1、用蓋洛普Q12進行員工滿意度調查員工滿意度調查問卷您好！非常感謝您能抽出時間回答下面的問卷。您的建議是公司管理改進的重要依據，您的意見將會被嚴格保密。感謝您的配合！填寫說明：問卷分為三列，第一列是問題，第二列需要您做選擇，如果你選擇了“0”或者“5”，請在第三列做出解釋。選擇的分數越高代表您越贊同問題的描述，分數越低代表您越不贊同問題的描述。選擇結果只代表您認為現在頻道或團隊所處狀態。請在你選擇的分數上打“”。1. 1 我非常清楚知道對我的工作要求。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 2. 2 我有做好我的工作所需要的材料和設備。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 3. 3 在工作中，我每天都

2、有機會做我最擅長做的事。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 4. 4 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 5. 5 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 6. 6 部門有人鼓勵我的發展。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 7. 7 在工作中，我覺得我的意見受到重視。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 8. 8 部門的使命/目標使我覺得我的工作重要。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 9. 9 我的同事們致力于高質量的工作。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 10. 10 我在部門有一個最要好的朋友。 目前狀況 0 1

3、2 3 4 5 11. 11 在過去的六個月內，部門有人和我談及我的進步。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 12. 12 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。 目前狀況 0 1 2 3 4 5 感謝您填寫問卷！員工滿意度調查是公認的能夠衡量、監控和管理員工滿意度的一個工具。企業可以通過員工滿意度調查對現存問題有科學、全面的了解，并在此基礎上明確解決的方案，從而促使企業有針對性地改善管理，達到提高企業業績的最終目標。但是員工滿意度調查是一項復雜的、專業的工作，如果操作不當，那么無疑會使調研的有效性蒙上陰影。那么，企業應該如何有效實施和操作員工滿意度調查呢？ 2004年11月4日，應邀參加中

4、人網“專家在線”欄目，答網友問 時間：11月4日（周四）16：30-18：00問題：梁博士，你好！去年年末，我還在上一家公司時也曾想過做員工滿意度調查，可最終放棄了。沒辦法，員工希望通過這次調查曝光一些需要改進的工作，領導呢，希望得到滿意度較高的一個調查結果。這本身就是矛盾的：員工最關心的薪酬，最不滿意的也是這點，而領導呢，又偏偏不想涉及這方面。原因你可以想象得到。我想問，一般的調查一定會有目的性，也會涉及敏感問題，處理這類調查該如何呢？ 謝謝。  回答：這個問題不光你原來服務的那家公司遇到過, 也是其它許多公司常常面臨的兩難問題。一般來講, 調查的目的是為了發現問題, 改

5、進現狀。如果事先我們知道某些問題(如薪酬)不好, 而又無力改變, 那還不如不要問, 興師動眾地進行調查, 結果提高大家的期望（調查會提升了員工的期望值）, 而實際上公司沒有采取行動去滿足員工的期望, 則會引發失望甚至失去對管理層的信任。 另一方面, 由于認知偏差, 員工對薪酬福利的滿意度低是個普遍現象, 事實上, 優秀公司的員工對薪酬滿意度比例也只有50%左右。如果公司委托專業的薪酬調查公司收集對本地區/本行業的薪酬數據(向外調查外部公平), 結果往往不一定如員工原來想象的那么差, 公司不妨依此為契機來進行員工溝通。如果進行內部員工滿意度調查, 結果也往往能幫助發現其它一些管理問題, 如領導,

6、 溝通, 績效管理, 員工發展等, 這些恰恰是管理層可以努力改進的。  回到你的問題, 我建議先向外購買或收集薪酬調查數據, 然后再考慮是否要做內部調查。   問題：調查用明察還是暗訪？請教具體操作方法。謝謝！ 回答：對于規模小于2000人的公司, 我們建議建議采用全員調查方式進行。如果目的是想了解更深入具體的問題, 則需要配合訪談, 尤其對于中高層人員, 建議進行一對一的談話。對于哪些內部溝通存在問題的公司, 通過第三方的深入調查, 不僅可以從各部門的管理人員中獲得有關公司問題的豐富信息, 還可以得到他們如何改進公司內部管理的建議。這對于下一步進行管理變革大有幫

7、助。因為消除阻力的最好辦法就是發揮集體的智慧，吸收盡可能多的相關人員參與，采取各種措施來贏取最大多數人的支持，爭取中間派的支持或者保持中立，消除反對派的消極抵制甚至對抗行為等。  問題：梁先生您好，我是一家房地產公司，請問您在做調查時該注意那些問題，如何設計調查要項？ 回答：許多公司由于缺乏專業幫助, 怕滿意度調查的內容太多不好分析處理，因此常常想簡化調查內容，如只采用蓋洛普Q12, 這就有可能會偏離管理者希望了解影響員工士氣關鍵因素的愿望。沒有相關因素的調查分析, 將大大降低調查指標的有用性，因為它們不能有效地解釋員工滿意度和士氣的變化以及影響因素, 更談不上有的放矢地提

8、出有效的改進建議。  解決方法：要設計出一個有效的員工滿意度調查指標，有效的方法就是要設計2類指標: 1) 結果指標, 我們通常稱為企業競爭力的軟性指標, 包括滿意度, 敬業度, 流動意向, 創新意識, 工作壓力等員工心態指標; 2) 內部管理因素, 或者驅動因素, 即影響或驅動上述員工心態指標的因素, 包括所謂的八大人力資源管理杠桿因素(招聘, 培訓, 績效考核和管理, 薪酬福利, 職業生涯, 合作和溝通, 領導, 企業文化), 經營因素(公司前景)和工作環境因素(辦公條件) 。 在獲取完整調查信息的基礎上，進行系統的統計分析, 這樣的調查結果就具有很強的解釋性和預測性, 還可以找

9、出提升員工士氣/敬業度的關鍵驅動因素, 從而幫助企業組織擬訂下一步的管理改進措施(如溝通, 薪酬, 員工培訓和職業發展等)。   問題：如何設計調查表？回答：這里首先要搞清是否需要專門為企業設計調查表。如果這個調查是為了收集員工對公司某些管理措施的看法和反應，那么量身定制是最好的選擇。如果我們要了解員工的士氣或者工作滿意度情況，一個標準化的調查問卷可能會更加有用。一個標準化的問卷往往包含2類指標: 1) 結果指標, 我們通常稱為企業競爭力的軟性指標, 包括滿意度, 敬業度, 流動意向, 創新意識, 工作壓力等員工心態指標; 2) 內部管理因素, 或者驅動因素, 即影響或驅動

10、上述員工心態指標的因素, 包括所謂的八大人力資源管理杠桿因素(招聘, 培訓, 績效考核和管理, 薪酬福利, 職業生涯, 合作和溝通, 領導, 企業文化), 經營因素(公司前景)和工作環境因素(辦公條件) 。   許多標準化調查問卷能夠得出可靠有效的信息，而且可以對照常模數據進行內外部和歷史的比較，其不足之處是不夠有針對性，不一定能符合特定時期管理層的要求或公司的特點；而量身定制的調查問卷則有很高的針對性，但卻無法進行各種比較。一個常用的解決辦法是既保留標準的問卷題，同時在每次調查時也加入一些的具有針對性的題目。  不管采用哪種問卷, 一般說來，綜合考慮時間投入和成

11、本，我們建議調查問卷最好能在30分鐘左右答完，以不超過50到80個封閉問題為限。另外, 可以適當加入2-3題開放式問題, 以收集具體的意見或特殊的信息。另外, 設計員工滿意度問卷還有一個容易被忽略的技巧, 即將有關調查對象個人背景信息的問題應該放在卷末, 而不是在卷首。一般說來，員工滿意度調查都不要求填寫個人姓名，但常要求填寫所在部門，工作類別，年齡區間、性別和教育背景等，這些個人信息或多或少會造成不安全感。將個人背景信息的調查放在問卷的最后部分可以提高問卷的回收率和答卷的質量。因為一旦參與者開始答題了，那么很有可能他們會填寫完畢最后的這個部分，這是出于一種“善始善終的心理”。除此之外，參與者

12、在最后可能已經比較累了，如果最后一個部分不是很有挑戰性的話，他們會比較樂意把最后一個部分完成。當然, 調查方在得到員工的真實想法后一定要嚴格遵守對員工的保密承諾, 否則在今后的調查中很難再次得到員工的配合。   問題：如何才能做到真實了解到員工的滿意程度? 回答：這個問題可以從2各角度回答: 1) 如何真正衡量滿意度? 2) 如何調查才能準確反映員工滿意度?   衡量滿意度的指標有很多, 但首先要明確兩類工作滿意度指標: 整體工作滿意度和對于工作各個方面的滿意度(如薪酬滿意度)。衡量整體滿意度的指標通常設計3-4個問題, 比較著名的量標有明尼蘇達滿意度問

13、卷(MSQ)中整體滿意度指標, 和Smith, Kendall和Hulin編制的工作描述指數(JDI)。這些量標都具有很高的內在一致性信度。我們使用的是我自己在博士論文中根據國外量標修訂的整體滿意度量標, 內在一致性信度達到0.80左右, 具體包含以下4個問題:  1. 總的來說，我對我的工作是滿意的。 2. 如果我有再次選擇的機會，我還是會從事目前的工作。 3. 一般而言，我喜歡在這里工作。 4. 我目前從事的工作是我心目中理想的工作。   MSQ中包含了20個方面的具體工作滿意度, 但由于問卷較長, 一般在員工滿意度調查中只列入薪

14、酬滿意度的指標。我們常用的薪酬滿意度指標包含以下3題(內在一致性信度為.82): 1. 與其它公司相比我對我的總現金收入（工資加獎金）感到滿意。 2. 總體來說，我對現在的總現金收入（工資加獎金）比較滿意。 3. 總體來說，我對公司的整體福利制度比較滿意。     關于如何調查才能準確反映員工滿意度的問題, 有興趣者可以參看希典的有關業務介紹。    問題：請教梁博士，在員工滿意度調查中發現，企業中存在員工對直接上級的信任危機，梁老師對此問題的看法是怎樣的？ 回答：我們的調查發現, 領導人如經常出現以下行為, 則很

15、容易失去員工的信任： 1. 領導層搞派系斗爭, 不能做到以公司或團隊利益為重2.做事缺乏承諾, 言行不一致, 甚至說一套做一套3. 不善于理解他人并尊重不同意見 4. 實事求是, 與下屬和同事爭功諉過5.  遇事不能開誠布公、千方百計掩蓋自己的弱點/欠缺6.  任人唯親, 缺乏公平和公正7.  不信任別人, 重要事情瞞著他人, 通過控制信息并以此來建立自己的權威8.  決策一錯在錯, 不能成就事業, 從而失去人們對其能力的信任   問題：滿意的員工敬業的員工嗎？滿意度是否越高越好？ 回答：滿意度與敬業度是兩個不同的概念。心理學家赫茲伯

16、格的雙因素理論能比較好地說明了兩者之間的區別。赫茲伯格的調查表明, 工作環境, 公司政策(如上下班時間, 坐班與否)和薪酬福利等因素都屬于保健因素, 即做得不好時(滿意度很低), 會導致積極性很低; 但做到一定水平后, 做得更好(滿意度很高), 不見得會提高積極性。相反, 表揚和認可，工作本身的興趣, 工作中的成長、發展、晉升的機會等屬于激勵因素, 即這些方面做得不夠好, 只是沒有激勵, 但不會導致不滿, 而做好了則能調動員工的積極性，且能維持更長的時間。所以, 滿意度不是越高越好。     員工敬業度（Employee Commitment）, 又稱組

17、織承諾（Organization Commitment），員工對企業所表現的忠誠并努力工作，主要是由于對企業有深厚的感情，而非物質利益。它包含價值目標認同、員工自豪感以及為了組織的利益自愿為組織做出犧牲和貢獻等成分。Watson Wyatt的研究表明，員工敬業度和股東回報是密切相關的: 員工敬業度較低, 中等, 較高的企業在3年內的平均股東回報率分別為76%, 90%和112%。密執安大學Urlich教授和新澤西州羅格斯大學 Huselid教授的研究表明, 員工敬業度能解釋企業生產率的16%變異。上述證據都說明員工敬業度對企業是一個非常重要的指標。   問題：梁老師, &#

18、160;您好！請問您,員工滿意度調查和企業競爭力有什么關系呢？ 回答：滿意度調查一般會包含員工整體滿意度, 員工敬業度, 流動意愿, 工作壓力以及創新意識等軟性指標。一般認為, 這些軟性指標尤其是員工敬業度指標與企業的可持續競爭力有關。例如, Watson Wyatt的研究表明，員工敬業度和股東回報是密切相關的: 員工敬業度較低, 中等, 較高的企業在3年內的平均股東回報率分別為76%, 90%和112%。密執安大學Urlich教授和新澤西州羅格斯大學 Huselid教授的研究表明, 員工滿意度能解釋企業5%的利潤率變異, 而員工敬業度能解釋企業生產率的16%變異。而對于服務業, 員工滿意度的

19、作用可能更大。如哈佛大學的研究人員在1990年代曾對美國服務業的一項研究表明：從長遠來看，提高內部員工的滿意度最終可以提高企業的績效。其基本邏輯關系是: 滿意的員工導致滿意的顧客, 滿意的顧客則帶來滿意的利潤。基于上述證據, 我們通常將員工滿意度, 員工敬業度, 流動意愿, 工作壓力以及創新意識等對企業的長期競爭力有很大影響的指標稱為企業軟性競爭力指標。   問題：請問該如何有效使用滿意度調查的結果？ 回答： 員工滿意度調查主要使用于兩大類情況: 1)對現狀的評估對企業健康進行年檢;2)作為變革的一種手段發動員工參與調查，將調查結果反饋給他們并聽取他們對公司/部門管理的改進建議，由此

20、意義上講組織調查本身就是一種變革的干預手段。上述兩大類應用又可分為以下6種情況：   1. 了解和發現問題 2.  觀察長期的發展趨勢3.  檢查和評估某項措施的效果4.  為未來重大決策提供依據   5.  增加溝通的管道   6.  幫助開展組織變革和管理改進工作        例如, 員工滿意度調查的組織者可能希望將調查安排在常規的年度經營計劃周期內，這樣調查結果就可以用來為戰略計劃和預算服務；或者希望在年度績效評估之前進行一個員工滿意度的調查，將此

21、指標作為考核公司、部門及其負責人的關鍵業績指標之一，并將調查結果公開。有些公司在少數部門每個季度都進行小規模的員工滿意度調查，這樣可以經常收集員工的意見，改進管理工作。           在全球性的大公司如IBM, 則有4類調查: 各業務部門的小范圍員工態度調查; 高管層調查; 專題調查,以及全球員工情緒抽樣調查(GPS, Global Pulse Survey)。最后一種GPS調查始于2001年,IBM公司總部每2個月通過公司內部網絡在70多個國家用13種語言進行的調查, 目的是幫助公司最高層及時做出正確的商業

22、決策。           至于如何具體運用調查結果來達到改進管理的目的, 則因目的不同會有不同的做法。以下是我們的一個案例。 管理改進計劃的步驟：   1.  SWOT分析   2.  根據關鍵驅動因素分析以及其它調查結果，確定主要管理改進問題   3.  成立3-5人解決問題小組   4.  深層原因分析和探討   5.  根據輕重緩急、公司資源以及變革承受力找到解決問題的切入點   6.&#

23、160; 制定管理改進計劃并落實執行   7.  定期跟蹤并與全體員工溝通    問題： 您好!請問怎樣保證公司有效實施員工滿意度調查呢? 回答： 我們的經驗表明, 要有效地實施員工滿意度調查, 需要做好以下幾個關鍵環節：   1.  需要最高管理層直接領導。他們一定要積極參與到整個員工滿意度調查過程中去，并給予相應的指導，根據調查結果負責制定出適當的行動改進計劃。   2.  要有效地組織實施管理。我們必須配備足夠的資源，來參與設計如何進行這項調查，確保調查的準確性和廣泛參與性。公司要進行充分的溝通和宣

24、傳。要讓每一位員工都明白開展員工滿意度調查的必要性和如何積極參與和配合這項調查。   3.   要有開放的、有建設性的反饋意見。調查的結果需要開放地、清楚地向管理者以及參與調查的員工通報。反饋意見的報告必須簡明易懂，以最大限度地發揮員工參與到調查的過程中來，并為公司獻計獻策。   4.   要有強有力的跟進落實措施。在進行調查之后，公司應該根據調查和診斷結果采取切實有效的措施改進管理工作，并定期進行跟蹤和效果檢查，必要時及時調整。   問題：梁先生，您好！在企業里,為何對薪酬的滿意度總是最低？它與薪酬調查結果有何不同呢？ 回答：認知心

25、理學的研究表明, 人對外部世界的認知不一定都真實地反映客觀事實。換言之, 每個人在認識外部世界時都存在認知偏差, 尤其是當涉及到自身利益時, 這種認知很難保持客觀中立。對薪酬的不滿往往是通過人與人之間的比較而產生的, 而人們進行比較時所采用的信息常常都是片面的,不完整的或者不可比的。亞當斯的公平理論表明, 對于報酬的不公平認知既存在自己低于別人的不公平(忿忿不平), 也存在自己高于別人的不公平(內疚), 但后者只會持續很短的時間,很快人們就會將內疚調整到公平的狀態。而忿忿不平這種不公平不僅不會隨時間消失,而且還會影響人的行為如爭取更多收入, 怠工, 換崗, 離職等。    

26、       薪酬調查是完全不同性質的一種調查, 它所調查和收集的內容是相對客觀的薪酬數據。對于薪酬滿意度較低的企業, 薪酬調查的結果往往不一定是很低的。正因為此, 薪酬調查數據可以用來與員工進行溝通和解釋。           最近一項全球薪酬滿意度調查結果表明，在薪酬滿意度上，表現好的員工和表現不佳的員工、績優企業和績劣企業之間并沒有本質上的差別。全球知名公司的薪酬滿意度平均不到50%，而其它指標都可以達到80-90%，可見績效的高低和薪酬滿意度的高低

27、之間并不是正相關。在國內企業的調查中也發現，在各項指標中薪酬滿意度通常也是最低的，滿意的比例大約處于550之間。根據我們的經驗, 整體滿意百分比在40%以上的企業可算是正常的。 另一方面, 如果員工對于薪酬的滿意度很低(或整體比例低于30%), 則可能也反映了該企業在內部管理上存在問題, 這就需要做深入的分析了。   問題：您好! 在企業里,作為HR部門的主管,應如何才能做到真實了解到員工的滿意程度呢？ 回答：這個問題可以從2各角度回答：1）如何真正衡量滿意度? 2）如何調查才能準確反映員工滿意度？衡量滿意度的指標有很多，但首先要明確兩類工作滿意度指標：整體工作滿意度和對于工作各