1、人力資源管理第一講1課前幾點說明：1、自我介紹：北京大學光華管理學組織與戰略管理系主任2、課程簡介：第一部分：傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變第二部分：現代人力資源管理的主要內涵管理“人”的含義第三部分：現代人力資源管理的主要內涵管理“事”的含義第四部分：組織的文化特征與激勵的方式3、課程參考書4、對同學們的要求：課程講授內容與教材是不一樣的，考試題是依據教材和課堂講授內容而定。2前言21人力資源管理在今日更為重要企業生存的三個基本條件：正確的現金流；贏利能力大于銀行貸款率和通貨膨脹率；穩定持續的市場。資源：tangible resources 看得見的、有形的資源intangible r

2、esources 無形的資源，如品牌、聲譽等人力資源是最重要的無形資源，人力資源分兩種：acquirable knowledge 容易學習、模仿的資源 tacit knowledge 難以模仿的知識其他競爭因素越來越不重要：u 產品與生產科技越來越易過時u 市場國際化,政府保護不易u 資本取得越來越容易u 大量生產規模越來越不必要u 知識經濟的社會22知識經濟的含義1、知識經濟是以知識為基礎的經濟。2、知識經濟是以智力資源為基礎，透過科學技術，進行知識的生產、交換、分配與使用等為主的經濟活動。3、知識經濟是指知識經濟化和經濟知識化。在知識時代，知識相對獨立，成為一種商品。23知識經濟的特性1、

3、知識成為一個重要的經濟生產要素，知識使資產與勞動的生產力均提高。2、知識服務創造的價值在整個經濟的比重越來越大。3、實物資產價值的增大主要是源于知識促使產品設計改良、質量提高。4、生產力改進最大的產業是資訊產業。24為什么知識需要管理1、絕大多數的智慧資本駐留在個人身上，而不是在企業中。2、個人一般不會主動去分享知識。3、知識存在于實做的過程中，存在于專案計劃中，存在于產品和專利中。4、我們所知道的多過于我們所能說的，讓內隱知識外顯化有助于知識的分享。25人力資源管理與實現組織的持續性競爭優勢 許多競爭優勢之所以難以保持，是由于獲取某種競爭優勢的戰略難以保持，容易被模仿。然而，通過人力資源管理

4、實踐所獲得的競爭優勢更為持久，難以模仿。因為：1、一個組織的人力資源管理實踐具有隱蔽性。2、即使公開，競爭對手也難以模仿。由于人力資源管理是一個相互關聯的系統，一個特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。例如，招聘到優秀的人才，并不意味著能夠保住他和有效地利用他；即使能夠保住他，也不意味著他對組織有高度的承諾。Toyota汽車公司人力資源副總裁：“在我們成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產生創意、解決問題及掌握機會，只有全心投入並具創意性思考的人才能使世界變的不同。.全美國所有汽車生產廠商用的機器幾乎都是相同的，但如何使用他們則各廠大不相同，是使用這些機器的人給了公司關鍵性

5、的能力。“某公司總裁：“許多年來，人們一直說資金是一個發展中產業的瓶頸，我的看法則略有不同。事實上造成生產瓶頸的是人力，關鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會因為缺乏所需資金而遭到挫敗的。然而我確實知道某些事業因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻，而我深信將來也是一樣的。”3第一部分：傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變轉變的目的傳統人事管理的基本職能向現代人力資源管理轉變的基礎與過程31轉變的目的 內外部環境的變化對企業組織、戰略調整的要求 傳統人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉變 降低組織決策失誤率的重要措施全生

6、產、財會、營銷、特別是HRM等四大系統組織的扁平化、管理團隊、outsourcing的含義與關系信息的傳遞32信息的傳遞命令信息對于高聳的組織結構，決策重心在高層，橫向溝通是輔助的，以自上而下、自下而上的溝通為主。33信息的種類 生產信息 營銷信息 財會信息 人事信息信息是否準確取決于系統的完善。如果四大系統都有問題，不可能同時解決。舉例：以企業的成長、健康作為指標，對美國500強企業進行調查，決策失誤率達50%。上面的調查是未考慮領導方面的問題：領導的問題：1、精力有限2、能力問題： 信息不同的敏感性 不懂裝懂3、權力問題：人的變態4、組織沉默：報喜不報憂34組織扁平化 組織扁平化不只是形式

7、上層次的減少，實質上是決策重心下移的過程，使決策盡可能產生在發生信息的地方，以減少決策在時間和空間上的滯延。微觀單位要滿足兩個條件：1、決策能力2、從事有組織的努力只有在上述情況下才能放權。35管理團隊 管理團隊與扁平化是互為條件、互相支持的。只強調管理團隊，沒有實行扁平化，管理團隊無法建立，這種情況下的團隊只是工作團隊，工作團隊是圍繞物理、化學、機械作業形成的團隊，權力行使方式不變；管理團隊是軟作業，權力行使方式有變化。附：以下是老師未講授部分內容，可供參考。知識經濟與工業型經濟結構的比較重視速度與忍受不確定性講求秩序與和諧企業文化以知識為基礎；善用信息科技以累積及分享組織智慧，創造價值及企

8、業競爭優勢；強調自我服務以人為基礎；重點投資人力解決例行性、重復性問題，人事成本不斷提高服務與管理基礎掌握人才及知識募集創投基金開發軟件系統籌集資金開發市場設計及生產硬件企業經營報酬遞增原則（用的越多，價值超高，透過分享，彼此擁有更多)報酬遞減原則（原料到產品的生產過程中存在耗損，用得越多，耗損越大，機器設備折舊越高）經濟法則創新、彈性化生產(著重在信息、知識的創新及提供服務)大規模生產(標準化生產)生產模式無形的生產要素（知識）有形的生產要素（土地、資金、設備)生產要素全球化區域型活動范圍以知識為基礎以資本為基礎經濟實體知識經濟結構傳統工業型經濟結構特性知識經濟時代的企業經營環境 產業創新頻

9、率急速增加 技術創新 創新資本研發投入關鍵技術知識財產權創新組織氣候與文化 流程創新 流程資本作業管理、知識管理、品質管理、設備管理、組織彈性 行銷創新 關系資本顧客規模、顧客再購率、合作關系、聲譽 知識經濟時代企業經營管理本質 管理主導的信息型經濟取代資本本位的工業型經濟 知識及信息已成為經濟的首要生產原料 企業員工已成為“知識型員工”，其工作內容多為“知識型工作” 管理知識資產成為經營上最重要的課題 企業必須轉型為知識為主的學習型組織知識的階層代表組織的能力與專業技能以產生產品、服務及制程以達最高效率適當及有效的運用知識以達成績效有意義的信息結構性的資料文字、圖像、事實資料資料 (Data

10、)信息 (Information)知識 (Knowledge)專業 (Expertise)企業智慧 (Business Intelligence)資料與信息的區分濃縮(condensation) 計算(calculation) 分類(categorization)脈絡化(contextualization)修正(correction)信息資料知識的種類 Foray & Lundvall (1996) 專業知識 (know what): 知識的內容 理論知識 (know why): 知識的研發 技術知識 (know how): 知識的應用 來源知識 (know who): 知識的來源 N

11、onaka (1991) 外顯知識 (explicit knowledge) 內隱知識 (tacit knowledge)企業的知識資產 結構資產 (Structural capital) 知道如何設計可以創新、儲存、轉移及應用知識以增加生產力的系統，包括組織的結構及其運作的規章 人力資產(Human capital) 具備創造及知識的員工 關系資產(Relationship capital) 可使知識轉化為價值的關系，如客戶關系及與供應商及合作伙伴之關系企業的知識實力 知識庫(Knowledge base) = 知識儲存 (knowledge stock) + 知識可傳遞性 (knowledge transferability) + 知識創新 (knowledge creativity) 知識儲存 指的是已被生產、儲存及擴散運用的知識 知識可傳遞性 知識的學習、分享及傳播的能力 知識網絡化(Networked knowledge)的程度 知識創新 知識創新的能力 內隱知識轉化為外顯知識的速度全球主要知識管理成功的企業 International