1、系統集成項目范圍管理 在管理項目的范圍之前，首先應收集客戶等干系人的需求，并根據需求來定義并記錄產品的特征與功能，這一部分內容在第3章的“系統分析”中已經作過介紹。 范圍管理確定在項目內包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的變化也叫變更。對項目范圍的管理，是通過5個管理過程來實現的。 (l)編制范圍管理計劃；制定一個項目范圍管理計劃，以規定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創建與定義工作分解結構。 (2)范圍定義：這個過程給出關于項目和產品的詳細描述。這些描述寫在詳細的項目范圍說明書里，作為將

2、來項目決策的基礎。 (3)創建工作分解結構：將項目的可交付成果和項目工作細分為更小的、更易于管理的單元。在項目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結構(Work BreakdownStnIture，WBS)。工作分解結構是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構成項目的整個工作范圍。WBS為項目進度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎。 (4)范圍確認：該過程決定是否正式接受己完成的頊目可交付成果。 (5)范圍控制：監控項目和產品的范圍狀態，管理范圍變更。 在第6章項目整體管理中，項目章程、項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃的完成，為本章的編制范圍管理計劃提供了依

3、據。而范圍管理計劃為范圍定義和創建工作分解結構提供了方法。 編制范圍管理計劃、范圍定義和創建工作分解結構屬于計劃過程。而范圍確認和范圍控制則屬于監控過程。 本章的7.2節7.6節將介紹這5個過程。 這些過程之間及其與其他領域的過程之間彼此互相影響。根據項目需要，每個過程可能會需要一人或多人的努力。每個過程通常在項目中至少發生一次。如果項目被劃分為階段的話，每個過程通常至少在項目的某個階段中發生一次，甚至可能在多個階段被執行多次。 盡管這里提到的這些過程是作為各自獨立豹組成部分給予了明確的界定，但是在實踐中它們是以各種形式重疊和相互影響的。7.1 產品范圍與項目范圍 在項目背景下，范圍指如下幾個

4、術語。 (1)產品范圍；表示產品、服務或結果的特性和功能。 產品范圍包含產品規格、性能技術指標的描述，即產品所包含的特征和具體的功能性能情況等。 (2)項目范圍：為了完成具有規定特征和功能的產品、服務或結果，而必須完成的項目工作。 本章的重點是管理項目范圍所作用的過程。這些過程、支持工具和技術隨應用領域、項目所在的行業而變化，通常作為項目生命期定義的一個組成部分，記錄在范圍管理計劃中。 項目范圍是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS、以及WBS字典作為衡量標準，而產品范圍是否完成以產品要求作為衡量標準。兩種范圍管理需要很好地集成起來，以確保項目工作能產生所規定的產品并準時交付。 項目的

5、范圍一般來自項目投資方或客戶的明確的項目目標或具體需求，任何一個項目的建設過程都有其明確的目標，因此在討論項目范圍管理的時候，我們不可能脫離項目的目標。項目的目標是項目范圍管理計劃編制的一個基本依據。 完成項目工作范圍是為了實現項目目標，那么如何有效地、全部地完成項目范圍內的每項工作，這是我們每個項目管理者不得不思考的問題。因比對項目范圍管理及控制的有效性，是衡量項目是否達到成功的一個必要標準，項目范圍的管理不僅僅是項目管理計劃的一個主要部分；同時在項目中不斷地重申項目工作范圍，有利于項目不偏離軌道，是項目中實施控制管理的一個主要手段。 “圈定”項目的范圍，并不能說明項目范圍就是可控制的。因此

6、要進一步對項目范圍定義，實際就是對項目工作范圍進一步細化的過程，使項目范圍具體化、層次化、結構化，從而達到可管理、可控制、可實施的目的，減少項目風險。 項目范圍管理不僅僅是讓項目管理和實施人員知道為達到預期目標需要完成哪些具體的工作，還要確認清楚項目相關各方在每項工作中清晰的分工界面和責任。詳細、清楚地界定分工界面和責任，不但有利于項目實施中的變更管理和推進項目發展，減少責任不清的事情發生，也便于項目結束時對項目范圍清晰的確認。例如，如果項目的某個工作包出現工期延遲現象，那么就可以很快找到具體的責任人并及時提出解決方案。 項目范圍確認是指項目干系人對項目范圍的正式承認，但實際上項目范圍確認是貫

7、穿整個項目生命周期，從項目管理組織確認WBS的具體內容開始，到項目各個階段的交付物檢驗，直至最后項目收尾文檔驗收，甚至是最后項目評價的蒽結。 確認項目范圍對項目管理而言有如下意義。 (1)清楚了解項目的工作具體范圍和具體工作內容，為提高成本、時間和資源估算的準確性打下基礎。 (2)項目范圍的確定就是確定了項目的具體工作任務，這樣有助于清楚地劃分責任和分派任務，為進一步安排工作和任務打下了基礎。因此項目范圍管理和控制是項目管理計劃的一部分，也是項目各項計劃的基礎。 對于項目管理者而言，只清楚項目范圍的含義還是不夠的，最重要的是正確、清楚地定義項目范圍并管理項目范圍的變更，否則會造成最終項目成本超

8、支、進度嚴重拖延，偏離了項目既定目標，嚴重時會導致項目的失敗。 項目范圍是否完成要基于項目管理計劃來度量。產品范圍是否完成要基于產品要求來度量。項目范圍管理過程需要與其他知識域的過程相結合，只有如此項目的工作才能提交滿足要求的產品。7.2編制范圍管理計劃 項目范圍的定義和管理過程將影響到整個項目是否成功。每個項目都必須慎重地權衡工具、數據來源、方法論、過程和程序以及一些其他因素，以確保在管理項目范圍時所做的努力與項目的規模、復雜性和重要性相符。例如，關鍵項目需要做正式的、徹底的范圍管理。而常規項目則可以相應地簡化。項目管理團隊要把這樣的決策寫入范圍管理計劃中， 范圍管理計劃是一個計劃工具，用以

9、描述該團隊如何定義項目范圍、如何制訂詳細的范圍說明書、如何定義和編制工作分解結構，以及如何驗證和控制范圍。 項目管理團隊在編制計劃時，需要聯系實際工作，考慮各種主要制約因素。例如，準備采取的行動是否有可能違背本組織的既定方針，某些活動之間是否存在必然的聯系等。7.2.1編制范圍管理計劃的工具和技術 保證一個計劃的合理性，必然需要合理、科學的分析方法和技術來支持，對于編制項目范圍管理計劃所使用的工具與技術，主要有以下幾種。 1專家判斷 專家用以往的同類項目的范圍管理經驗，可以為現在管理的項目提供有關的范圍說明書、工作分解結構和范圍管理計劃等方面的有價值的、詳細的參考資料。 2模板、表格和標準 模

10、板、表格和標準包括工作分解結構模板、變更控制表格和范圍變更控制表格。 通過采用組織的或項目經理個人的模板、表格和標準，可以規范范圍管理計劃編制過程，提高過程效率。在編制項目范圍管理計劃過程中，不僅限于以上方法，這需要根據項目的實際情況來靈活地創造出新方法。7.2.2編制范圍管理計劃的輸人、輸出 1輸入 項目范圍管理計劃的編制，需要合理的、有效的根據，以制定出能指導項目順利進行的范圍管理計劃。一般而言，編制項目范圍管理計劃，需要項目合同、初步的項目范圍說明書、組織過程資產、環境和組織因素以及初步的項目管理計劃。 (1)項目章程。 項目章程是正式批準一個項目的文檔，或者是批準現行項目是否進入下一階

11、段的文檔，項目章程也為項目經理使用組織資源進行項目活動提供了授權。作為項目啟動重要的標志性文件，項目章程為編制范圍管理計劃提供了重要的參考，關于項目章程，詳見6.2節。 (2)項目范圍說明書（初步）。 項目范圍說明書在“可交付物”層次上明確了要完成項目需要做的相應工作。項目范圍說明書（初步）明確項目及其相關的產品和服務的特性和邊界，以及范圍控制和驗收的方法。在范圍管理計劃中，應明確從項目范圍說明書（初步）分解出項目范圍說明書（詳細）的方法，關于項目范圍說明書（初步）的詳細說明請參見6.3節。 (3)組織過程資產。 組織過程資產是能夠影響項目范圍管理的正式和非正式的政策、程序和指導方針。在編制頊

12、目范圍管理計劃時應特別關注： 適合于編制范圍管理計劃的組織政策。 與編制范圍管理計劃和范圍管理相關的組織程序。 可用來在當前編制項目范圍管理計劃過程中用作參考的、過去項目形成的知識庫中的歷史信息。 (4)環境因素和組織因素。 環境的和組織的因素包括關于當前組織的文化、基礎設施、工具、人力資源、人事政策以及市場條件等能夠影響范圍管理的信息。 (5)項目管理計劃。 項目管理計劃的制訂是一個逐步完善的過程，從項目早期的簡略的項目計劃逐步演化到計劃階段末期的詳細的項目管理計劃，在這個過程中吸收了范圍管理、進度計劃、預算等分計劃。反過來項目管理計劃的整體視角又為分計劃的完善提供了依據。有關項目管理計劃的

13、詳細說明請參考6.4節。 2輸出 編制項目范圍管理計劃過程的成果是項目范圍管理計劃，項目范圍管理計劃簡稱為項目范圍計劃或范圍計劃。 作為編制項目范圍管理計劃過程的交付物，項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記錄、核實或確認、管理和控制項目范圍的指南。項目范圍管理計劃的內容如下。 (1)根據初步的項目范圍說明書編制一個詳細的項目范圍說明書的方法。 <2)從詳細的項目范圍說明書創建WBS的方法。 (3)關于正式確認和認可己完成可交付物方法的詳細說明。 (4)有關控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書中的方法。需求變更常常觸發整體變更控制過程。 根據具體項目的實際情況，項目范圍管理計劃可以

14、是正式的或非正式的、詳細的或粗略的。一個范圍管理計劃可以包括在項目管理計劃中，或者是項目管理計劃的一個分計劃。項目管理計劃是項目其他知識域中的相關分計劃的集合。7.3范圍定義 范圍定義過程是詳細描述項目和產品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。準備一個詳細的項目范圍說明書，對項目的成功是至關重要的，這個工作基于在項目啟動階段的主要可交付物如初步的項目范圍說明書、假定以及約束上。當獲知更多的項目信息時，項目范圍被更清晰地定義和描述。為了完成項目，分析現存的風險、假定以及約束，同時把必要的新發現的風險、假定以及約束遣加到詳細的項目范圍說明書中。7.3。l范圍定義的工具和技術 1產品分析 每

15、個應用領域都有一些通用的方法把高層的產品描述轉變為切實的可交付的成果。產品分析包括許多技術，例如產品分解、系統分析、系統工程、價值工程、價值分析和功能分析等。 2識別出多個可選的方案 識別出可選方案是一種技術，該技術用來產生執行和完成項目工作的多種方法。在這個過程中可應用很多通用的管理方法，例如“頭腦風暴法”和“橫向思維法”。 3專家判斷法 每個應用領域都有一些專家，其經驗可用于定義詳細的項目范圍說明書。他們的判斷和專長可運用于任何技術的細節。7.3.2范圍定義的輸入，輸出1輸入范圍定義的輸入包括以下內容。(l)項目章程和初步的范圍說明書。 如果項目執行組織中沒有使用項目章程或初步的范圍說明書

16、，就需要收集包括產品范圍說明書等信息，以產生詳細的項目范圍說明書。 (2)項目范圍管理計劃。 在項目范圍管理計劃中，給出了從初步的項目范圍說明書編制一個詳細的項目范圍說明書的方法。詳細說明請參見7.2節。 (3)組織過程資產。 組織過程資產包括組織中指導工作的過程、程序以及組織的全部知識，在范圍定義過程中可以提供有價值的參考資料，詳細說明請參見7.2節。 (4)批準的變更申請。 經核準的需求變更能引發項目范圍、進度、成本或質量的變更。變更申請常常在項目進行過程中被確認，變更申請有多種形式：口頭的或書面的、直接的或間接的、外在的或內部的、法律要求的或隨意的，一般情況下，建議變更申請以書面形式提出

17、。 2輸出 范圍定義的主要交付物是范圍說明書。在范圍定義過程中，還可能對項目的管理計劃進行更新。 項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物以及產生這些可交付物所必須做的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共同理解，描述了項目的主要目標，使項目團隊能進行更詳細的計劃，指導項目團隊在項目實施期間的工作，并力評估是否為客戶需求進行變更或附加的工作是否在項目范圍之內提供基準。 (l)項目范圍說明書（詳細）。 也可以把“項目范圍說明書（詳細）”稱為“詳細的項目范圍說明書”。詳細的范圍說明書包括的直接內容或引用內容如下： 項目的目標。項目目標包括成果性目標和約束性目標。項目成果

18、性目標指通過項目開發出的滿足客戶要求的產品、服務或成果。項目約束性目標是指完成項目成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量。 產品范圍描述。這一節描述了項目承諾交付的產品、服務或結果的特征。這種描述會隨著項目的開展，其產品特征會逐漸細化。 項目的可交付物。可交付物包括項目的產品、成果或服務，以及附屬產出物例如項目管理報告和文檔。根據需要，可交付物可以被描述得比較概要，也可以很詳細。 項目邊界。邊界嚴格定義了哪些事項屬于項目，也應明確地說明什么事項不屬于項目的范圍。 產品驗收標準。該標準明確界定了驗收可交付物的過程和原則。 項目的約束條件。描述和列出具體的與項目范圍相關的約束條件，約束條件對

19、項目團隊的選擇會造成限制。例如，客戶或組織發布的預算或任何強加的日期（進度里程碑）都應被包括在內。當一個項目按合同執行時，合同條款通帶是約束條件。約束信息應該列入項目范圍說明書或單獨的文檔。 項目的假定。描述并且列出了特定的與項目范圍相關的假設，以及當這些假設不成立時對項目潛在的影響。作為計劃過程的一部分，項目團隊經常識別、記錄和確認假設。假設信息應該列入項目范圍說明書或單獨的文檔。 (2)更新的項目文檔。 范圍定義過程的變更會導致范圍管理計劃的變更，從而相應的項目文檔也會得到更新，這些文檔包括項目管理計劃、各分計劃、項目干系人需求文檔以及需求追蹤矩陣。這些更新要通過整體變更控制進行處理。7.

20、4創建工作分解結構7.4.1項目工作結構分解的目的和意義 創建工作分解結構是一個把項目可交付物和項目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程，它組織并定義了整個項目范圍。項目的工作分解結構( WBS)是管理項目范圍的基礎，詳細描述了項目所要完成的工作。WBS的組成元索有助于項目干系人檢查項目的最終產品。WBS的最低層元素是能夠被評估的、可以安排進度的和被追蹤的。 WBS的晟底層的工作單元被稱為工作包，它是定義工作范圍、定義項目組織、設定項目產品的質量和規格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎。 如果準確無誤地分觶出WBS，并且這樣的WBS得到了客戶等項目干系人的認可，那么

21、凡是出現在WBS中的工作都應該屬于項目的范圍，都是應該完成的。凡是沒有出現在WBS中的工作，則不屬于項目的范圍，要想完成這樣的工作，要遵循變更控制流程并需經過變更控制委員會的批準。7.4.2 WBS的表示形式 WBS -般用圖形或列表形式表示。WBS包含了項目的全部工作，包括項目的管理工作以及實現昂終產品或服務所必須進行的技術工作，也是制定進度、分配人員、分配預算的基礎。 當前較常用的工作分解結構表示形式主要有以下兩種。 (l)分級的樹型結構，類似于組織結構圖，如圖7-1所示。 樹型結構圖的WBS層次清晰，非常直觀，結構性很強，但不是很容易修改，對于大的、復雜的項目也很難表示出項目的全景。由于

22、其直觀性，一般在一些中小型的應用項目中用得較多。大型的項目要分解為多個子項目進行統一管理，大型項目的WBS要首先分解為子項目，然后由各子項目進一步分解出自己的WBS。 (2)列表形式，類似于書籍的分級目錄，最好是直觀的縮進格式，如圖7-2所示。 該表格能夠反映出項目所有的工作要素，可是直觀性較差。常用在一些大的、復雜的項目中，因為有些項目分解后，內容分類較多，容量較大，用縮進圖表的形式表示比較方便，也可以裝訂成冊。在項目管理工具軟件中，也會采用列表形式的WBS。7.4.3創建WBS的工具和技術工作分解結構模板和分解技術為創建WBS提供了工具和技術。但實際上，工作分解結構模板更像是一個現成的工具

23、，同時又可以作為分解技術的結果或一個組成部分。其實，二者是相輔相成的，一個強調的是結果的使用，一個強調的是具體的過程。 1分解 分解是將項目可交付物分成更小的、更易管理的單元，直到可交付物細分到足以支持未來的、清晰定義項目活動的工作包（業內一般把一個人2周能干完的工作稱為一個工作包，或把一個人80小時能干完的工作稱為一個工作包）。依據分解得到的工作包能夠可靠地估計出成本和進度，工作包的詳細程度取決于項目的規模和復雜程度。 把整個項目的工作分解為工作包，一般包括下列活動。 (1)識別和分析項目可交付物和與其相關的工作。 (2)構造和組織WBS。 (3)把高層的WBS工作分解為低層次的、詳細的工作

24、單元。 (4)為WBS的工作單元分配代碼。 (5)確認工作分解的程度是必要和充分的。 把項目可交付物和項目工作構造組織成為WBS，進而滿足項目管理團隊的控制和管理的需求，是一種好的分析方法。在此過程中，如果有WBS模板，則盡可能地使用WBS模扳。 分解WBS結構的方法至少有如下三種。 (1)使用項目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項目可交付物安排在第二層，如圈7。3所示。 (2)把項目重要的可交付物作為分解的第一層，如圖7.4所示。 (3)把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS。 在進行項目工作分解的時候，一般遵從以下幾個主要步驟： (1)識別和確認項目的階段和主要可交付物。首先識別出

25、項目生命期的各個階段，然后把每階段的交付物明確和確認出來。 (2)分解并確認每一組成部分是否分解得足夠詳細。一般來講至少分解到可以合理的對其進行成本和歷時的估算為止。 (3)確認項目主要交付成果的組成要素。交付成果的組成要素應當用有形的、可檢驗的結果來描述，以便據此進行績效評估。 (4)核實分解的正確性。核對分解是否正確，可以通過回答下列問題來確定： 最底層要素對項目分解來說是否是必需而且充分的呢？如果不是，則必須修改組成要素（例如添加、刪除或重新定義）。 每個組成要素的定義是否清晰完整？如果不完整，則需要修改或擴展描述。 每個組成要素是否都能夠恰當地編制進度和預算？是否能夠分配到接受職責并能

26、夠圓滿完成這項工作的具體組織單元（例如部門、項目隊伍或個人）?如果不能，需要做必要的修改，以保證合理的管理控制。 分解工作結構應把握如下原則： (1)在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。 (2) -個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免變叉從屬。 (3)相同層次的工作單元應有相同性質。 (4)工作單元應能分開不同的責任者和不同工作內容。 (5)便于項目管理進行計劃和控制的管理需要。 (6)最低層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。 (7)應包括項目管理工作（因為管理是項目具體工作的一部分），包括分包出去的工作。 (8) WBS的最低層次的工作單元是工作包。一個項目的W

27、BS是否分解到工作包，跟項目的階段、復雜程度和規模有關，一般來說早期，或復雜，或大規模的項目，其WBS的分解顆粒要大一些，粗一些。 以上總結得出在項目工作分解過程中應該把握的原則，但是這些只是比較重要的、基礎的原則，讀者應該結合具體項目的實際情況來把握整個分解過程。 產生一個項目WBS的一個簡便的方法是參考歷史上同類項目的WBS或行業辨會等組織給出的WBS模板，在此基礎上根據現行項目的需要進行增刪改，最終產生現行項目的WBS（當然要經過評審和確認），也就是下面要講的“工作分解結構模板法”。 2工作分解結構模扳 以前項目的WBS常被當作新項目的模板。雖然每個項目是不同的，但大多數的項目是有相似之

28、處的，所以WBS能時常被重復使用。例如，在一個給定的組織里大部分的項目都有相似的生命周期，從而每一個階段需要提交相同或相似的可交付物。許多應用領域或項目執行組織都有標準的WBS樓板。 2001年，美國項目管理學會( PMI)出版了工作分解結構的試用標準工作分解結構的實踐標準，對工作分解結構的產生、開發和應用提供指導。內容還包括一些能夠適用于特定工業領域的WBS示例。 3WBS中工作包的格式 在項目管理工具軟件Project 2003中，工作包的形式之一像圖7-2中的“項目范圍規劃”，它包含的一項工作是“確定項目范圍”。“確定項目范圍”的格式如圖7-5所示。圖7。5項日話動，任務的梏式示例 “確

29、定項目范圍”的編號是“2”，這個編號是由Project 2003自動分配的。 4滾動波式計劃 分解WBS高層的組成單元時，需要把每個項目可交付物或子項目進一步分解為基本單元，而這些WBS基本單元應該是可驗證的產品、服務或者成果。核實分解的正確性時，要求確定低層的WBS單元對于相應高層的項目可交付物的完成是必要和充分的。不同的項目可交付物可以有不同水平的分解。為了分解到底層的工作包，有些項目可交付物只需分解到下一層，而有些項目可交付物需要分解到多層。當工作被分解到更低的、更詳細的層次時，有助于對這些工作的計劃、管理和控制。然而，過度的分解反而有害。 詳細的分解對遙遠的將來才能完成的交付物或子項目

30、是不需要的，也是不可能的。一般地，項目管理團隊應該等待交付物或子項目足夠清晰時才制訂詳細的WBS。這種技術有時被稱作滾動波式計劃。滾動波式計劃的實質是近期的工作計劃得細一些，遠期的工作計劃得相對粗一些。7.4.4創建WBS的輸入、輸出 1輸入 范圍定義后得到詳細的范圍說明書，基于此說明書創建工作分解結構。創建工作分解結構過程的輸入包括以下內容。 (1)詳細的項目范圍說明書。 項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物以及產生這些可交付物所必須做的項目工作，是分解WBS的依據。詳細介紹請參見7.3.3節。 (2)項目管理計劃。 這里的項目管理計劃，是到目前為止的最新版本的項目管理計劃。詳細內容請參見

31、6.4.1節的介紹。 (3)紐織過程資產。 影H向創建WBS的組織過程資產包括（但不限）： 關于WBS的政策、程序和樣板。 來自以前項目的項目文件。 以前的項目經驗教訓。 2輸出 創建工作范圍分解的主要結果就是WBS;在這個過程中，可能需要更新項目范圍管理計劃。因為實際的工作分解過程，也是對項目范圍分解方法描述準確、清晰和合理與否的一個驗證過程，如果出現不一致，應該及時更正。 (1) WBS和WBS字典。 WBS描述的是可交付物及其具體內容，定義了整個項目的工作范圍。如果一個工作不在WBS內，那么這個工作就會被排除在項目范圍之外。項目相關人員對完成的WBS應該給予確認，并對此要達成共識。工作分

32、解結構每細分一層就表示對項目要素更細致的描述。 WBS的最低層次通常是指工作包。WBS的每一個工作包都應有唯一的標識，其標識能夠反映該工作包的成本等信息。 WBS中包含的元素（包括工作包）細節通常在工作分解結構字典中加以描述。WBS字典是WBS的配套文檔，用來描述每個WBS元素。對每一個WBS元素，應該說明如下內容： 編號。 名稱。 工作說明。 相關活動列袁。 里程碑列表。 承辦組織。 開始和結束日期。 資源需求、成本估算、負載量。 規格。 合同信息。 Ol質量要求和有關工作質量的技術參考資料。 除WBS外，還有一些其他的分解結構，包括以下內容。 組織分解結構：提供項目組織的層次化描述，使得工

33、作包同組織執行單元相關聯。它用于顯示各個工作元素由哪個組織單元負責。 物料清單：表述用于加工一個產品所需的子部件的一個列表。 風險分解結構：是關于已識別的項目風險的層次化描述，這些風險按風險類別排列。 (2)范圍基準。 被批準的詳細的項目范圍說明書和其相關的WBS以及WBS詞典是項目的范圍基準。范圍基準是項目管理計劃的一個組成部分。 (3)更新的項目管理計劃。 如果在創建WBS過程中，出現的變更請求被批準，那么項目干系人需求文檔需要更新，以包括被批準的變更。可能被更新的項目文件包括（但不限于）： 項目干系入需求文檔。 項目管理計劃。7.4.5范圍基準 項目范圍說明書、與之聯系的WBS以及WBS

34、字典作為項目的范圍基準，在整個項目的生命期，這個范圍基準被監控、核實和確認。 一般地說，客戶等項目干系人是在項目的交付物這個層次上提出范圍變更，而項目范圍說明書正是詳細地描述項目交付物的。項目管理團隊遵循變更控制流程，在變更控制委員會批準的情況下，對得到批準的項目交付物進行變更，通過對比變更前后項目的WBS，可以具體地評估變更對項目的進度、成本和質量等帶來的影響，并制訂相應的變更措施。7.5范圍確認 范圍確認是客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。也稱范圍確認過程為范圍核實過程。項目范圍確認包括審查項目可交付物以保證每一交付物令人滿意地完成。如果項目在早期被終止，項目范圍確

35、認過程將記錄其完成的情況。 項目范圍確認應該貫穿項目的始終。范圍確認與質量控制不同，范圍確認是有關工作結果的接受問題，而質量控制是有關工作結果正確與否，質量控制一般在范圍確認之前完成，當然也可并行進行。7.5.1范圍確認的工具和技術 檢查包括諸如測量、測試和驗證以確定工作和可交付物是否滿足要求和產品的驗收標準。檢查有時被稱為審查、產品評審、審計和走查。在一些應用領域中，這些不同的條款有其具體的、特定的含意。 確認項目范圍時，項目管理團隊必須向客戶方出示能夠明確說明項目（或項目階段）成果的文件，如項目管理文件（計劃、控制，溝通等）、需求說明書、技術文件、竣工圖紙等。當然，提交的驗收文件應該是客戶

36、已經認可了的這個項目產品或某個階段的文件，他們必須為完成這項工作準備條件，做出努力。 范圍確認完成時，同時應當對確認中調整的WBS及WBS字典進行更新。7.5.2范圍確認的輸入、輸出 1輸入 (1)項目管理計劃。 用于范圍確認的項目管理計劃的組成部分包括如下的范圍基準： 項目范圍說明書。項目范圍說明書包括產品范圍描述、項目可交付物、驗收標準。關于項目范圍說明書的詳細描述請參見7.3.3節。 WBS。WBS定義了項目的每一個可交付物以及可交付物到工作包的分解。 WBS詞典。WBS詞典有項目工作以及每個WBS元素的詳細說明。WBS和WBS字典用于定義范圍以及確認項目進行中的工作成果是不是項目的一部

37、分。 (2)可交付物。 可交付物是那些已經被完全或部分完成的項目部分，并且已經過質量控制過程檢驗了其正確性。 2輸出 (l)可接受的項目可交付物和工作。 范圍確認過程記錄那些已完成的、已被正式接受（驗收）的項目可交付物。還要記錄那些已完成尚未被正式接受的項目可交付物，以及不被接受的原因。范圍核實還包括這樣的支持文檔：客戶或者贊助者等項目干系人承諾接受的項目可交付物。 (2)變更申請。 范圍確認過程中產生的變更申請，一般包括對缺陷的修復要求。變更申請要經過整體變更控制過程及變更控制委員會的受理、評審和可能的部署。 (3)更新的WBS和WBS字典。 WBS和WBS字典幫助定義范圍，依據范圍確認過程

38、的結果要進行相應的更新。7.6范圍控制 范圍控制是監控項目狀態如項目的工作范圍狀態和產品范圍狀態的過程，也是控制變更的過程。控制項目范圍以確保所有請求的變更和推薦的糾正行動，都要通過整體變更控制過程處理。當變更發生并且集成到其他控制過程對，項目范圍控制也被用來管理實際的變更。經常把不受控制的變更稱作為項目“范圍蔓延”。變更是不可避免的，進而需要某種類型的變更控制過程。 變更是項目干系人常常由于項目環境或者是其弛的各種原因要求對項目的范圍基準進行修改，甚至是重新計劃，而這一類修改或變化就叫做變更。 范圍控制涉及以下內容：影響導致范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程娃理，范

39、圍變更發生時管理實際的變更。范圍控制還要與其他控制過程相結合。 1變更產生的原因 項目管理者必須對變更進行控制。造成項目范圍變更的主要原因如下。 項目外部環境發生變化，例如，政府政策的問題。 項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏。 市場上出現了或是設計人員提出了新技術、新手段或新方案。 項目實施組織本身發生變化。 客戶對項目、項目產品或服務的要求發生變化。 2變更控制的焦點問題 許多情況下，項目管理者在進行范圍變更控制時，更關心的問題如下。 確定范圍變更是否已經發生。 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可。 當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理。7.6.1范圍控制的工具和技術 1偏差分析 根據范圍基準，測量到的項目績效如實際完成的項目范圍被用來評估變更的程度。項目范圍控制的重要一點是確定有關變更的原因、確定是否需要糾正行動。 2重新制訂計劃 已批準了的變更申請影響項目范圍（見表7-1），因而要修改WBS和WBS詞典、項目范圍說明書，甚至項目干系人的需求文檔。這些批準了的變更申請可以觸發項目管理計劃的更新。 3變更控制系統和變更控制委員會 范圍變更控制的方法是定義范圍變更的有關流程。它包括