1、架子隊管理經驗交流材料根據鐵道部關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見（鐵建設200851號），各施工企業積極推行架子隊勞務用工管理模式。中鐵×局×××公司×××××××項目經理部作為架子隊管理的龍頭企業中國鐵路工程總公司中的一員，根據公司黨政領導的統籌部署，就架子隊組成框架如何搭建，架子隊如何管理、架子隊管理推進工作等諸多事項，深入生產一線開展研究，根據各架子隊不同的實際情況，采取不同的管理模式，實踐證明架子隊是一種較好的施工生產組織方式，一種較為理想的勞動用工管理模式。現將我項目架子

2、隊管理經驗做簡要的分析和闡述。一、工程基本概況×××標段的起訖點里程為：dk×××+×××dk×××+×××，正線長度為×××km，位于××省××市××區境內。主要工程數量：路基×××km（區間土石方×××萬方、站場土石方×××萬方、級配碎石××&#

3、215;萬方、cfg樁×××萬延米）；橋梁有×座，特大橋×座，合計×km；涵洞×座。二、架子隊組建按項目標準化管理要求，根據管段工程情況，中鐵×局×××公司×××××××項目經理部共設×個專業化架子隊（××××隊，承擔全線橋梁下構工程施工任務；××××隊，承擔管段路基工程施工任務。架子隊的組建與管理根據鐵道部的文件要求，嚴格按照

4、“1152”管理模式對每個架子隊配備專職隊長、副隊長、技術、質量、安全、試驗、材料、領工員、工班長等架子隊主要工作人員。并保證每一個架子隊主要組成人員都是由具有相應作業技能的正式職工經崗位培訓合格后持證上崗。并在公司的幫助支持下，進一步強化了人員的配置，各架子隊都配備了專（兼）職架子隊支部書記，配備了副隊長和經濟核算員，保證了架子隊人員的數量和素質滿足架子隊管理的需要。三、建立健全架子隊各項規章制度制定了架子隊主要管理人員管理細則。架子隊主要管理人員是架子隊的核心，是組織基層作業隊伍實施的關鍵人員，具備一定的組織能力、協調能力、技術知識、管理能力。項目部有針對性的培養、選用、留住架子隊主要管理

5、人員是推廣架子隊管理模式，創新基層作業組織方式的關鍵。因此制定和完善架子隊管理辦法，該辦法應包括崗位職責、任職資格、激勵約束、績效考核等，使有能力的人愿意擔任架子隊主要管理人員。架子隊在項目部及公司的幫助下，完善了有關標準化管理、安全管理、經濟核算、工程技術、物資材料機具等方面的管理制度，編制了架子隊標準化建設實施細則，作為架子隊標準化管理的指導性文件，編制了架子隊標準化管理制度及崗位手冊，發放到架子隊每一名管理人員手中，做到了人手一冊，各架子隊內部管理制度均以架子隊紅頭文件的形式發布。在勞務隊伍的管理過程中，制訂了作業工班考核管理制度、工班作業人員管理考核辦法，并組織架子隊全體員工及所有勞務

6、人員討論、學習，切實將制度建設深入實際。四、轉變架子隊承包機制實行以架子隊為主體的項目內部承包機制。實行經濟承包，調動架子隊工作踴躍性、主動性，確保工程質量安全、降低企業生產經營成本的重要手段，使成為事實管生產與管成本有機統一的關鍵機制。按照集團公司劃定，順應架子隊辦理新要求，在項目施工中，一是改變經濟承包性質，就是將外部承包轉變為內部承包，已往是項目部與協作隊伍簽訂經濟承包合同，現在是項目部與架子隊簽訂經濟承包合同。二是改變責任成本節制主體，已往由項目部負責節制的直接生產資本，現在承包給架子隊負責，賦予了架子隊生產與成本節制于一體的職務和責任，同時建立架子隊與作業工班工費承包分配制度，制定了

7、個人收入與工效、成本支出掛鉤的辦法，調動了工班、架子隊在生產生活中精打細算、注意節超的主動性。項目部從安全質量環保、進度、物資消耗、間接費等方面制定考核指標，形成完整的考核體系，制訂了架子隊責任成本管理辦法，使架子隊主要管理人員和作業人員收入與考核結果直接掛鉤，以便調動架子隊的主動性、積極性，發揮架子隊的潛力，又好又快的完成施工任務。五、項目部對架子隊的考核項目合同部根據架子隊承擔的工程量、工程施工難度、工期、人員等因素，合理計算各架子隊責任成本承包單價，材料消耗上限；項目安質部負責制定架子隊安全質量、文明、環保管理辦法，制定考核制度，考核架子隊施工安全質量、文明、環保工作；項目財務部根據實際

8、情況編制各架子隊現場經費指標，并擬定間接費責任成本書，制定考核制度。考核辦法架子隊收入總額=直接成本考核收入+間接費考核收入+安全質量考核收入直接成本考核收入=架子隊承包工費+材料超耗（節余）與勞務計量節超。1、架子隊紅線責任成本直接費實行按月核算，按季度考核。月末由項目部工程部、合同部人員及架子隊核算員到工地現場收方，核算架子隊當月完成量，架子隊核算員負責整理并上報項目部合同部和工程部審核。2、項目部在收到報表后，工程部主要負責核實完成工程數量；物資部負責核實物資消耗及架子隊及工班當月用水、電、機械臺班及燃油；試驗室負責核實當月試驗控制情況；合同部負責計算控制數量及材料節超情況(控制數量=設

9、計數量×損耗系數)。每季度末合同部將各部門情況（包括間接費和安全、質量、環保考核情況）匯總后進行驗工計價；項目部領導負責最后審定與批準工作。3、架子隊承包工費計算：架子隊承包工費架子隊承包工費單價×設計數量。4、架子隊每月根據公司相關規定預發基本崗薪，每季度末項目合同部對架子隊進行收方計量，根據架子隊各自承包單價計算架子隊季度承包收入總額，承包收入總額=季度計量總額已發放崗薪總額，架子隊人員收入由架子隊領導班子確定分配系數，分配方案報項目經理審批后發放。5、架子隊間接費用由財務部制定考核標準，并簽訂承包責任狀，每季度考核一次，按節約額的50獎勵，超支額的70處罰。6、安全、

10、質量、文明與環保根據項目安全、質量、環保、文明施工考核管理辦法按月考核，考核達標獎勵的收入由架子隊領導班子按月分配。六、架子隊工班及勞務人員管理每個架子隊按照以單項工序為主組建專業化工班，橋梁隊設樁基班、鋼筋加工工班、墩臺身工班、箱型橋工班；路基隊分地基處理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附屬工班，將這些工班直接納入架子隊管理，2010年架子隊共設勞務承包型工班23個，自建型工班74個。工班長一部分由職工擔任，一部分由業務素質高、綜合能力強的勞務人員擔任。勞務人員管理方面：一是建立用工臺賬，實行勞務工“實制管理”。二是加強用工合同管理，檢查核實所有勞務工與勞務公司建勞動合同關系，每月對勞務工進

11、行評優工作。三是實行勞務工“五同”管理，勞務工與職工同學習、同勞動、同生活、同管理、同報酬。四是加強勞務工工資發放管理。勞務工工資由作業工班提出分配方案，由隊負責審定并統一發放。七、架子隊對工班、作業人員的考核為加強考核工作的組織領導，確保架子隊各項工作的順利開展，各架子隊均成立以架子隊隊長為組長的作業工班分配考核領導小組。架子隊對工班的考核分為安全生產、施工質量、施工進度、現場文明施工等四項考核評價指標。每完成一個節點工期或每季度對作業工班進行綜合考核，考核結果由架子隊以紅頭文件的形式對各工班進行公布。架子隊對工班作業人員的考核是以勞務工的技能水平為基礎，根據不同工種、工藝難度和完成數量設定

12、考核內容，建立相對固定、明確、統一的評價標準體系，科學客觀地評估工種績效。勞務作業人員績效工資根據作業人員月度考核結果發放，作業人員月度考核分工作業績、責任意識、職業道德三方面進行考核。員工在考核中被評為a級的（評分85分），績效工資按a級系數計算發放；員工在考核中被評為b級的（評分85分，且65分），績效工資按b級系數計算發放；員工在考核中被評為c級的（評分65分），績效工資按c級系數計算發放。勞務工連續三個月被評為a類的,獎勵2000元；連續三個月被評為c類的,處罰1000元，且進行再培訓，合格后上崗。通過架子隊對作業人員的考核，準確掌握作業人員的工作業績，充分挖掘出作業人員的潛力，并加強

13、了與作業人員的溝通，提高了作業人員的工作成就感和滿意度。并與作業人員建立了良好的工作關系，增強了架子隊的凝聚力，提高了架子隊的工作效率。八、架子隊管理過程中取得的成效和經驗架子隊管理模式雖然在我項目還處于試點階段，但在這一試行過程中，它的優越性得到了充分的體現。主要體現在五個方面：一是規范勞務用工管理，加強了勞務人員的進場審批、技術培訓、過程考核、退場審簽等全過程管理。二是成本管理得到明顯加強。采用架子隊模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環節，降低了因工程施工中部分施工隊伍單方中途退場造成工期、經濟損失的風險；通過制定各項成本考核指標，使架子隊能夠充分挖掘管理潛力，降低損耗，減少費用支出，節約了施工成本。三是加強了項目整體管控能力。采用架子隊管理模式后，質量、工期、安全、成本、環保管理能得到完全掌控，現場管理水平明顯提高。四是勞資糾紛明顯減少。在收入分配方面，項目部對農民工實行以計件工資為主的按勞分配辦法，采用工資卡的方式按時發放勞務用工工資，確保了勞務人員的合法權益。五是拉近了企業職工與勞務人員的關系，便于創建和諧施工環境，有利于培育長期合作戰略伙伴，達到與企業“榮辱與共”，增強勞務人員的主人翁責任感，同時，通過激勵方式，提高了架子隊主要管理人員