市場上的競 爭，但是這些產品是外商投資企業在中國獨立投資生產制造的，是“在中國制造的”而不是“由中國制造的“，它們原來絕大多數都已經是跨國公司的國際知名品牌，中國自己的企業

15、 并沒有獲得國際化的機會，更沒有形成自己的世界著名品牌。其次，出口導向的國際化戰略既利用了自己的廉價勞動力和土地等生產要素，又使自己的企業培育了在國際市場上的競爭能力，本國企業可以充分利用兩種資源和兩種市場；而中國實施轉口貿易的國際化戰略， 最初是跨國公司想利用中國廉價的生產要素開發中國市場的 潛力，后來演化為跨國公司全球競爭戰略安排的一部分，是其全球生產、全球營銷、全球采購戰略的一個節點，是跨國公司根據比較利益原則把中國的比較優勢轉化為自己的競爭優勢 的重要戰略部署。第三，出口導向的國際化戰略使實施該戰略的國家的貿易量激增，同時GNP要大大高于GDP,本國國民收入得到迅速提高；而實施轉口貿易

16、的國際化戰略雖然也使中國的貿易 總量巨大，但是由于這些貿易總量絕大部分表現為三資企業的進出口量，所以盡管中國以 GDP表現的貿易依存度很高，但是GNP卻大大低于GDP第四，出口導向的國際化戰略的采用，會鼓勵所在國企業加快走出去的步伐，走出去的企業與本國國內企業之間存在緊密的產業前后向關聯關系，這種縱向經濟國際化的模式與一體化或者縱向約束的產業的前端，是馳騁于國際市場的貿易型企業，產業鏈的后端是國際生產制造基地；而實施純粹轉口貿易的國際化戰略，則無法使本國的企業直接走出去，外國投資企業在本國獨立運作， 它們與本國企業之間缺乏技術經濟聯系和產業前后相聯系機制，雖然外國直接投資企業的聚集也會形成所謂

17、的國際生產制造基地，但是充其量也只是“世界加工廠”。最后，出口導向模式會在一定程度上造成所在國對國際市場的高度依賴，因而國際 經濟的任何風吹草動都會強烈地影響所在國經濟的穩定性。另一方面，實施轉口貿易的國際化戰略在應對發達國家的經濟衰退造成的沖擊時，由于國際貿易中的原產地原則，也會造成大量的貿易摩擦和糾紛。出口導向的國際化戰略與轉口貿易的國際化戰略之間，在價值判斷上并沒有優劣之分。 它們都是適應當時的國際背景和所在國具體的經濟發展階段的產物。四、對策與建議（一）從宏觀戰略上，應以培育企業核心競爭力為中心，確立國際化發展戰略國際化戰略的中心環節就是要通過不斷的創新提高企業的國際競爭力。提高企業的

18、競爭力，不僅是企業自身發展的要求， 也是經濟全球化趨勢下提高國家競爭力的需要，其核心是培育別人所沒有或別人具有但力所不及的能力，也就是企業的核心競爭力。當前，國際范圍內各大跨國公司的競爭也都在圍繞提升核心競爭力而展開。企業核心競爭力是企業獨具的， 長期形成的，蘊含于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，使企業長時間在競爭環境中取得主導的核心性能力。這種能力可以使企業不斷對各種資源、要素進行優化配置、組合，從而使企業獲得比競爭對手更高的市場份額和利潤或更高的投資回報。要培育企業核心競爭力，就需要做好以下幾個方面的工作：首先，要堅持進行制度創新， 激發企業競爭活力。 制度創新是企業整個創

19、新活動體系的 基礎。它不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系。競爭力需要主客體聯動，建立能給企業造成動力和壓力的體制和機制，使企業有一個培育競爭力的基礎條件和成長環境。基于這一點，就市場競爭而言，就是要制度創新，通過建立現代企業制度變革體制、轉換機制、激發自身提高競爭力的內動力。其次，要大力推進科技創新，增強企業競爭能力。企業競爭能力取決于多方面的因素， 在核心競爭力的各種能力中，最根本、最關鍵的是具有領先技術且不斷創新的核心產品，要具備強大的自主開發能力，是要形成自主知識產權的核心技術和實力雄厚的企業品牌形象。 第三，要培育塑造文化精神，打造企業競爭優勢。在市場經濟條件下，

20、企業文化正日益成為體現企業競爭實力， 增強企業凝聚力的內在需求。可以說，文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的表現，企業的核心競爭力最終集中表現在文化競爭力這個層面上來。最后，要大力推進人才戰略。在加快引進國外資金、先進的技術、管理的同時，要強化 人才的引進和本土人才的培養，增強企業綜合實力， 提高國際競爭力，形成企業的核心競爭優勢。（二）在具體市場戰略上，應從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面做好工作首先，做好海外目標市場的選擇工作。結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。 同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累

21、的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，“從邊緣到中心” “農村包圍城市”可以說是海外目標市場篩選過程中的首選 N束。其次，要采取循序漸進的市場進入方式。就國內企業而言，缺乏對于海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市 場進入方式的選擇上，就采用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。 對于眾多中小企業而言， 貿易方式（間接出口和直接出口 ）仍然 是進入海外市場的首選。 這不僅有利于控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利于及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。第三，充分運用利基戰略。國內企業本身也