1、第第十三講十三講 組組織變革與發展織變革與發展教學目標：1.1.了解組織變革的動因和征兆；了解組織變革的動因和征兆；2.2.掌握組織變革的基本模式和程序；掌握組織變革的基本模式和程序；3.3.診斷組織變革的主要阻力及來源；診斷組織變革的主要阻力及來源；4.4.熟悉克服組織變革阻力的基本方法；熟悉克服組織變革阻力的基本方法；5.5.掌握組織發展技術；掌握組織發展技術；6.6.了解學習型組織及其五項修煉。了解學習型組織及其五項修煉。 昆蟲表皮細胞分泌的外骨骼一經硬化后便不能繼續擴大，昆蟲表皮細胞分泌的外骨骼一經硬化后便不能繼續擴大，而使節肢動物體內組織器官的生長受到了限制，因此，而使節肢動物體內組

2、織器官的生長受到了限制，因此，節肢動物在生長發育過程中有蛻皮現象。節肢動物在生長發育過程中有蛻皮現象。 蛻皮時生成一種酶，使外骨骼破裂，節肢動物幼體就可蛻皮時生成一種酶，使外骨骼破裂，節肢動物幼體就可以從外骨骼中鉆出來，并且有表皮細胞重新分泌新的外以從外骨骼中鉆出來，并且有表皮細胞重新分泌新的外骨骼。骨骼。 當新的外骨骼未完全硬化之前身體可以增大。當新的外骨骼未完全硬化之前身體可以增大。 正在發育而迅速長大的節肢動物幼體，蛻皮次數比較多，正在發育而迅速長大的節肢動物幼體，蛻皮次數比較多，發育到不再繼續長大時，蛻皮也就停止了。發育到不再繼續長大時，蛻皮也就停止了。一、組織變革概述1、組織變革的概

3、念 組織變革（Organization Change，簡稱OC）：組織管理人員根據內外部環境的變化，主動對組織的原有狀態進行調整和完善，提高其適應環境的能力，以更好地實現組織目標的活動。 這種變革的范圍包括組織的各個方面，如組織行為、組織結構、組織制度、組織成員和組織文化等。第一節第一節 組織變革組織變革2、組織變革的目標 提高組織適應環境的能力 提高組織的工作績效 承擔更多的社會責任3、組織變革的意義 維系組織生存、促進組織發展，具體而言： 組織的目標更加明確 組織更加符合社會發展的要求，更具有穩定性和適應性，組織的自我更新能力增強。 組織成員的認可程度和滿意程度得到提高 組織的任務和完成任

4、務的方法更加明確； 組織機構的管理效率提高，決策更加科學合理； 組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準確7組織結構變革的動因（一）組織結構變革的動因（一） n 企業經營環境的改變企業企業經濟增長經濟增長速度速度產業結構產業結構調整調整稅收、金融政策稅收、金融政策的改變的改變科學技術科學技術發展發展市場需求市場需求變化變化競爭的加競爭的加劇劇環保的要環保的要求求8組織結構變革的動因（二）組織結構變革的動因（二）n 企業自身成長的需要小企業小企業單一品種企業單一品種企業簡單產品企業簡單產品企業面向國內市場面向國內市場9組織結構變革的動因（三）組織結構變革的動因（三）n 企業內部條件的變化組織結

5、構的變化組織結構的變化重新劃分部門重新劃分部門組織內臨時機構變化組織內臨時機構變化人員條件的變化人員條件的變化人員結構的變化人員結構的變化人員素質的變化人員素質的變化管理條件的變化管理條件的變化實行計算機輔助管理實行計算機輔助管理建立現代企業制度建立現代企業制度改革干部制度改革干部制度優化勞動組合優化勞動組合社會心理因素的變化社會心理因素的變化創造新的組織結構形式創造新的組織結構形式非正式組織的變化非正式組織的變化老鷹喂食與組織變革老鷹喂食與組織變革老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于他們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物

6、一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而影響了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。 3、組織變革的征兆 西斯克（W. L. Sisk）認為當組織面臨以下情況之一的時候就必須進行改革： 決策失靈 溝通渠道阻塞 組織機能失效 缺乏創新12企業組織結構需要變革的征兆企業組織結構需要變革的征兆企業經營成績下降企業經營成績下降市場占有率縮小，產品質量市場占有率縮小，產品質量下降

7、，消耗和浪費嚴重，資下降，消耗和浪費嚴重，資金周轉不靈，經營利潤下降，金周轉不靈，經營利潤下降，顧客意見增多顧客意見增多生產經營缺乏創新生產經營缺乏創新面對市場劇烈競爭，企業缺乏新面對市場劇烈競爭，企業缺乏新的戰略和措施；技術更新慢，缺的戰略和措施；技術更新慢，缺乏新產品；管理方法陳舊。乏新產品；管理方法陳舊。決策緩慢，溝通不良決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，信息交流決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。不暢，扯皮增多，管理效率下降。士氣低落，不滿增加士氣低落，不滿增加合理化建議減少，員工曠工合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。率、病假率、離職率增高。三、

8、組織變革的模式與方法 1、組織變革的主要模式（1）系統性變革模式李維特（Harold Leavitt）認為組織是一個多變量的系統，主要包含相互作用的四個變量：結構、任務、人員和技術。結構結構人員人員技術技術任務任務系統性變革模式中相互作用的四個變量系統性變革模式中相互作用的四個變量（2）階段性變革模式 美國著名管理心理學家勒溫（K. Lewin）將組織變革的過程概括為“解凍轉變再凍結”三個階段 。解凍解凍轉變轉變再凍結再凍結（打破原有行為模式）（打破原有行為模式）（實施變革）（實施變革）（強化支持新的行為模式）（強化支持新的行為模式）階段性變革模式階段性變革模式行為研究變革模式行為研究變革模式

9、分析確定問題分析確定問題組織診斷組織診斷制定組織變革方案制定組織變革方案實施變革實施變革變革效果評估及反饋變革效果評估及反饋組織變革的主要程序組織變革的主要程序計劃性變革模式 管理學家吉普森提出的組織計劃性發展和變革模式，較好地綜合了多種組織變革過程模式。如圖12-4所示。 （3）動因變革模式 動因模式是從組織變革的內在原因和動機出發，探索組織變革的一種模式，從組織變革的原因、動機、選擇、目標四個環節的發展順序來探討組織變革的模式和過程 。變革原因變革原因內因外因內因外因動因變革模式動因變革模式變革動機變革動機變革選擇變革選擇變革目標變革目標個人及群體動機個人及群體動機組織領導選擇組織領導選擇

10、確定變革目標確定變革目標2、組織變革的方法 調整組織結構 加強組織建設 技術創新 流程再造 加強教育和培訓“土虱土虱”與組織變革與組織變革喜歡釣魚的朋友都知道：如果把魚釣上來超過幾小時，放在簍子里的魚兒往往會奄奄一息。擅長釣魚的朋友經常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演“土虱”，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事，只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。為了增加組織的戰斗活力、延續組織的生命力，領導者不妨在組織中安排一些“土虱”

11、。 四、組織變革的阻力與對策 1、組織變革的阻力（1）組織方面 組織結構因素 組織規范因素 對組織變革缺乏有效的保護 經濟利益因素 人際關系因素（2）個人方面心理因素經濟因素領導因素螃蟹文化與組織變革螃蟹文化與組織變革釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在他的身上，結果是把他拉下來，最后沒有一只出得去。組織中也應該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。 2、克服變革阻力的對策美國

12、著名管理學家斯蒂芬P羅賓斯概括出六種應對變革阻力的管理策略：教育與溝通教育與溝通參與參與促進與支持促進與支持談判談判操縱與合作操縱與合作強制強制3、力場分析法就是把對變革的兩種態度、兩種力量（支持的或反對的）運用對稱圖示方法排隊，對比分析強弱，然后分別采取措施，通過增強支持因素和削弱抵制因素的方法推行變革。現現 狀狀（不戴防護眼鏡）（不戴防護眼鏡）目目 標標（戴防護眼鏡）（戴防護眼鏡）不戴防護眼鏡的理由：不戴防護眼鏡的理由：防護眼鏡太重；防護眼鏡太重；不美觀；不美觀；這類事情應由本人決定。這類事情應由本人決定。要求戴防護眼鏡的理由：要求戴防護眼鏡的理由：保護眼睛；保護眼睛；員工應與公司合作；員

13、工應與公司合作；要按照規定辦事。要按照規定辦事。力場分析的實例力場分析的實例成功的組成功的組織變革織變革 組織發展與組織變革的關系組織發展與組織變革的關系組織發展組織發展組織變革組織變革變革后的變革后的鞏固過程鞏固過程失敗的組失敗的組織變革織變革組織發展的概念組織發展（Organization Development，簡稱OD）是指運用組織行為學的理論和方法，對組織進行有計劃、系統的管理，以促使整個組織更新和發展的過程，其目的在于提高組織的效能。第二節第二節 組織發展組織發展管理咨詢公司知多少管理咨詢公司知多少組織發展組織發展6 6、組織發展的目、組織發展的目的是提高組織的的是提高組織的有效性

14、有效性1 1、組織發展應用的、組織發展應用的范圍覆蓋整個系統范圍覆蓋整個系統2 2、組織發展的基礎是、組織發展的基礎是行為科學的知識與技術行為科學的知識與技術3 3、 組織發展涉及組組織發展涉及組織變革的引發與維持織變革的引發與維持4 4、不同的組織發展、不同的組織發展項目的側重點有所不項目的側重點有所不同同5 5、組織發展的焦點、組織發展的焦點是診斷、解決問題是診斷、解決問題 進入和簽約進入和簽約組織診斷組織診斷收集、分析和反饋信息收集、分析和反饋信息評估干預效果評估干預效果設計與執行干預措施設計與執行干預措施1 1、確定合作關系、確定合作關系 弄清組織的問題弄清組織的問題 確定相關人員確定

15、相關人員 選擇選擇ODOD專家專家一、進入和簽約一、進入和簽約2 2、簽訂正式、簽訂正式合同合同（一）群體水（一）群體水平診斷平診斷 （1）輸入）輸入 （2）設計要素設計要素（3）輸出）輸出 （4）匹配）匹配二、組織診斷二、組織診斷（二）個體（二）個體水平診斷水平診斷 (1) 輸入輸入 (2)設計要素設計要素（3）輸出）輸出 （4）匹配）匹配二、組織診斷二、組織診斷（一）群體診斷水平（一）群體診斷水平設計要素設計要素n 目標清晰性目標清晰性(goal clarity ) (goal clarity ) n 任務結構任務結構(task structure)(task structure)n 群體

16、組成群體組成(group composition)(group composition)n 群體功能群體功能(group functioning) (group functioning) n 績效規范績效規范(performance norms)(performance norms)n 項目背景項目背景貝恩的客戶是一家全球領先的食品公司，盡管在中國市場中已建立了優勢，但仍然深陷負利潤的困境。該公司的領導層需要獲得全球總部的支持方能夠在中國進一步拓展其業務，但要獲得這樣的支持，必須先向總部證明其現有的中國業務能夠盈利。貝恩受邀協助該客戶確定實現盈利的主要驅動力，同時針對現有的中國市場和有待進入的

17、市場，設計相應的業務模式。 n 項目實施項目實施該項目為期三個月，共分兩個階段。第一階段，貝恩的團隊首先集中精力整理和分析了該客戶現有城市市場的利潤數據。然后，貝恩項目組分成兩個團隊，一個團隊負責尋找能在30個大城市提高盈利表現的途徑。團隊成員在分析了這些城市的市場以及客戶的業務狀況之后，確定利潤增長的主要驅動力，同時制定了提升利潤和銷售收入的行動方案。另一個團隊則負責該客戶改善小城市的盈利表現并制定向新的城市擴張的計劃。團隊成員分析了小城市市場的盈利狀況后，為客戶制定了提升銷售能力的行動方案，并為客戶的下一輪擴張篩選了新的城市目標市場。 n 在第二階段，貝恩團隊成員基于第一階段制定的行動方案

18、，對財務效益進行了預測，并為客戶制定了詳細的執行計劃。三、收集、分析和反饋信息三、收集、分析和反饋信息 1 1、收集診斷信息、收集診斷信息 3 3、反饋診斷信息、反饋診斷信息（1 1）問卷）問卷 （2 2）訪談）訪談 （3 3）觀察）觀察 （4 4）查閱二手資料）查閱二手資料 2 2、資料分析技術、資料分析技術四、設計與執行干預措施四、設計與執行干預措施 干預措施干預措施人類過程干預人類過程干預技術結構干預技術結構干預人力資源管理人力資源管理干預干預戰略干預戰略干預 (strategy interventions)(human resource management interventions

19、）(human process interventions)、(technostructural interventions)五、評估干預效果五、評估干預效果 盡管盡管ODOD評估傾向于使用態評估傾向于使用態度結果如工作滿意、組織承諾度結果如工作滿意、組織承諾等，客觀指標如生產率也是必等，客觀指標如生產率也是必不可少的。不可少的。 n 2001年3月，上海市黃浦區政府向麥肯錫發出邀約，希望能夠為有“中華第一街”美名的南京東路步行街及周邊商業進行整體設計，而后麥肯錫耗時4個月對香榭麗舍、銀座、密歇根、牛津街等9條國際著名商業街區進行考察，對南京東路作出了整體性規劃：180億元的投資，跨越10 年

20、的發展，建成國際一流的商業街。n 黃浦區政府向麥肯錫支付了高達180萬美金的咨詢費。n 2001年，麥肯錫受上海國際汽車城發展有限公司委托為位于上海市嘉定區安亭鎮的汽車城進行規劃，在一份長達178頁的上海國際汽車城發展有限公司戰略規劃方案中，麥肯錫針對前期定位、商業模式選擇、招商營銷方案進行了分析。n 上個世紀90年代初，上海浦東剛開始提出開發開放口號，當時已經提出要建金融中心了，如何讓金融企業聚集并最終形成像華爾街這樣的金融CBD是政府必須考慮的問題。當時我們選擇了五家來自國內外的咨詢機構出方案，最終小陸家嘴地區的規劃由麥肯錫中標了。n 在隨后的建設過程中，在陸家嘴工作的人們越來越發現，由于

21、麥肯錫規劃過于考慮“有車一族”，而忽略了人們在陸家嘴行走的便捷性，因而小陸家嘴地區在隨后十多年的建設中進行過多次布局調整。也是因為當時麥肯錫對未來浦東發展潛力不足，造成了連接小陸家嘴和浦西的延安路隧道常年擁堵。一、人類過程干預技術一、人類過程干預技術1243T小組小組 過程咨詢過程咨詢團隊建設團隊建設方格訓練方格訓練約哈里窗約哈里窗魯濱遜漂流記魯濱遜漂流記n 題目背景：假設你是在海上漂流的魯濱遜，手里有這幾樣東西：火柴、塑料布、鏡子、食物、水和指南針。n 現在你帶不動那么多東西，你最先扔哪樣?最后保留哪樣?參考答案：鏡子參考答案：鏡子- -水水- -食物食物- -塑料布塑料布- -指南針指南針

22、- -火柴火柴n 鏡子：鏡子對你最重要。魯濱遜有再多的食物也撐不到漂到陸地的那一天，保險的辦法是利用鏡子的反光向過往船只求救。n 水：科學研究表明，在無食物的情況下，如果有充足的水供應，人的存活極限為90天。但如果沒有水，在16至23攝氏度的氣溫下，人一般只能存活10天，如果處在36攝氏度的高溫下，則僅能存活3天。n 食物：生存所需，補充體力。n 塑料布：海上晝夜溫差大，塑料布一來可以御寒，二來可以捕撈海面浮出的魚類n 指南針：船已經失去方向了，在茫茫大海中，指南針用處不大，反而有引誘了人離開失事地點的危機，與搜救隊失之交臂。n 火柴：沒有可燃物，火柴基本無用處。基本方法基本方法 (五五)社會

23、技術系統社會技術系統（一）結構設計（一）結構設計（二）裁員（二）裁員（三）平行結構（三）平行結構(四四) 高投入組織高投入組織二、技術結構干預技術二、技術結構干預技術（一）結構設計（一）結構設計流程驅動結構流程驅動結構工作增加價值工作增加價值團隊是基礎團隊是基礎顧客導向顧客導向報酬以團隊為基礎報酬以團隊為基礎團隊成員有信息、有能力團隊成員有信息、有能力基于流程的結構基于流程的結構發現發現“不拉馬的士兵不拉馬的士兵”n 炮兵軍官到下屬部隊視察其操練情況。n 在幾個部隊發現相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是

24、這樣要求的。n 軍官回去反復查閱軍事文獻，終于發現，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩（在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的），以便在大炮發射后調整由于后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需要的時間。現在大炮的自動化和機械化水平很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例倒沒有及時地調整，因此才出現了“不拉馬的士兵”。（二）裁員（二）裁員 弄清組織戰略弄清組織戰略 選擇裁員方式選擇裁員方式 執行變革執行變革 做好思想工作做好思想工作選擇裁員方式選擇裁員方式減少勞動力減少勞動力組織再設計組織再設計系統變革系統變革（二）裁員（二）裁員 弄清組

25、織戰略弄清組織戰略 選擇裁員方式選擇裁員方式 執行變革執行變革 做好思想工作做好思想工作執行變革執行變革克服人們的抵制克服人們的抵制觀察員工的士氣觀察員工的士氣強調裁員出于戰略需要強調裁員出于戰略需要做好溝通做好溝通（四）高投入組織（四）高投入組織（1 1）扁平、精干的組織結構）扁平、精干的組織結構（2 2）工作設計具有多樣性、自主性、反饋及時）工作設計具有多樣性、自主性、反饋及時（3 3）開放的信息系統。為員工和團隊提供參與所必需的信息）開放的信息系統。為員工和團隊提供參與所必需的信息（4 4）提供各種咨詢、信息幫助員工選擇事業路徑，以促進員）提供各種咨詢、信息幫助員工選擇事業路徑，以促進員

26、工的事業發展工的事業發展（5 5）招聘員工時提供真實的有關職位的信息，團隊成員將參）招聘員工時提供真實的有關職位的信息，團隊成員將參與選拔過程，以發現合適人員與選拔過程，以發現合適人員（6 6）員工將獲得參與決策所必需的知識與技能）員工將獲得參與決策所必需的知識與技能（7 7）實行技能工資、收益分成、彈性福利等報酬制度，以提）實行技能工資、收益分成、彈性福利等報酬制度，以提高員工的績效高員工的績效（8 8）努力提高雇用員工的穩定性以增加員工的組織承諾）努力提高雇用員工的穩定性以增加員工的組織承諾 (9)(9)物質設計支持團隊結構、減少地位差異以促進員工參與物質設計支持團隊結構、減少地位差異以促

27、進員工參與（五）社會技術系統（五）社會技術系統 批準設計計劃批準設計計劃 診斷工作系統診斷工作系統 產生新型設計產生新型設計 改變支持系統改變支持系統 執行與評估工作設計執行與評估工作設計 績效管理績效管理 勞動力多樣化勞動力多樣化員工援助計劃員工援助計劃目標管理目標管理 三、人力資源管理干預技術三、人力資源管理干預技術（一）目標管理（一）目標管理n 一、確定目標 1對社會貢獻目標。具體指標為：總產值7914萬元必達，期望8 644萬元，凈產值l336萬元必達，期望l468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。 2對市場目標。 3公司發展目標。銷售收入6287萬元必達，期望達到了100

28、萬元，且年增68；資產總額650萬元，且年增1012；必須開發5個新系列化工產品，期望開發6個新產品系列；職工人數年增長3，且實行全員培訓，職工培訓合格率必達85，期望98。 4公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下：利潤總額480萬元，期望實現540萬元；銷售利潤率了7.6，期望達到8.5，勞動生產率年增85，期望年增105；成本降低率遞減5；合格品率達到92，期望達到95；物質消耗率年下降7；一級品占全部合格品比重達50，期望達到60。 二、目標分解 按縱橫兩個系統從上至下層層分解。從橫向系統看，即公司每一個職能部門都細分到各自的目標，并且一直到科室人員。從縱向系統看，從公司總部到下屬

29、車間、工段、班組直至每個崗位工人都要落實細分的目標。由此形成層層關聯的目標連鎖體系。 現以公司實現利潤總額480萬元為例對其目標進行分解。為確保來年實現利潤總額480萬元，經過分析、取決于成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標，然后繼續分解下去，共細分成96項具體目標，涉及到降低物耗，提高勞動生產率，保證和提高產品質量以及管理部門節約高效的具體要求。最后按歸口分級原則落實到責任單位和責任人。彼德彼德.德魯克德魯克（二）績效管理（二）績效管理 n 新宇化工公司強調評定成果要貫徹三項原則：一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相結合；二是要考慮目標

30、達到程度、目標的復雜程度和執行目標的努力程度，并對這三個主要因素進行綜合評定；。 例如，三車間聚丙乙烯產品成本目標是6 500元噸，公司考核部門的標價標準是：達到6 500元，得100分；降至6 400元噸以下，得120分，超過6 600元噸，得10分，處在6 500元至6 600元之間噸時，得50分。三車間全體職工經過一年奮斗，最終自評成績是120分，成功使成本降至6 400元噸以下，在達到目標程度這一因素上取得了最優級，并經過公司考核部門認可。 成本是一個綜合項目，涉及到企業管理的許多方面。三車間的成本目標定為6 500元噸，確屬于比較復雜、困難、繁重的目標。公司考核部門在制訂評價標準時，把6 500元噸訂為難度比較大的目標，記為100分；6 400元噸以下為難度極大的目標，記120分；6 600元噸以上為較為容易目標，記10分。在評定時，影響成本的環境和條件沒有大的改變，所以，三車間和公司考核部門一致確認，6 500元噸的成本目標應記為100分。 在評定執行目標的努力程度時，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個等級，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評結論是在全車間同心協力，努力奮斗一年，應該記120分。 當