1、戰略人力資源管理：t./ ；:；2問題問題 的提出的提出1、企業人力資源管理如何支撐企業的可繼續性發 展，它與企業的繼續競爭優勢是什么關系？2、為什么要基于戰略來思索企業的人力資源管理 問題？3、如何構建順應時代要求的戰略性人力資源管理 系統？4、如何基于戰略對人力資源進展 系統整合和管理？：t./ ；:；2 彼得彼得德魯克說：德魯克說： “管理是使命，管理是一種科學，管理是使命，管理是一種科學，但是管理亦是人，管理的勝利但是管理亦是人，管理的勝利就是管理人的勝利，每種失敗就是管理人的勝利，每種失敗是管理人的失敗，是是管理人的失敗，是人人在管理，在管理，而非而非勢勢在管理，一位管理人的在管理，

2、一位管理人的思想、獻身、耿直及風格決議思想、獻身、耿直及風格決議了管理的好壞。了管理的好壞。I I、企業人力資源管理與企業可繼續性開展、企業人力資源管理與企業可繼續性開展 通用電氣（通用電氣（GEGE）的）的CEOCEO韋爾奇曾在一次關于韋爾奇曾在一次關于CEOCEO的工作職責的談話中提出的工作職責的談話中提出CEOCEO的職責只有的職責只有兩項：一是發展戰略的制定，二是各個職務的兩項：一是發展戰略的制定，二是各個職務的人選人選 決定與人際協調。決定與人際協調。 第二點指的就是人力資源管理。韋爾奇把這第二點指的就是人力資源管理。韋爾奇把這個工作定義為個工作定義為CEOCEO唯一的兩個本職工作之

3、一。唯一的兩個本職工作之一。其實，如果其實，如果CEOCEO只能選擇一項工作的話，那就只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。是人力資源管理。 為什么？為什么？企業人力資源管理與企業可繼續性開展續企業人力資源管理與企業可繼續性開展續 觀察美國的情況，在美國觀察美國的情況，在美國CEOCEO的任職期限在的任職期限在最近最近1010年內明顯縮短至不到年內明顯縮短至不到5 5年。這意味著一個年。這意味著一個CEOCEO沒有足夠的時間去貫徹并等到戰略執行后沒有足夠的時間去貫徹并等到戰略執行后取得明顯的改善，不管這種改善是利好還是利取得明顯的改善，不管這種改善是利好還是利差的。這種變化導致一個直接后果

4、是世界差的。這種變化導致一個直接后果是世界500500強強與企業的生命周期也明顯縮短了。與企業的生命周期也明顯縮短了。 世界世界500500強每年的入選企業都會有超過強每年的入選企業都會有超過1010的的更換，這還不包括排名上的大起大落。企業的更換，這還不包括排名上的大起大落。企業的生命周期從二戰結束前的生命周期從二戰結束前的6060年以上急劇縮短至年以上急劇縮短至不超過不超過2020年。年。IIII、企業人力資源管理與企業繼續競爭優勢、企業人力資源管理與企業繼續競爭優勢人力資源戰略制定企業戰略目的繼續競爭優勢人力資源規劃任務分析員工招聘員工培訓績效考評鼓勵員工內部管理薪酬福利人力資源維護人力

5、資源管理診斷 實施實施 實現實現 獲取人力資源戰略與企業競爭優勢人力資源戰略與企業競爭優勢企業人力資源管理與企業繼續競爭優勢續企業人力資源管理與企業繼續競爭優勢續Q 人力資源戰略的難以模擬性：Q 一 競爭者很少能深化接觸某個企業的人力資源戰略及其實際活動，從而難以模擬;Q 二 即使企業的人力資源戰略明晰可見也難以模擬：Q 1、人力資源戰略的各項詳細實施活動是一個相互關聯、互為因果的有機系統；Q 2、人力資源戰略必需與企業員工情況相吻合。：t./ ；:；2 III、 戰略人力資源管理戰略人力資源管理 戰略人力資源管理內涵戰略人力資源管理內涵 基于戰略的人力資源管理基于戰略的人力資源管理 SHRM

6、SHRM五要素分析五要素分析 SHRMSHRM制定的方法和程序制定的方法和程序 基于戰略的企業人力資源運轉系統基于戰略的企業人力資源運轉系統 SHRMSHRM的最新開展的最新開展 一戰略人力資源管理內涵一戰略人力資源管理內涵Q “有規劃的人力資源運用方式有規劃的人力資源運用方式 以及旨在使組織可以實以及旨在使組織可以實現其目的的各種活動?，F其目的的各種活動?！叭肆Y源管理已被看成是企人力資源管理已被看成是企業的一個戰略同伴，它曾經投入到了戰略制定過程中，業的一個戰略同伴，它曾經投入到了戰略制定過程中，并且擔任經過制定和調整人力資源管理規劃來協助完并且擔任經過制定和調整人力資源管理規劃來協助完成

7、企業戰略的貫徹和執行任務。成企業戰略的貫徹和執行任務。Q 組織的人力資源管理政策和實際運用與組織的戰略、組織的人力資源管理政策和實際運用與組織的戰略、技術和運營環境相互結合。簡而言之，就是組織戰略技術和運營環境相互結合。簡而言之，就是組織戰略導向型的人力資源管理導向型的人力資源管理不同的戰略應采取不同的人不同的戰略應采取不同的人力資源管理，不同的戰略開展階段應采取不同的人力力資源管理，不同的戰略開展階段應采取不同的人力資源管理，還要思索組織的戰略環境和文化。資源管理，還要思索組織的戰略環境和文化。續一Q雙向的結合Q人力資源管理政策的制定要遭到組織戰略、技術和運營環境的制約。Q組織的人力資源體系

8、也是組織戰略選擇和技術選擇的一個限制條件。：t./ ；:；2續二續二 人事管理、傳統人力資源管理、人事管理、傳統人力資源管理、戰略性人力資源管理的比較一戰略性人力資源管理的比較一 關于關于“人人”的管的管理理 維維 度度 輔助性人事管理輔助性人事管理傳統的人力資源管理傳統的人力資源管理戰略性人力資源管理戰略性人力資源管理理理 念念人是組織中的一人是組織中的一種根據性資源，種根據性資源，服務于其他生產服務于其他生產性資源性資源人力資源是組織中的人力資源是組織中的一種重要資源一種重要資源人力資源是組織最重人力資源是組織最重要的資源，是一種戰要的資源，是一種戰略資產略資產戰略性戰略性很少涉及組織戰很

9、少涉及組織戰略決策；與戰略略決策；與戰略規劃的關系是一規劃的關系是一種行政關系或單種行政關系或單項執行關系，即項執行關系，即扮演執行者的單扮演執行者的單一角色一角色是組織戰略決策的重是組織戰略決策的重要輔助者、信息提供要輔助者、信息提供者，與戰略規劃是一者，與戰略規劃是一種雙向關系，即扮演種雙向關系，即扮演輔助角色和戰略執行輔助角色和戰略執行角色的雙重角色角色的雙重角色是組織戰略決策的關是組織戰略決策的關鍵參與者、制定者，鍵參與者、制定者，與戰略規劃的關系是與戰略規劃的關系是一體化的關系，即扮一體化的關系，即扮演決策制定者、變革演決策制定者、變革推動者或戰略執行者推動者或戰略執行者多重角色多重

10、角色續三人事管理、傳統人力資源管理、戰略續三人事管理、傳統人力資源管理、戰略性人力資源管理的比較二性人力資源管理的比較二 關于關于“人人”的管理的管理 維維 度度輔助性人事管理輔助性人事管理傳統的人力資源管理傳統的人力資源管理戰略性人力資源管理戰略性人力資源管理職職 能能參謀職能，行政參謀職能，行政事務性工作，被事務性工作，被動的工作方式動的工作方式直線職能，輔助決策，直線職能，輔助決策，戰略實施，行政事務戰略實施，行政事務性工作，靈活的工作性工作，靈活的工作方式方式直線職能，決策制定，直線職能，決策制定，戰略實施，幾乎沒有戰略實施，幾乎沒有行政事務性工作，主行政事務性工作，主動的工作方式動的

11、工作方式績效導向績效導向部門績效導向，部門績效導向，短期績效導向短期績效導向部門績效與組織績效部門績效與組織績效兼顧導向，較長期績兼顧導向，較長期績效導向效導向部門績效與組織績效部門績效與組織績效整合導向，長期績效整合導向，長期績效導向，競爭優勢導向導向，競爭優勢導向人事管理與人力資源管理的區別人事管理與人力資源管理的區別本錢被動反響型非消費、非效益部門執行層“進、管、出以事為中心資源自動開發型直接帶來效益和效率的消費與效益部門決策層任務崗位設計、招聘、合理配置和運用、開發、保養、協調任務關系等以人為中心管理價值管理活動部門性質管理位置管理焦點管理功能人事管理人力資源管理：t./ ；:；2中國

12、方案經濟下人事管理的中國方案經濟下人事管理的兩大弊端：兩大弊端：人才的非流動性；人才的非流動性；人才的非價值性。人才的非價值性。 彼得彼得德魯克指出：德魯克指出： “信息革命的真正革命性影響信息革命的真正革命性影響 才剛剛被人們覺得到，才剛剛被人們覺得到，而激起或助長這一影響的不是而激起或助長這一影響的不是信息信息，不是，不是人工智人工智能能，也不是計算機和數據處置對決策、政策決議或，也不是計算機和數據處置對決策、政策決議或戰略所發生的作用。它是電子商務，即互聯網作為戰略所發生的作用。它是電子商務，即互聯網作為推銷渠道的出現?；ヂ摼W作為一條主要的、乃至在推銷渠道的出現。互聯網作為一條主要的、乃

13、至在世界范圍內效力的、以及出人預料地管理與專業職世界范圍內效力的、以及出人預料地管理與專業職位的主要銷售渠道爆炸性的出現，這是位的主要銷售渠道爆炸性的出現，這是10年前或年前或15年前人們實踐上始料不及的事情，他正在深化地改年前人們實踐上始料不及的事情，他正在深化地改動著經濟、市場和產業構造；改動著消費者細分化、動著經濟、市場和產業構造；改動著消費者細分化、消費者價值和消費者行為，崗位和勞動力市場。消費者價值和消費者行為，崗位和勞動力市場。知識整合人力資本客戶資本組織資本中心競爭力促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技藝與技術的集成才干。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習才干的大小。哈默

14、爾與普拉哈拉德人力資源管理實際招聘、培訓、任務設計、參與、報酬、評價等系統知識發明智力資本智力資本戰略才干戰略才干人力資源知識轉化學習與創新學習與創新轉換存量變革整合、重構、獲取、運用資源以順應市場變革甚至是發明市場變革的運作才干。更新價值性稀缺性難模擬性有組織性二基于戰略的人力資源管理二基于戰略的人力資源管理戰略性人力資源管理模型戰略性人力資源管理模型人力資源管理在戰略管理過程的作用人力資源管理在戰略管理過程的作用戰略構成戰略構成戰略執行戰略執行外部分析外部分析時機時機要挾要挾使命目標戰略選擇HR需求需求技藝技藝行為行為文化文化外部分析外部分析時機時機要挾要挾 HRM實際 招聘 培訓 挑選

15、勞工關系 員工關系企業績效企業績效消費率消費率質量質量盈利性盈利性HR才干才干技藝技藝行為行為知識知識HR行為行為消費率消費率缺勤率缺勤率戰戰略略評評價價 使命：對組織存在的理由進展描畫。界定企業效力的對象。它伴隨著企業遠景及價值觀闡明。 目的：組織在中長期所希望獲得的成就，闡明使命是如何被付諸實施的。 外部分析:是與人聯絡在一同的，企業不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質員工而競爭。要求人力資源部門親密關注外部環境。 與人有關的時機與要挾：潛在的員工短缺；競爭對手的工資率；對人員聘用影響的法律與政策。 內部分析：假設不思索本人員工的優勢與優勢，能夠會導致沒有才干去實現那些戰略。例如一家企業試

16、圖想經過科技提高來降低本錢戰略，但發現25的人實踐是初中文化程度。人力資源管理在戰略管理過程的作用人力資源管理在戰略管理過程的作用人力資源管理戰略的常見類型一人力資源管理戰略的常見類型一按人力資源戰略在企業發展中的按人力資源戰略在企業發展中的時效分時效分1 1、累積型人力資源戰略：企業以長期的觀點來考核衡量人力資源累積型人力資源戰略：企業以長期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此較重視內部員工的培養和人才的發掘，通過嚴格管理工作，因此較重視內部員工的培養和人才的發掘，通過嚴格的篩選從內部獲取適任的人才。以終生雇傭為原則，同時以公平的篩選從內部獲取適任的人才。以終生雇傭為原則，同時以公平原則對

17、待員工。員工晉升速度慢，依據員工的工作層次和工作年原則對待員工。員工晉升速度慢，依據員工的工作層次和工作年限確定薪酬。限確定薪酬。2 2、效用型人力資源戰略：以短期的觀點來考核衡量人力資源管理效用型人力資源戰略：以短期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此提供較少的員工培訓機會，企業職位一有空缺隨時填工作，因此提供較少的員工培訓機會，企業職位一有空缺隨時填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬支付方式。支付方式。3 3、協助型人力資源戰略：介于累積型和效用型之間。個人不僅需協助型人力資源戰略：介于累積型和效用型之間。個人

18、不僅需要具備技術能力，同時在同事之間要有良好的互動協作關系。至要具備技術能力，同時在同事之間要有良好的互動協作關系。至于培訓，員工個人負有學習責任，企業則只是提供協助而已。于培訓，員工個人負有學習責任，企業則只是提供協助而已。人力資源管理戰略的常見類型二人力資源管理戰略的常見類型二按企業在人力資源戰略管理中的按企業在人力資源戰略管理中的作用分作用分1 1、投資戰略：企業通常聘用不同類型的員工，以提高企業彈性和使投資戰略：企業通常聘用不同類型的員工，以提高企業彈性和使用多樣專業技能，同時企業與員工通常建立長期工作關系，注重培用多樣專業技能，同時企業與員工通常建立長期工作關系，注重培訓和提高。員工

19、工作保障較高，企業通常十分重視員工，視員工為訓和提高。員工工作保障較高，企業通常十分重視員工，視員工為投資對象；投資對象；2 2、吸引戰略：企業為控制工資成本，員工人數以最低限度為目標。吸引戰略：企業為控制工資成本，員工人數以最低限度為目標。由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓費用也較由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓費用也較低，企業與員工的關系純粹是直接和簡單的利益交換關系；低，企業與員工的關系純粹是直接和簡單的利益交換關系；3 3、參與戰略：企業將很多決策權力放到基層，使大多數員工能參與參與戰略：企業將很多決策權力放到基層，使大多數員工能參與決策，從而提高員工

20、的參與性、主動性和創新性，增強員工的責任決策，從而提高員工的參與性、主動性和創新性，增強員工的責任感和歸屬感。感和歸屬感。人力資源管理戰略的常見類型三人力資源管理戰略的常見類型三按企業變革程度以及管理按企業變革程度以及管理方式分方式分1 1、家長式人力資源戰略：主要特點有（家長式人力資源戰略：主要特點有（1 1）集中控制人事的管理；）集中控制人事的管理；（2 2）強調次序和一致性；（）強調次序和一致性；（3 3）硬性的內部任免規定；（）硬性的內部任免規定；（4 4）重視）重視操作與監督；（操作與監督；（5 5）人力資源管理基礎是獎懲與協議；（）人力資源管理基礎是獎懲與協議；（6 6）注重）注重

21、規范的組織結構與方法；規范的組織結構與方法；2 2、開發式人力資源戰略：主要特點有（開發式人力資源戰略：主要特點有（1 1）注重開發個人和團隊；）注重開發個人和團隊；（2 2）盡量從內部招聘；（）盡量從內部招聘；（3 3）大規模的發展和培訓計劃；（）大規模的發展和培訓計劃；（4 4）運）運用用“內在激勵內在激勵”多于多于“外在激勵外在激勵”；（；（5 5）優先考慮企業的總體發）優先考慮企業的總體發展；（展；（6 6）強調企業的整體文化；（）強調企業的整體文化；（7 7）重視企業績效管理；）重視企業績效管理；人力資源管理戰略的常見類型三人力資源管理戰略的常見類型三續一續一3 3、任務式人力資源戰

22、略：主要特點有（任務式人力資源戰略：主要特點有（1 1）非常注重業績和績效）非常注重業績和績效管理；（管理；（2 2）強調人力資源規劃，工作再設計和工作常規檢查；）強調人力資源規劃，工作再設計和工作常規檢查；（3 3）注重物質獎勵；（）注重物質獎勵；（4 4）同時進行企業內外部招聘；（）同時進行企業內外部招聘；（5 5）開）開展正規的技能培訓；（展正規的技能培訓；（6 6）有正規程序處理勞動關系和問題；（）有正規程序處理勞動關系和問題；（7 7）重視戰略事業部的組織文化；重視戰略事業部的組織文化；4 4、轉型式人力資源戰略：主要特點有（轉型式人力資源戰略：主要特點有（1 1）企業組織結構進行重

23、）企業組織結構進行重大變革，職務進行全面調整；（大變革，職務進行全面調整；（2 2）進行裁員，調整員工隊伍結）進行裁員，調整員工隊伍結構，縮減開支；（構，縮減開支；（3 3）從外部招聘骨干人員；（）從外部招聘骨干人員；（4 4）對管理人員進）對管理人員進行團隊訓練，建立新的行團隊訓練，建立新的“理念理念”和和“文化文化”；（；（5 5）打破傳統習）打破傳統習慣，擯棄舊的組織文化；（慣，擯棄舊的組織文化；（6 6）建立適應經營環境的新的人力資）建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制。源系統和機制。人力資源管理戰略的常見類型三人力資源管理戰略的常見類型三續二續二變革程度變革程度管理方式管理方式人

24、力資源戰略人力資源戰略基本穩定，微小調整基本穩定，微小調整指令式管理為主指令式管理為主家長式人力資源戰略家長式人力資源戰略循序漸進，不斷變革循序漸進，不斷變革咨詢式管理為主，指令咨詢式管理為主，指令性管理為輔性管理為輔開展式人力資源戰略開展式人力資源戰略局部變革局部變革指令性管理為主，咨詢指令性管理為主，咨詢式管理為輔式管理為輔任務式人力資源戰略任務式人力資源戰略整體變革整體變革指令性管理與高壓式管指令性管理與高壓式管理并重理并重轉型式人力資源戰略轉型式人力資源戰略戰略性人力資源管理戰略性人力資源管理戰略性人力資源管理：有方案的人力資源運用方式以及旨在 使組織可以實現其目的的各種活動。會不會？

25、會不會？愿不情愿？愿不情愿？容不允許？容不允許？員工思想方式員工思想方式 員工才干員工才干 員工治理方式員工治理方式組織才干組織才干組織才干組織才干人力資源戰略人力資源戰略員工能力員工能力員工思維員工思維員工治理員工治理家長式人力資家長式人力資源戰略源戰略人力資源管理基礎是人力資源管理基礎是獎懲與協議獎懲與協議集中控制人事管理集中控制人事管理硬性的內部任免規定硬性的內部任免規定重視操作與監督重視操作與監督注重規范的組織結構與方法注重規范的組織結構與方法開發式人力資開發式人力資源戰略源戰略注重開發個人和團隊注重開發個人和團隊盡量從內部招聘盡量從內部招聘大規模的發展和培訓計大規模的發展和培訓計劃劃

26、運用運用“內在激勵內在激勵”多多于于“外在激勵外在激勵”；重視企業績效管理重視企業績效管理優先考慮企業的總體發展；優先考慮企業的總體發展；強調企業的整體文化強調企業的整體文化任務式人力資任務式人力資源戰略源戰略同時進行企業內外部招同時進行企業內外部招聘聘開展正規的技能培訓開展正規的技能培訓非常注重業績和績效非常注重業績和績效管理管理注重物質獎勵注重物質獎勵強調人力資源規劃，工作再設計和工作常規強調人力資源規劃，工作再設計和工作常規檢查檢查有正規程序處理勞動關系和問題；有正規程序處理勞動關系和問題；重視戰略事業部的組織文化重視戰略事業部的組織文化轉型式人力資轉型式人力資源戰略源戰略從外部招聘骨干

27、人員從外部招聘骨干人員對管理人員進行團隊訓對管理人員進行團隊訓練練注重注重“三高三高”員工的員工的培養培養企業組織結構進行重大變革，職務進行全面企業組織結構進行重大變革，職務進行全面調整；調整；縮減開支，進行裁員，調整員工隊伍結構縮減開支，進行裁員，調整員工隊伍結構建立適應經營環境的新的人力資源系統和機建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制制建立新的建立新的“理念理念”和和“文化文化”不同人力資源戰略下的組織才干分析不同人力資源戰略下的組織才干分析企業中心才干與人力資源的系統整合企業中心才干與人力資源的系統整合使命追求使命追求中心價值中心價值觀觀組織的根組織的根本原那么本原那么與價值取與價值

28、取向是什么向是什么？組織組織業務流業務流程程我們必我們必需在哪需在哪些方面些方面做的更做的更優秀？優秀？中心人才中心人才中心專長與中心專長與技藝技藝顧客在哪些顧客在哪些方面與員工方面與員工有接觸？有接觸？“員工的行為員工的行為方式能否正方式能否正確？確？人力資源人力資源的關鍵要的關鍵要素素中心人才中心人才的素質模的素質模型型人力資源人力資源實際實際“我們必需擁我們必需擁有什么樣的有什么樣的人力資源管人力資源管理實際？理實際？“我們如何吸我們如何吸引、開發、引、開發、鼓勵與保有鼓勵與保有信奉組織價信奉組織價值觀的員工值觀的員工？戰略戰略中心才干中心才干“我們如何展我們如何展開競爭？開競爭？“我們

29、能為顧客我們能為顧客提供哪些競爭提供哪些競爭對手所不能提對手所不能提供的產品與效供的產品與效力？力？執行執行規劃規劃v組織的中心才干v企業自主擁有的v能為客戶發明獨特價值的v競爭對手在短時間內難以模擬的人力資源與企業中心才干v人力資源的獨特性成為企業重要的中心才干v員工的中心專長與技藝可以為客戶發明獨特的價值v企業特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的有v 價值的和稀缺的資源至少是企業獲取暫時性競爭優v 勢的資源。v認同企業文化的員工所擁有的中心專長與技藝是競v 爭對手在短時間內難以模擬的競爭優勢的根本觀念競爭優勢的根本觀念基于本錢、技術、銷售、消費及產品特征等傳統的基于本錢、技術、銷售、消費及

30、產品特征等傳統的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優勢只競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優勢只能保證企業能參與到市場競爭之中，但不能保證能保證企業能參與到市場競爭之中，但不能保證企業一定有競爭力。企業一定有競爭力。迎接未來的挑戰應該把留意力放在如速度、反響才迎接未來的挑戰應該把留意力放在如速度、反響才干、關系協調、靈敏度、學習才干以及員工素質干、關系協調、靈敏度、學習才干以及員工素質這些組織才干上。這些組織才干上。人力資源管理在提供戰略性競爭優勢方面人力資源管理在提供戰略性競爭優勢方面所扮演的角色所扮演的角色v 競爭優勢來源于建立一個繼續地比對手制造更好產品競爭優勢來源于建立一個繼續地比

31、對手制造更好產品的組織，企業管理必需創建出能比競爭對手更快地變的組織，企業管理必需創建出能比競爭對手更快地變化、學習、調整行動的組織?；W習、調整行動的組織。v 為了盡最大能夠利用這些組織才干，企業管理必需把為了盡最大能夠利用這些組織才干，企業管理必需把人力資源行為作為競爭優勢的來源。人力資源行為作為競爭優勢的來源。v 人力資源管理經過兩條途徑為企業提供戰略性競人力資源管理經過兩條途徑為企業提供戰略性競爭優勢：爭優勢：“預定戰略、應變戰略和構造學習型組預定戰略、應變戰略和構造學習型組織。織。v 預定戰略：預定戰略：“某種將組織的主要目的、政策以及行某種將組織的主要目的、政策以及行動的時間順序

32、整合為一個存在嚴密內在聯絡的整動的時間順序整合為一個存在嚴密內在聯絡的整體方案或方案。大多數企業都是屬于此戰略，體方案或方案。大多數企業都是屬于此戰略，以預定目的為目的而積極地、理性地進展決策。以預定目的為目的而積極地、理性地進展決策。人力資源管理重點放在在戰略構成過程中與高層人力資源管理重點放在在戰略構成過程中與高層管理者提供一些與人有關的運營問題，在戰略執管理者提供一些與人有關的運營問題，在戰略執行過程中，那么經過建立人力資源管理制度來協行過程中，那么經過建立人力資源管理制度來協助戰略規劃實施。助戰略規劃實施。v 應變戰略：應變戰略：“一些從組織基層演化開展而來的戰略一些從組織基層演化開展

33、而來的戰略是在一系列的決策或行動流中所構成的方式。是在一系列的決策或行動流中所構成的方式。因很多新思想、新產品、新戰略是中低層提出來因很多新思想、新產品、新戰略是中低層提出來的，所以人力資源管理應重點放在內部溝通上。的，所以人力資源管理應重點放在內部溝通上。 構造學習型組織：經過對企業環境的監測、信息的構造學習型組織：經過對企業環境的監測、信息的搜集、決策的進展，為了競爭而進展的彈性構造重搜集、決策的進展，為了競爭而進展的彈性構造重組等方式使企業處于一種經常性學習形狀之中。人組等方式使企業處于一種經常性學習形狀之中。人力資源管理：建立一個貯藏充分的人力資本庫，保力資源管理：建立一個貯藏充分的人

34、力資本庫，保證企業順應不斷變化的環境，開發、培訓、維持順證企業順應不斷變化的環境，開發、培訓、維持順應性的人力資源。應性的人力資源。思索一下1、與企業競爭優勢和勝利關鍵親密相關的人的要素有哪些？2、人力資源管理在企業獲取競爭優勢中，應該扮演什么樣的職能和角色？3、新經濟時代對人力資源管理提出何種要求？學習與開發學習與開發47%47% 1 1高組織承諾的工作環境高組織承諾的工作環境34%34% 2 2吸引吸引/ /甄選甄選/ /維系人才維系人才29%29% 3 3管理繼承人的儲備管理繼承人的儲備21%21% 4 4績效管理績效管理/ /薪酬設計薪酬設計20%20% 5 5業務合作伙伴業務合作伙伴

35、30%30% 1 1與戰略密切相關的人力資源實踐與戰略密切相關的人力資源實踐29%29% 2 2與戰略緊密聯系的培訓與開發與戰略緊密聯系的培訓與開發24%24% 3 3提供與提供與“人人”相關的咨詢服務相關的咨詢服務22%22% 4 4甄選最優秀的人才甄選最優秀的人才13%13% 5 5 就業平安感 招聘時的挑選 高工資 獎勵 員工一切權 信息分享 參與和授權 團隊和任務再設計 培訓和技藝開發 任務輪換、任務擴展化和任務豐富化 意味性的平等主義 減少工資差別 內部提升 長期觀念 對實際的測評 貫穿性的哲學三、組織戰略一三、組織戰略一Q 人力資源戰略與企業競爭戰略之間的匹配：人力資源戰略與企業競

36、爭戰略之間的匹配：企業戰略企業戰略一般組織特征一般組織特征人力資源戰略人力資源戰略低成本戰略低成本戰略持續的資本投資；持續的資本投資；嚴密地監督員工；嚴密地監督員工；經常、詳細的成本控制；經常、詳細的成本控制；低成本的配置系統；低成本的配置系統；結構化的組織和責任；結構化的組織和責任；方便制造的產品設計方便制造的產品設計有效率的生產；有效率的生產；明確的工作說明書；明確的工作說明書；詳盡的工作規則；詳盡的工作規則；強調具有技術上的資格證明和技能；強調具有技術上的資格證明和技能；強調與工作有關的培訓；強調與工作有關的培訓；強調以工作為基礎的薪酬；強調以工作為基礎的薪酬；用績效評估周圍控制機制用績

37、效評估周圍控制機制差異化戰略差異化戰略營銷能力強；營銷能力強；重視產品的開發與設計；重視產品的開發與設計；基本研究能力強；基本研究能力強；公司以品質或科技的領導著稱；公司以品質或科技的領導著稱；公司的環境可吸引高科技的員工、科學公司的環境可吸引高科技的員工、科學家或具有創造性的人家或具有創造性的人強調創新和彈性；強調創新和彈性；工作類別廣；工作類別廣；松散的工作規劃；松散的工作規劃；外部招聘；外部招聘；團隊為基礎的訓練；團隊為基礎的訓練；強調以個人為基礎的薪酬；強調以個人為基礎的薪酬；有績宵評估作為員工發展的工具有績宵評估作為員工發展的工具專門化戰略專門化戰略結合以上兩種戰略、具有一特定的戰略

38、結合以上兩種戰略、具有一特定的戰略目標目標結合上述兩種人力資源戰略結合上述兩種人力資源戰略組織戰略二組織戰略二Q 人力資源戰略與企業開展戰略之間的匹配：人力資源戰略與企業開展戰略之間的匹配：企業發展戰略企業發展戰略人力資源戰略人力資源戰略單一產品式發展戰略單一產品式發展戰略常采用集權型人力資源戰略，在員工選聘和績宵考評上，較常采用集權型人力資源戰略，在員工選聘和績宵考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓和發展上以單一

39、的職能技術為主，較少考慮整個系統和發展上以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統縱向整合型發展戰略縱向整合型發展戰略人力資源戰略多為任務式，即人員選聘和績宵考評多依靠客人力資源戰略多為任務式，即人員選聘和績宵考評多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，獎酬的依據主要是工作業觀標準，立足于事實和具體數據，獎酬的依據主要是工作業績和發展績和發展橫向多元化發展戰略橫向多元化發展戰略人力資源戰略多為發展戰略。在人員選聘問題上，較多運用人力資源戰略多為發展戰略。在人員選聘問題上，較多運用系統化標準；對績宵考評上，主要看員工對企業的貢獻，主系統化標準；對績宵考評上，主要看員工對企業的貢獻，主客觀評價標準并用；

40、獎勵的基礎主要是對企業的貢獻和企業客觀評價標準并用；獎勵的基礎主要是對企業的貢獻和企業的投資貢獻；員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門，甚的投資貢獻；員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業務單元的系統化開發至跨業務單元的系統化開發組織戰略三組織戰略三使使 命命目目 標標外部機會和威脅外部機會和威脅內部優勢和劣勢內部優勢和劣勢戰略選擇戰略選擇聚焦于期望的員工聚焦于期望的員工技能和行為的戰略技能和行為的戰略聚焦于預期的人力聚焦于預期的人力資源實踐資源實踐實際的聚焦于人力實際的聚焦于人力資源實踐的戰略資源實踐的戰略實際的聚焦于員工實際的聚焦于員工行為的戰略行為的戰略期望聚焦于員工技期望聚焦于

41、員工技能和行為的靈活性能和行為的靈活性期望的聚焦于人力期望的聚焦于人力資源實踐的靈活性資源實踐的靈活性實際的聚焦于人力實際的聚焦于人力資源實踐的靈活性資源實踐的靈活性實際的聚焦于員工實際的聚焦于員工技能的靈活性技能的靈活性實際的聚焦于員工實際的聚焦于員工行為的靈活性行為的靈活性實際的聚焦于員工實際的聚焦于員工技能的戰略技能的戰略公司業績公司業績戰略匹配戰略彈性戰略人力資源管理制定的程序戰略人力資源管理制定的程序戰略分析：戰略分析：1、外部環境分析、外部環境分析2、內部條件分析、內部條件分析戰略制定：戰略制定：1、設定戰略目的、設定戰略目的2、建立實施方案、建立實施方案戰略實施：戰略實施：1、人

42、力資源開發、人力資源開發2、人力資源管理、人力資源管理戰略評價：戰略評價：1、戰略效果評價、戰略效果評價2、實施過程反響、實施過程反響人力資源戰略管理程序人力資源戰略管理程序人力資源戰略分析人力資源戰略分析Q外部分析：宏觀經濟情勢及其開展趨勢、產業外部分析：宏觀經濟情勢及其開展趨勢、產業競爭強度與盈利潛力及其演化方向、科學技術競爭強度與盈利潛力及其演化方向、科學技術開展的現狀與速度、企業的市場競爭位置、競開展的現狀與速度、企業的市場競爭位置、競爭對手的現狀及其競爭行動評價、能夠的潛在爭對手的現狀及其競爭行動評價、能夠的潛在進入者的分析及現有的替代品消費者的動態，進入者的分析及現有的替代品消費者

43、的動態，等等。等等。Q內部分析：企業運營使命與目的、資源與才干內部分析：企業運營使命與目的、資源與才干情況、企業文化及其特點、企業員工的心思情情況、企業文化及其特點、企業員工的心思情況及其對未來的期望、等等。況及其對未來的期望、等等。人力資源戰略制定人力資源戰略制定Q 如何制定人力資源戰略？Q 1、確定人力資源戰略的總體目的?？傮w目的是根據組織的開展戰略目的、人力資源現狀與趨勢、員工的期望與理想綜合確定。Q 2、總體目確實定后，層層分解和落實到子公司、部門和個人。Q 3、人力資源戰略的實施方案。它回答如何完成、何時完成人力資源戰略兩個問題。Q 4、實施保證方案，是人力資源戰略實施的保證。它對人

44、力資源戰略的實施從政策上、資源上、管理方式上、組織開展上、時間上、技術上等方面提供必要的條件。Q 5、戰略平衡，指人力資源戰略、財務戰略、營銷戰略、運營戰略等之間的綜合平衡。人力資源戰略實施一人力資源戰略實施一Q 三 員工的選拔Q 1、信度與效度Q 信度意味著不論是一種測試還是一種面試，運用該程序與反復該程序所獲得的兩次結果大致一樣。Q 效度是指程序預測出它應該預測出的內容。對于選拔程序來說，這就意味著，其測試或者是面試可以預測出應聘者在其懇求的任務崗位上的績效。與選拔相關的效度有幾種方式：可預測性效度、同時性效度、內容效度。員工的選拔員工的選拔續一續一Q 2、任務分析Q 任務分析是在選拔開場

45、前經過識別完成一項任務所必需的知識、技藝、才干及其他要求為做好良好的選拔而打下根底。Q 有兩種方法可以為任務分析搜集信息：一個是訪問任務承當者以及他們的主管；另一個是運用義務清單問卷來了解情況。還有一個系統可以用于任務分析，它以崗位分析問卷的方式出現。員工的選拔員工的選拔續二續二Q 3 3、面試、面試Q 改善面試有幾點建議：如把面試所要評價的維度改善面試有幾點建議：如把面試所要評價的維度限于對該崗位非常重要的技藝、才干和知識上。另一限于對該崗位非常重要的技藝、才干和知識上。另一個建議是對面試官在面試前經過察看應聘者的懇求書個建議是對面試官在面試前經過察看應聘者的懇求書而掌握的信息量加以限制。經

46、過限制這種信息，使面而掌握的信息量加以限制。經過限制這種信息，使面試繼續成為一個獨立的預測因子，防止了面試管經過試繼續成為一個獨立的預測因子，防止了面試管經過其他渠道預先獲得信息而產生偏見。另外，雖然運用其他渠道預先獲得信息而產生偏見。另外，雖然運用專門的面試小組而在同時由多位面試官參與也許不會專門的面試小組而在同時由多位面試官參與也許不會添加預測的力量，但是多位面試官的運用還是有助于添加預測的力量，但是多位面試官的運用還是有助于改善可預見性的效度。改善可預見性的效度。Q 員工的選拔員工的選拔續三續三Q 4 4、行為性面試、測試和評價中心、行為性面試、測試和評價中心Q 行為性面試中也許要求候選

47、者描畫一下，在過去行為性面試中也許要求候選者描畫一下，在過去他是怎樣應付某個特殊情況的。經過訊問應聘者的過他是怎樣應付某個特殊情況的。經過訊問應聘者的過去閱歷，比運用假設情境中的問題更能獲得預測性信去閱歷，比運用假設情境中的問題更能獲得預測性信息。息。Q 還有假設干種測試是適用于選拔的。常用測試包還有假設干種測試是適用于選拔的。常用測試包括：認知才干或者智力測試、人格測試、任務樣本或括：認知才干或者智力測試、人格測試、任務樣本或者績效測試以及老實性測試。者績效測試以及老實性測試。Q 評價中心是為管理和監管方面的任務提供相對較評價中心是為管理和監管方面的任務提供相對較高的預測效度的另一種選拔程序

48、。評價中心是密集型高的預測效度的另一種選拔程序。評價中心是密集型的選拔程序，能繼續的選拔程序，能繼續1212天，在這段時間內，多位評價天，在這段時間內，多位評價人會在一個范圍廣泛的環境內察看應聘者的才干。人會在一個范圍廣泛的環境內察看應聘者的才干。人力資源戰略實施二人力資源戰略實施二Q 四應對員工過剩Q 1、人事調動和再培訓Q 隨著技術日新月異的提高以及技藝過時的潛在能夠性，再培訓越發顯得重要。許多公司為那些技藝曾經過時的管理者進展再培訓。這種培訓的最關鍵的勝利決議要素就是管理者的自我效能的信心。即他們以為本人一定能掌握新技術。IBM就是一個很好的例子，它為員工提供廣泛的再培訓的時機，使其可以

49、在企業內部進展合理的調配。應對員工過剩一應對員工過剩一Q 2、提早退休 Q 在應對員工過剩時，企業經常提供提早退休鼓勵，即那些不符合退休資歷的員工可以接受可以提高退休福利的附加年金和獎金。這么做的主要思索出于對公司人才庫和提早退休者的影響。應對員工過剩二應對員工過剩二Q 3 3、縮減企業規模和解雇、縮減企業規模和解雇Q 關于減員的重要發現關于減員的重要發現Q 有許多公司對減員還沒有做好充足預備；它們在開場的時候就沒有許多公司對減員還沒有做好充足預備；它們在開場的時候就沒有做再培訓和重新調配人員的政策預備，它們未能預見到以后逐漸出現有做再培訓和重新調配人員的政策預備，它們未能預見到以后逐漸出現的

50、人力資源的問題。的人力資源的問題。Q 減員后的六個月到一年內，主要目的并未有所改善：支出比率、減員后的六個月到一年內，主要目的并未有所改善：支出比率、利潤、股東收益、股價等。利潤、股東收益、股價等。Q “幸存者患綜合癥是一種很普遍的景象。幸存者患綜合癥是一種很普遍的景象。Q 認識到減員會突破職業保證的加快勞動力流動的神話，尤其在白認識到減員會突破職業保證的加快勞動力流動的神話，尤其在白領中。領中。Q 以一種任務井然有序的方式在消費力、質量、有效方面做繼續改以一種任務井然有序的方式在消費力、質量、有效方面做繼續改良，把減少人手與方案好的變動整合起來。良，把減少人手與方案好的變動整合起來。Q 減員

51、不是萬能之策，它應被以為只是不斷改善過程中的一部分。減員不是萬能之策，它應被以為只是不斷改善過程中的一部分?？s減企業規模和解雇縮減企業規模和解雇 對進展解聘的指點性建議對進展解聘的指點性建議 提早給出警報提早給出警報/宣布員工解雇宣布員工解雇 給予補償和福利來緩和影響給予補償和福利來緩和影響 運用公司外部安頓的效力運用公司外部安頓的效力 提供再培訓效力提供再培訓效力 公平和親切地對待被解聘人員公平和親切地對待被解聘人員 確保善待留任人員確保善待留任人員 與工會堅持協作與工會堅持協作 堅持完成對社區應盡的義務堅持完成對社區應盡的義務人力資源戰略實施三人力資源戰略實施三Q 五戰略導向的績效丈量系統

52、五戰略導向的績效丈量系統Q 績效丈量方法：績效丈量方法：Q 1 1目的管理。目的管理通常以這樣一個步驟目的管理。目的管理通常以這樣一個步驟作為開場。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完作為開場。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完成的目的或目的。作為這個過程的一部分，下屬詳細成的目的或目的。作為這個過程的一部分，下屬詳細規定量度，按照這些量度確定這些目的完成程度，并規定量度，按照這些量度確定這些目的完成程度，并且大致制定出完成這些目的的行動方案。上級也為下且大致制定出完成這些目的的行動方案。上級也為下級制定目的，然后與下屬商談以制定一個共同的目的。級制定目的，然后與下屬商談以制定一個共同的目的

53、。在下一階段的末尾，目的的完成程度以及那些超出下在下一階段的末尾，目的的完成程度以及那些超出下屬控制但可以影響目的完成的要素將被用來評價下級。屬控制但可以影響目的完成的要素將被用來評價下級?？冃д闪糠椒ɡm一績效丈量方法續一Q 2 2 圖表評價尺度法圖表評價尺度法Q 圖表評價尺度法包括一個多重間隔應對尺度的圖表評價尺度法包括一個多重間隔應對尺度的表格，在這個表格中，含有簡短描畫錨的得分值。例表格，在這個表格中，含有簡短描畫錨的得分值。例如，一個如，一個7 7分的尺度可以用于評價某個員工的任務質量分的尺度可以用于評價某個員工的任務質量的工程。在這個評價尺度的底端，帶有的工程。在這個評價尺度的底端，

54、帶有1 1分的空格被錨分的空格被錨定為任務質量最低。而定為任務質量最低。而7 7分這個表格將被錨定為高任務分這個表格將被錨定為高任務質量。質量。績效丈量方法續二績效丈量方法續二Q 3 3 表達法表達法Q 表達法就是由某個員工的上司所寫的關于績效表達法就是由某個員工的上司所寫的關于績效的描畫。由于雇員任務的獨特側面能夠是高速個人化的描畫。由于雇員任務的獨特側面能夠是高速個人化的，表達法有時被用于高程度的專業人員和管理人員。的，表達法有時被用于高程度的專業人員和管理人員?？冃д闪糠椒ɡm三績效丈量方法續三Q 4 4 行為錨定評價尺度法行為錨定評價尺度法Q 績效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法?？?/p>

55、效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法。對于每一個維度而言，評定尺度上的詳細錨定分數是對于每一個維度而言，評定尺度上的詳細錨定分數是以可察看的行為的方式提供的。因此，評價者不會在以可察看的行為的方式提供的。因此，評價者不會在描畫詞或者數字的尺度值的模糊意思方面被迫做出選描畫詞或者數字的尺度值的模糊意思方面被迫做出選擇。由于評價者是在報告察看結果，而不是在推論一擇。由于評價者是在報告察看結果，而不是在推論一位雇員的心思過程，所以效度便添加了，偏見的能夠位雇員的心思過程，所以效度便添加了，偏見的能夠性減少了。性減少了?？冃д闪糠椒ɡm四績效丈量方法續四Q 5 5行為察看尺度法行為察看尺度法Q 行為察

56、看尺度法是將行為錨定評價尺度法運用行為察看尺度法是將行為錨定評價尺度法運用于可察看的行為，而這種行為與行為錨定評價尺度法于可察看的行為，而這種行為與行為錨定評價尺度法一樣，由關鍵事件開展而來，所以察看尺度法是行為一樣，由關鍵事件開展而來，所以察看尺度法是行為錨定評價尺度法的一個變種方式。錨定評價尺度法的一個變種方式?？冃д闪糠椒ɡm五績效丈量方法續五Q 6 6 360360度反響度反響Q 360360度反響系統中的評價者可以包括上級、同度反響系統中的評價者可以包括上級、同事、下屬甚至一些主要的客戶。經過每位參與者的評事、下屬甚至一些主要的客戶。經過每位參與者的評價，將得到一個更加全面的管理者開發

57、需求的總的印價，將得到一個更加全面的管理者開發需求的總的印象。另外，由于在象。另外，由于在360360度反響系統中的評價可以是匿名度反響系統中的評價可以是匿名的，所以一個更加老實的評價能夠產生。的，所以一個更加老實的評價能夠產生。360360度反響系度反響系統更適宜許多當今組織互賴的特性，它們正在減少對統更適宜許多當今組織互賴的特性，它們正在減少對集權化的控制和層級性決策的依賴。集權化的控制和層級性決策的依賴。人力資源戰略實施四人力資源戰略實施四Q 六六 戰略取向的報酬系統戰略取向的報酬系統Q 1 1、傳統的報酬系統、傳統的報酬系統Q 傳統的基于職務的工資系統通常結合任務分析傳統的基于職務的工

58、資系統通常結合任務分析以決議完成這些職務所需求的知識、技藝和才干。然以決議完成這些職務所需求的知識、技藝和才干。然后，任務分析的信息被納入任務評價的過程中，它將后，任務分析的信息被納入任務評價的過程中，它將決議每個職務在某個組織中的工資等級制中的相對位決議每個職務在某個組織中的工資等級制中的相對位置。分數系統是一個很常見的任務評價方法，這種方置。分數系統是一個很常見的任務評價方法，這種方法在可授報酬要素的根底上運用一本任務評價手冊給法在可授報酬要素的根底上運用一本任務評價手冊給每個任務打分。另一個任務評價系統是要素對比系統。每個任務打分。另一個任務評價系統是要素對比系統。為了決議可授報酬要素方

59、面的差別，這個方法包括一為了決議可授報酬要素方面的差別，這個方法包括一種相對復雜的彼此直接對比任務的方法。雜種系統經種相對復雜的彼此直接對比任務的方法。雜種系統經常是分數系統和要素比較系統的某種組合，這種方法常是分數系統和要素比較系統的某種組合，這種方法也被經常地運用。也被經常地運用。戰略取向的報酬系統續一戰略取向的報酬系統續一Q 2 2、基于技藝的工資、基于技藝的工資Q 與傳統的報酬方法相反，基于技藝的工資或者基于知識的與傳統的報酬方法相反，基于技藝的工資或者基于知識的工資聚焦于個體而不是職務。實踐上，對于基于技藝的工資來說，工資聚焦于個體而不是職務。實踐上，對于基于技藝的工資來說，員工從事

60、許多任務并獲得一樣的與任務無關的工資比率。員工從事許多任務并獲得一樣的與任務無關的工資比率。Q 3 3、寬頻工資、寬頻工資Q 不同于技藝工資，寬頻工資保管了傳統方法的某些元素，不同于技藝工資，寬頻工資保管了傳統方法的某些元素，例如以任務為焦點和對于關鍵任務的任務評價的某些運用。但是，例如以任務為焦點和對于關鍵任務的任務評價的某些運用。但是，像技藝工資一樣，由于寬頻工資旨在獲得更大的靈敏性，所以它像技藝工資一樣，由于寬頻工資旨在獲得更大的靈敏性，所以它對戰略的實施能夠是有益的。對戰略的實施能夠是有益的。Q 4 4、基于團隊的工資、基于團隊的工資Q 基于團隊的工資經常這樣被操作：先詳細規定一個目的