1、The Toyota Way 銷售公司：王保清銷售公司：王保清引言豐田精益生產的特點豐田精益生產的特點: :后后拉式生產取代推動式生產，追求零浪費。最后工序銷售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉動式生產拉動式生產精益生產的外延：精益生產的外延： 采購上：精益化采購 銷售上：精益化營銷 豐田營銷理念：豐田營銷理念： 顧客第一 經銷商第二 制造商第三制造商經銷商顧客精益生產的精益思想可推廣應用于各個領域精益生產的精益思想可推廣應用于各個領域豐田未來豐田未來豐田生產豐田生產豐田營銷豐田營銷豐田文化豐田文化豐田用人豐田用人豐田管理豐田管理豐田歷程豐田歷程第一篇：豐田歷程第一篇：豐田歷程一、艱難起步

2、1910年，豐田佐吉到美國旅行，開始了豐田汽車救國的夢想； 1930年夏天，豐田喜一郎設立汽車研究室，為豐田汽車的發展邁出了不平凡的第一步； 1933年，豐田喜一郎設立汽車部，開始了豐田制造汽車的歷史； 1935年，設立汽車制造委員會，AA型轎車開始投產； 1937年8月27日，“豐田汽車工業株式會社”成立，世界經濟危機使其剛成立便面臨倒閉，這時侵華戰爭成了豐田公司發展的一個重要轉折點； 1945年10月，豐田喜一郎制定“公司改進方針”，對經營體制進行根本性的改革； 1958年，豐田汽車首次出口美國，受挫，研究福特汽車大批量生產方式后，實施精益生產方式，開始了其快速的成長；二、快速發展單位:萬

3、輛陸地巡洋艦鼻祖巡洋艦BJ第一代皇冠第一代花冠第一代佳美凌志ES300豐田F1賽車三、市場之巔2003年度年度財富財富公布：公布： 豐田汽車利潤收入是102.88億美元， 通用汽車利潤收入是38.22億美元， 福特汽車利潤收入是4.95億美元， 戴姆勒-克萊斯勒利潤收入是5.07億美元，2004年生產汽車近年生產汽車近754萬輛，銷售萬輛，銷售747萬輛；萬輛；2005年全球目標：生產年全球目標：生產812萬輛，銷售萬輛，銷售803萬輛；萬輛；2006年達產年達產850萬輛，直接沖擊通用的萬輛，直接沖擊通用的霸主地位；霸主地位；第二篇：豐田生產第二篇：豐田生產豐田的精益生產方式精益生產的基本思

4、想可用一句話來概括，即JustInTime（JIT），意為“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。作為一種生產管理技術，精益生產能夠大幅度減少限制時間、作業切換時間、庫存、低劣品質、不合格的供應商、產品開發設計周期以及不合格的績效。 豐田的JIT生產方式 徹底合理化徹底合理化 智能智能“自動化自動化” “三及時三及時” 活用活用“看板看板一、徹底合理化 豐田素以“小氣”而聞名，它信奉“毛巾干了還要擠”，徹底消滅浪費是其追求的目標。徹底徹底消滅浪費消滅浪費生產現場的浪費生產現場的浪費生產過剩的浪費生產過剩的浪費豐田認為：豐田認為：凡是超出增加產品價值所絕對必須的最少量的物料、設凡是超出增

5、加產品價值所絕對必須的最少量的物料、設 備、人力、場地和時間的部分都是浪費。備、人力、場地和時間的部分都是浪費。生產現場的浪費：生產現場的浪費： 生產現場的浪費主要是指生產上的“只會提高成本”的各種因素。像過多的人員、過多的庫存、過多的設備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產成本，并且還會因為這種浪費派生出二次浪費。生產過剩的浪費：生產過剩的浪費： 生產過剩的浪費就是指由產品的庫存而消耗的人力、財力、設備。但這種生產過剩的浪費產生另一種新的浪費或二次浪費后，就會產生惡性循環，嚴重影響企業的生存和發展。八大浪費：工人動作研究q 遵循準時化的原則，由顧客需求拉動生產遵循準時化的原則，由顧客需求拉動

6、生產 前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況。 零庫存、零距離、零缺陷。 整個供應鏈以同一生產節拍（即最終產品的銷售速度）來一個一個地生產，供應。最后工序最后工序銷售銷售看板看板看板前工序前工序前工序前工序看板后拉動式生產后拉動式生產p柔性生產線柔性生產線能根據生產人員的能力隨時調整、改變生產線，避免出現多余人員。二、“三及時” “及時”是精益生產方式的核心。所謂“三及時”，就是“將需要的零件，在需要的時刻，按需要的數量供給給每一工序，保證要什么及時給什么，需要時及時送到，要多少及時給多少”。 為了滿足“三及時”的條件，豐田采取了與以往完全不同的“后拉式”生產流程，在這種新的生產方式下，以

7、生產工序的最后一條組裝線為起點，生產計劃下達給最后的組裝線，指示它什么時間生產多少什么類型的車型，后一工序再向前一工序領出正好需要的那一部分工件，前一工序只生產被領取的那部分工件，并且要求達到“三及時”。三、智能“自働働化”自動化自動化 手工作業加工向機械加工的轉移自働化自働化 賦予機器以人的判斷力，自停控制 不正常情況；出現故障就立即自動停機 防錯裝置的使用 操作人員有停線的權力 一個流一個流 目目視管理視管理 安燈制安燈制 Poka-yokePoka-yoke工作標準化工作標準化 現地現物現地現物 全向溝通全向溝通 5W5W自働化自働化八種常用方法八種常用方法v零件一個一個地經過各種機床設

8、備進行加工，移動不是零件一個一個地經過各種機床設備進行加工，移動不是 一批一批；一批一批；v作業人員隨著在制品走，從作業區的第一個工序到最后作業人員隨著在制品走，從作業區的第一個工序到最后 一個工序都是該作業人員走；一個工序都是該作業人員走； v工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品；工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品；v不良品一旦發生，就可立即發現（哪一臺，哪一作業者）。不良品一旦發生，就可立即發現（哪一臺，哪一作業者）。一個流一個流含義含義: :在生產機器方面，我們在機器里設有可探測異常在生產機器方面，我們在機器里設有可探測異常狀況，并在探測異常時自動停止機器運轉的裝置；在狀況，并在探測異

9、常時自動停止機器運轉的裝置；在人員方面，授權他們可以按下按鈕或拉動繩索人員方面，授權他們可以按下按鈕或拉動繩索-稱為稱為“安燈繩安燈繩”，以使整條組裝線停止作業。，以使整條組裝線停止作業。安燈制安燈制 標準：衡量事物的準則。工作標準化工作標準化標準化： 為適應科學發展和管理組織生產的需要在產品質量，品種規格，零部件通用等方面的技術標準 。定義：定義： 是是指指用于工作場所，讓人們一眼即可看出應該做什用于工作場所，讓人們一眼即可看出應該做什么，以及是否有異于標準的情況發生的任何溝通機制。么，以及是否有異于標準的情況發生的任何溝通機制。是指所有種類的實時信息顯示設計，以確保作業與流程是指所有種類的

10、實時信息顯示設計，以確保作業與流程的快速且正確執行。如看板的快速且正確執行。如看板, ,各類目視化制度，文件，視各類目視化制度，文件，視覺信號系統等。覺信號系統等。目視管理目視管理含義：含義： 使工作地點和日常工作程序（包括產品）從使工作地點和日常工作程序（包括產品）從設計上就能防止差錯，從而避免在生產過程中發設計上就能防止差錯，從而避免在生產過程中發生無意識差錯。生無意識差錯。PokaPoka-yoke-yoke定義：定義： 親臨現場查看以徹底了解實際情況親臨現場查看以徹底了解實際情況現地現物現地現物 系指和所有相關人員共同討論問題及可能的解決方法，收集他們意見，并對解決途徑取得一致共識。即

11、決策過程中的“協商、疏通與服務”。 定義定義: :全向溝通全向溝通溝通交流溝通交流辯論趨同辯論趨同現狀調查現狀調查確定目標確定目標分析原因分析原因安排對策安排對策分頭調研分頭調研集中匯總集中匯總各抒己見各抒己見多方論證多方論證實施對策實施對策各施己長各施己長各負其責各負其責監測評估監測評估固化鞏固固化鞏固總結反思總結反思互查互糾互查互糾集中通報集中通報LT（Learning Team）活動流程圖活動流程圖全向溝通全向溝通 大野耐一問：大野耐一問：“5 5個為什么個為什么”的事情：的事情：5W問：問：“機器為什么停了？機器為什么停了？”答：答：“機器超負荷，保險絲斷了。機器超負荷，保險絲斷了。”

12、問：問：“為什么會超負荷？為什么會超負荷？”答：答：“因為軸承潤滑不充分。因為軸承潤滑不充分。”問：問：“為什么沒充分地潤滑呢？為什么沒充分地潤滑呢？”答：答：“因為潤滑泵供油不足。因為潤滑泵供油不足。”問：問：“為什么會供油不足？為什么會供油不足？”答：答：“因為泵軸磨損已經搖晃了。因為泵軸磨損已經搖晃了。”問：問：“為什么會磨損了呢？為什么會磨損了呢？”答：答：“因為沒加過濾器進去了粉屑。因為沒加過濾器進去了粉屑。”為什么為什么為什么為什么為什么改變企業對采購部門的績效評估與報酬獎勵制度。因為企業以節省短期成本作為對采購部門的績效評估標準。改變采購政策因為購買的機器襯墊質地不佳更換機器襯墊

13、規格因為這些機器襯墊比較便宜更換機器襯墊因為機器的襯墊磨損修理機器因為機器漏油清除地板上的漏油工廠地板上有漏出的油各層次的對策問題層次5個為什么方法系統地、更深入地挖掘問題的根本原 因，以找出更深入且正確的對策。5W 系統地更深入地挖掘問題的根本原因，系統地更深入地挖掘問題的根本原因，以找出根本解以找出根本解。5W5W作用和目的作用和目的: :5W1.1.一開始時對問題的認識一開始時對問題的認識（大、模糊、復雜的問題）（大、模糊、復雜的問題）2.2.理清問題理清問題3.3.找出問題所在區找出問題所在區域域/ /找出原因點找出原因點找出原找出原因點因點（POCPOC）基本因果調查基本因果調查4

14、.54 .5個為什么？個為什么？調查根本原因調查根本原因根本原因根本原因5.對對 策策6.評估對策成效評估對策成效7.把新流程方法標準化把新流程方法標準化了解情況了解情況調查原因調查原因豐田公司豐田公司5W5W流程流程真正的問題真正的問題為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？直接原因直接原因原因原因原因原因原因原因原因原因5W四、活用“看板” 看板，是一種傳遞信號的載體，指各現場的負責人將各自的作業內容寫在現成的紙張等上面，掛在工作場地，使每一個作業者都能一目了然。 功能：功能： 提示作業的情況； 與生產設備一起操作。看板的六個規則 規則一：不將不良產

15、品送到后工程部門； 規則二：由后工程部門來領取； 規則三：只生產后工程部門領走的量； 規則四：使生產均衡化； 規則五:看板是微調的手段； 規則六：是工程合理化、安定化。生產運營體系 1、持續改進； 2、合作制勝； 3、顧客第一，顧客第一，銷售第二，生產第三。核心思想是：有消費者才有銷售者，有銷售者才有生產者；第三篇：豐田營銷豐田的汽車營銷低價制勝低價制勝贏在分銷贏在分銷絕妙促銷絕妙促銷123一、低價制勝 價格是市場最重要的信息，價格戰略是企業市場策略的重要組成部分，從豐田的銷售史可以看出，豐田的價格策略就是以低低的不能再低的不能再低的價格維護市場和排擠競爭者維護市場和排擠競爭者。以較低甚至賠本

16、的以較低甚至賠本的價格進入市場價格進入市場產品迅速被消費產品迅速被消費者接受者接受占有較大的市場占有較大的市場份額份額有效排擠競爭者有效排擠競爭者取得領先的競爭取得領先的競爭優勢優勢12345豐田的豐田的低價制勝策略低價制勝策略 豐田的低價策略不拘泥虧與賺的短期利益，而是在消費者心目中樹立“質優價廉”的形象，以達到提高市場占有率、確立長期市場地位的目的。 這種策略帶來的產品市場的迅速擴張是生產規模不斷擴大、單位成本不斷降低，從而進一步降低價格，形成滾雪球似的效果。 當然，豐田也不是一味地降價，當產品技術差距基本消除，價格戰到了毀滅性階段的時候，豐田公開告誡其他汽車廠家應停止價格戰，并首先著手開

17、始回調價格。討論：討論：實施低價策略的先決條件？實施低價策略的先決條件？二、贏在分銷分銷模式分銷模式與銷售店與銷售店共存共榮共存共榮贏在分銷贏在分銷責任區域責任區域分銷模式：分銷模式： 豐田日本國內分銷模式豐田日本國內分銷模式原先“一縣一店”制復數銷售制度“一縣兩店制”銷售網點增多銷售額雙倍增長經銷商的利潤增多實行系列專銷，將所有銷售點分成五個系列，各自經營不同品種的汽車，避免惡性競爭。豐田的海外分銷模式豐田的海外分銷模式選擇性分銷選擇性分銷集中力量占領重點城市市場以重點城市為根據地作滾雪球式擴張選擇重點城市建立銷售網絡責任區制：責任區制：推銷員熟悉所負責的地段的地理環境、市場特點、汽車擁有量

18、、市場占有率、競爭對手的動向等。豐田推銷員豐田推銷員牢牢控制責任區，以獲得最大豐收豐田經銷店豐田經銷店幫助幫助豐田公司的區域責任制豐田公司的區域責任制豐田的區域訪問法豐田的區域訪問法挨家訪問按區訪問集體訪問按行業訪問“行星式”訪問“熱戶”的重點訪問按時間、天氣訪問按汽車種類訪問豐田對各種訪問方法的利弊作了詳盡的分析，推銷員可在工作中靈活運用與銷售店共存共榮：與銷售店共存共榮： 每年年初，豐田汽車公司都同銷售店互換銷售數量合同，協商決定合同中汽車數量，豐田也盡可能地對銷售店提供銷售技術和銷售資金方面的支持。三、絕妙促銷豐田小姐優秀企業市民廣告宣傳促銷工具豐田小姐：豐田小姐： “靚車美女”如今已經

19、成為各大汽車展的保留節目和各大宣傳媒體的主要畫面，殊不知卻是豐田公司開創的美女促銷之先河。 早在多年前的東京汽車展上，豐田開始嘗試讓長袖長裙，打黑白領結，身著保守的豐田式服裝的美女們上臺推銷汽車，結果引起轟動，特意邀請的美女也獲得了“豐田小姐”的美稱。廣告宣傳：廣告宣傳： 豐田有一整套層層相扣的傳播管理機制，其嚴密的計劃性、隨機應變的策略靈活性與整體企業形象戰略的有機結合，保證了豐田汽車公司廣告宣傳的科學性及一貫性，對強化豐田汽車的品牌形象起到了巨大的作用。 1969年，豐田在美國市場的廣告費用與銷量之比為1850萬美元：13萬輛(142.31美元/輛)，而美國汽車公司為1200萬美元：27萬

20、輛(44.44美元/輛)；豐田的廣告費用遠超對手。破壞性試驗宣傳 1957年，豐田推出同檔次最便宜的轎車-光環牌小轎車，但是銷路很差，并且還給用戶們留下了“光環牌脆弱、不堅固耐用”的印象；產品幾經改進，仍然難有進展； 為此，從1962年2月起，豐田展開了系列“破壞性試驗”宣傳： “海濱之虎光環” “空中飛車光環” “猛撞油桶光環” “懸崖滾落光環” 之后，光環轎車成了之后，光環轎車成了“堅固、耐用的車堅固、耐用的車”。優秀企業市民：優秀企業市民：豐田為了樹立起其品牌形象，一直動用各種公關手段來解決豐田為了樹立起其品牌形象，一直動用各種公關手段來解決各種公益問題，尤其是在交通問題上。各種公益問題

21、，尤其是在交通問題上。 設立“豐田交通環境保護委員會”； 在國內首次修建了人行道橋； 開發大區域交通控制系統，捐贈給政府； 協助政府機關所在的街道制定只通行小型面包車的制度； 每年以幼兒園為對象進行交通安全宣傳活動； 由此，豐田樹立起了愛國愛民，取之于民、用之于民的好形象！由此，豐田樹立起了愛國愛民，取之于民、用之于民的好形象！豐田除了在交通問題上的解決方案外，在其他方面也做出了出色的表現： 建立“新豐田會館”請人們隨意參觀，全面了解豐田、喜愛豐田； 積極參加各種社區活動、訂貨會、博覽會等增進與公眾的感情交流； 開辦汽車駕駛學校“掌握駕駛技術的人越多，潛在的需求者就會越多”； 贊助超級足球賽事

22、“豐田杯”擴大公司在球迷中的影響； 啟動“社會貢獻委員會”開展各種社會貢獻活動。促銷工具：促銷工具： “優秀的銷售人員不單純靠說話，還要利用各種推銷工具”豐田銷售人員不可動搖的推銷原則 豐田汽車很注重推銷工具的使用，公司銷售人員常用的小工具大體可分為兩種：（1）、豐田銷售公司專為銷售人員而制造的。如：彩色樣本、宣傳幻燈片和雜志、維修手冊、技術說明書、價目表、車輛性能比較表、銷售統計圖表、用戶統計資料、推銷手冊、剪報資料、以及印有商標和標語的小禮品等。（2）、銷售人員本人根據自己的意圖制作的。要求所有銷售人員自由發揮，準備一些利于自己推銷風格的小工具，并與意向顧客建立經常性聯系。主要有：名片（正

23、式用、接觸顧客時用、對方不在家時用）、汽車價目表（本公司價目表、競品價目表）、親筆推銷信、買主名單一覽表、各種汽車比較表、統計資料和圖表、介紹信、報紙剪貼、小禮品（答謝、慰問、道歉時用）等。第四篇：豐田管理豐田的管理模式“球隊型”組織“舶來品”制度“挑戰計劃”全球人事制度豐田的超速管理模式豐田的超速管理模式管理12要訣一、管理12要訣：管理者是建議者、計劃者，而非監督者、管制者管理者是建議者、計劃者，而非監督者、管制者更經濟地推動管理目標施行，建立不浪費資源的作業體更經濟地推動管理目標施行，建立不浪費資源的作業體系，同時也為了使作業體系能夠運作的更為有效率。系，同時也為了使作業體系能夠運作的更

24、為有效率。為了設定的目標值，優先處理重點項目，根據實際分析為了設定的目標值，優先處理重點項目，根據實際分析數據，了解項目背景，以重點導向來積極推動管理循環數據，了解項目背景，以重點導向來積極推動管理循環管理不是問題的善后處理，是找出不良現象的真正原因管理不是問題的善后處理，是找出不良現象的真正原因且能解決。且能解決。1234管理并非管制管理并非管制管理是為了更高效運作管理是為了更高效運作管理是擇重先行管理是擇重先行管理是現象內因的管理管理是現象內因的管理一、管理12要訣：管理不是發生錯誤以后的善后補救，而是防患于未然的管理不是發生錯誤以后的善后補救，而是防患于未然的事前管理。事前管理。QCD主

25、管根據質保的標準，確立防患于未然的體制，并主管根據質保的標準，確立防患于未然的體制，并由制造、檢驗等后序部門，事先向企劃、設計等前序部由制造、檢驗等后序部門，事先向企劃、設計等前序部門提出所需的事項。門提出所需的事項。管理特性受過程支配，目標代表所有結果，無論成與敗管理特性受過程支配，目標代表所有結果，無論成與敗，都要看過程管理的優劣而定。，都要看過程管理的優劣而定。為完成目標值，按計劃實施后，檢查確認結果，為完成目標值，按計劃實施后，檢查確認結果，針對達針對達成率、生產效率或投資效率做成率、生產效率或投資效率做多方面的考評、反省。多方面的考評、反省。5678管理是防患于未然管理是防患于未然管

26、理是管理是QCD主管的過程控制主管的過程控制管理是結果與原因的管理管理是結果與原因的管理管理是對管理是對“三率三率”的考評的考評一、管理12要訣：管理必須確定想達到的目的，并選用適合的方法管理必須確定想達到的目的，并選用適合的方法 ，運用，運用分析數據做出判斷，以更有效率地進行經營運作。分析數據做出判斷，以更有效率地進行經營運作。在吸取失敗的教訓之后，重新制定操作標準及程序，確在吸取失敗的教訓之后，重新制定操作標準及程序，確立一個標準化章程，避免失敗再次發生。立一個標準化章程，避免失敗再次發生。管理者的工作目標都必須通過下屬才能實現，上司目標管理者的工作目標都必須通過下屬才能實現，上司目標的完

27、成完全是靠下屬努力的結果。的完成完全是靠下屬努力的結果。管理就是當部門難以獨立解決問題時召集關系部門，確管理就是當部門難以獨立解決問題時召集關系部門，確認項目、分配對策、調整服務機能，系統協作。認項目、分配對策、調整服務機能，系統協作。9101112管理要有明確的目的管理要有明確的目的管理就是防止重復犯錯管理就是防止重復犯錯管理是督促和協助下屬管理是督促和協助下屬管理就是系統協作管理就是系統協作二、“球隊型”組織： 豐田的組織把足球運動的原理運用其中，在企業內不僅保持著等級制度，而且在權力委托、政策決定、傳達及橫向合作等方面也能十分順暢地加以進行。 豐田從20世紀80年代后半期開始，便告別了那

28、“過時的組織結構”實現了向“為了成功的組織”的轉變。三、“舶來品”制度： 1951年，豐田英二到美國的福特工廠取經。 1953年2月，“好產品，好主意”的全員改善活動拉開了帷幕。 最初的一年，收到各方面的改善僅僅183件； 到1955年，達到1000件； 到1965年，達到10000件； 從1968年至1980年，共征集改善建議430多萬件。無止境的全員改善p 周朝時，文王問姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公曰：“以天下之目視，則無不見也。以天下之耳聽，則無不聞也。以天下之心慮，則無不知也。”p 治國如此，辦企業亦然！這也是豐田改善制度所追求的境界。 全員改善活動充分調動了職工的積極性和工作熱情，

29、又營全員改善活動充分調動了職工的積極性和工作熱情，又營造了團結友好的氣氛，還為公司節省了一筆巨大的開支。造了團結友好的氣氛，還為公司節省了一筆巨大的開支。四、“挑戰計劃”：三項改革三項改革五大主題五大主題挑挑戰戰計計劃劃“挑戰計劃”以環境的結構變化為基礎，以多樣性和創造性為核心，其目標是“建立一個擁有多樣性人才的企業，這些人才能夠在多樣化的領域中，發揮創造性的同時充滿活力地進行工作“。三項改革：第一提高骨干職員的積極性、生產效率和重新審視人才培養的結構；第二對事務技術人員的工作方法和思想意識的改革；第三組織、管理上的改革。五大主題：一、消除論資排輩的要素： 將科長及以上級別管理人員的工資體系改

30、為成果主義；年齡和工作時間不與待遇和晉升掛鉤； 停止6級業務能力工資的考核點；二、以普通員工為前提進行培養和有效利用：專門人才的培養： 具有很強的專業能力； 具有能夠自行設計課題并解決該課題的能力； 具有推動事業發展的領導能力； 具有能夠以世界為舞臺有效發揮作用的意志和實行能力。五大主題：三、有計劃地培養人才和明確培養責任： 由對部下的“適應性評價制度”，轉向追問上司如何培養部下的責任；四、建立起新型經理的形象： 針對經理的考核要素進行全面修改；五、為在公司內外發揮應有的作用提供場所和進行支持 為公司所謂“靠邊站的人”提供能夠發揮其作用的工作機會。五、全球人事制度：急速充實人事制度的豐田，繼引

31、進挑戰計劃后，又于1999年引進了“全球人事制度”。 首先，將在總公司錄用的和海外錄用的主管人員一起作為“全球人才”進行登記，實現統一管理。在全世界統一了人才評價標準。 其次，以登記的人才信息為基礎，將全球的300個戰略地位較高的職位認定為“全球職位”，經過系列審議后，對人事進行有效調整。這種人事制度的最大特點，就在于讓具有多種價值觀和不同文化背景的人才掌握豐田的經營哲學。2001年5月，全球人事部將豐田企業文化匯編為豐田之路2001一書，以日文和英文版向公司員工發放了8300多冊。第五篇：豐田文化豐田的企業文化關注人性追求創新豐田憲法愈戰愈勇一、追求創新福特的“大規模生產模式”不適用于日本改

32、進福特的生產體制設計制度，鼓勵員工創新JIT生產模式如今，備受矚目的“流程再造”，本質上就是本著“精益生產模式”重塑企業組織結構，可以說“JIT生產方式”相對于“大規模生產模式”是原創性和革命性的創新。豐田憲法 “能使經濟增長經常保持輝煌業績，這并不容易。如果企業家掌握獨特的經營哲學，并將其滲透到企業組織最底層的話，在經濟低潮時就會有很強的抵抗力，景氣時期的發展能力便會更加出類拔萃”日本經營專家上野明。 1972年，豐田制定了豐田基本理念，記載了豐田的經營哲學，明確了豐田的社會使命，表明了顧客、公司職員、交易客戶、社會和股東的利益，以及如何實現豐田基本理念等，可謂之“豐田憲法”。 1997年，

33、時任總經理的奧田碩再次修改“豐田憲法”如下：豐田憲法：一 遵守國內外的法律及其精神，通過公開且公平的企業活動，力爭成為受國際社會信任的企業市民；二 尊重各國、各地區的文化與習俗，通過扎根于各地的企業活動，為經濟和社會發展做出貢獻；三 以提供清潔且安全的商品為使命，通過所有的企業活動，參與舒適地球與富裕社會的建設；四 致力于各領域尖端技術的研究與開發，提供符合世界各地顧客需求的充滿魅力的商品和服務；五 以勞資雙方的相互信任和責任為基礎，創造出能夠最大限度提高個人的創造力和團隊協作優勢的企業文化；六 通過在全球展開的革新性經營，力爭實現與社會的協調發展；七 以開放的商業活動為基礎，致力于相互研究和

34、創造，實現長期穩定的發展和共存共榮。企業文化企業文化技術創新技術創新管理創新管理創新制度創新制度創新全全 員員 培培 訓訓關注人性：制定員工制定員工“終身終身”計劃計劃獎勵員工開展體獎勵員工開展體育等業余活動育等業余活動舉辦各種非正舉辦各種非正式活動，促進溝通式活動，促進溝通重視人的性格重視人的性格差異及需求差異及需求既要造車既要造車又要造人又要造人第六篇：豐田用人一、豐田的用人典范 利潤提供企業發展的動力，人才提供企業發展的能力。全面招聘全面招聘不搞學閥不搞學閥用人典范用人典范全面招聘： 豐田不喜歡成績優秀的書呆子，而更愿意錄用樂觀向上、胸襟開闊、興趣廣泛的大學生；豐田認為，樂觀向上的人肯下

35、功夫，易于取得成功，尖子生過于自信，反而容易喪失創造性。 小組工作制、持續改善和彈性工作制度是豐田的核心價值觀，錄用員工的關鍵要素是解決問題的能力、人際關系技巧和優良品質的追求。全面招聘：豐田豐田全面招聘體系全面招聘體系要點要點招聘能夠解決問題的員工招聘能夠解決問題的員工招聘對工作質量有責任感招聘對工作質量有責任感的員工的員工招聘肯下功夫的員工招聘肯下功夫的員工招聘能持續改善工作的員工招聘能持續改善工作的員工招聘具有良好人際關系的員工招聘具有良好人際關系的員工招聘有主見的員工招聘樂觀向上、胸襟開闊、興趣廣泛的員工招聘樂觀向上、胸襟開闊、興趣廣泛的員工不搞學閥： 豐田的用人政策一直以來都是“不搞

36、學閥”，并不規定一定要從那所學校招收人員，而是放寬政策網羅天下人才。 “不搞學閥，目的在于搞好整個公司平衡，只選腦子聰明的人反而不好，只要做事情踏踏實實的人就可以。不要頭腦好的評論家”豐田一負責人如是說不搞學閥：不搞學閥不搞學閥網羅天人才網羅天人才做事情踏踏做事情踏踏實實的人才實實的人才有條不紊地工有條不紊地工作，善于團結作，善于團結合作人才合作人才節省領導時節省領導時間和精力的間和精力的人才人才使團隊的工使團隊的工作質量、效作質量、效率都得到提率都得到提高的人才高的人才保持整個公司保持整個公司平衡的人才平衡的人才二、豐田育人企業大學延展式教育銷售精英塑造延展教育形式： 公司內的團體活動； “

37、個人接觸（PersonalTouch）”活動； 豐田俱樂部活動； 個人接觸懇談制。銷售精英塑造： 汽車銷售公司進修中心施展自己的本領宣傳商品的價值講明推銷條件三番五次登門拜訪對顧客事前徹底調查 提倡自我管理教育豐田把銷售人員的自我管理工作作為培訓的一大支柱，因為銷售人員的工作是獨立進行的，這種工作的性質使銷售人員容易產生惰性，也容易萎靡不振。1.培養對工作的興趣；2.要有計劃性；3.培養堅強的意志；4.進行充分的調研；5.要盡量把時間有價值地利用起來；6.要集中精力于工作；7.不斷地讀書學習；8.注意健康。銷售精英塑造：三、不朽的豐田締造者 卓越的企業家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的企業文化。不難想象，如果沒有豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、神谷正太郎這樣大批具有卓越素質和才能的管理者，豐田就不會有今天的繁榮和縱橫天下的氣勢。正是這些不朽的豐田締造者，為豐田創造了經濟奇跡、物質財富和無比可貴的精神財富。發明大王豐田佐吉 豐田佐吉是一名優秀的工程師，他共取得