1、Coors 啤酒公司的平衡計(jì)分卡：十年經(jīng)驗(yàn)前言1997 年底前，Coors 完成了它歷時(shí)三年的計(jì)劃項(xiàng)目“電腦聯(lián)結(jié)后勤（Computer Integrated Logistics, CIL）”，以改進(jìn)其供應(yīng)鏈管理。Coors 把所有有關(guān)其從供應(yīng)商的供應(yīng)者的產(chǎn)品，到遞送到其顧客的顧客的所有的作業(yè)，都概括稱為一條“供應(yīng)鏈”。（因?yàn)楦鶕?jù)聯(lián)邦法律，Coors 不能直接向顧客出售其產(chǎn)品。Coors 的顧客是經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的顧客是零售商，而零售商的顧客才是消費(fèi)者。）Coors 的供應(yīng)鏈包括了下述流程：采購、研究與開發(fā)、工藝、釀造、調(diào)理、發(fā)酵、包裝、倉儲(chǔ)、后勤和運(yùn)輸。CIL項(xiàng)目是一個(gè)跨越若干職能的創(chuàng)舉，目的在

2、于再造Coors的后勤或供應(yīng)鏈的管理流程。此一再造項(xiàng)目改進(jìn)了供應(yīng)鏈的流程，并應(yīng)用信息技術(shù)，向參與供應(yīng)鏈管理的人員提供及時(shí)、正確的信息。此項(xiàng)目之目的是，通過減少周轉(zhuǎn)時(shí)間、降低營業(yè)成本、提高顧客（經(jīng)銷商）的滿意程度，以增加公司盈利。為這個(gè)項(xiàng)目提供軟件的，是德國的SAP(Systems Applications & Products)公司。該公司提供財(cái)務(wù)和材料計(jì)劃的軟件模塊。Coors 采用SAP 出品的用于編制運(yùn)載計(jì)劃的軟件，該軟件用來預(yù)計(jì)經(jīng)銷商的需求、編制生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和編制下周的發(fā)運(yùn)進(jìn)度計(jì)劃。CIL 項(xiàng)目糾正了供應(yīng)鏈中的下列幾個(gè)主要問題：1. 滿足了季節(jié)性的需求，2. 滿足了因促銷活動(dòng)而

3、引起的驟然增加的需求，3. 提供了與每年推出三種新品牌相關(guān)的輔助性作業(yè)，4. 按顧客（經(jīng)銷商）正常訂單發(fā)貨，5. 按急件訂單發(fā)貨，和在啤酒變質(zhì)之前，把啤酒從生產(chǎn)線通過倉庫配送給經(jīng)銷商。（Coors的產(chǎn)品，如系桶裝的，其貨架壽命為60天；如系其他包裝，其貨架壽命為112天。）Coors公司顧客服務(wù)部主管Matt Vail，從CIL項(xiàng)目開始時(shí)起，就是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。他在供應(yīng)鏈管理方面積累了充分的經(jīng)驗(yàn)，遂被一家專門從事與供應(yīng)鏈有關(guān)的咨詢公司聘用。1998年初，在他為Coors工作的最后一天，他與Coors公司的質(zhì)量保證部主管Ken Rider作了一次談話。Ken當(dāng)時(shí)剛被任命負(fù)責(zé)Coors公司的新的

4、平衡計(jì)分卡(BSC)項(xiàng)目。實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目的最初的動(dòng)機(jī)，是對(duì)是否應(yīng)該把供應(yīng)鏈已作的改進(jìn)繼續(xù)保持下去，作出評(píng)估。然而，這個(gè)項(xiàng)目的范圍卻被擴(kuò)大到成為一項(xiàng)涵蓋整個(gè)公司的BSC制度。于是，這個(gè)項(xiàng)目的遠(yuǎn)期目標(biāo)遂變?yōu)椋?）把注意力集中于持續(xù)改進(jìn)上，2）鼓勵(lì)合理的冒有風(fēng)險(xiǎn)的探索和學(xué)習(xí)以提高業(yè)績，和3）使員工明白提高生產(chǎn)率的機(jī)會(huì)和報(bào)酬。Matt: 這個(gè)供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目，確實(shí)極富挑戰(zhàn)性、也是回報(bào)豐碩的。我真是不愿意離開Coors公司， 但是那家咨詢公司給了我富有吸引力的待遇，使我難以拒絕。我希望你在繼續(xù)從事這個(gè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中，也會(huì)取得同樣的正面體會(huì)。Ken: 這個(gè)新項(xiàng)目，將是一項(xiàng)真正的挑戰(zhàn)。我們需要把基礎(chǔ)建在你負(fù)責(zé)

5、的供應(yīng)鏈項(xiàng)目已取得改進(jìn)之上。Matt: 我這個(gè)項(xiàng)目組，讀到我們的首席執(zhí)行官（CEO）在他1997年致股東書中提到供應(yīng)鏈項(xiàng)目的內(nèi)容，感到非常興奮。他在致股東書中說，1997年在生產(chǎn)率上取得的重大成就，來自我們這個(gè)項(xiàng)目；通過這個(gè)項(xiàng)目，使整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（包括采購、釀造、包裝、運(yùn)輸和行政管理）的效率大為提高。Ken: 也許可以作一次經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）分析，對(duì)供應(yīng)鏈生產(chǎn)率的提高作一評(píng)估。Matt: 采用EVA方法，對(duì)平衡計(jì)分卡的四大指標(biāo)之一的財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行分析，是一項(xiàng)有趣的建議。Ken: 對(duì)我這個(gè)項(xiàng)目的另一挑戰(zhàn)，是如何把Coors的愿景聲明和相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化為各項(xiàng)營運(yùn)業(yè)績考核指標(biāo)。Matt:

6、你還需要找出愿景聲明、企業(yè)戰(zhàn)略、和當(dāng)前的業(yè)績這三者之間的差距。Ken: 你的項(xiàng)目中有沒有我可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀縈att: 哦，我們確實(shí)取得了一些先進(jìn)的、基準(zhǔn)性的指標(biāo)數(shù)據(jù)。借助于這些數(shù)據(jù)，給我們的供應(yīng)鏈項(xiàng)目設(shè)定了一些衡量業(yè)績的指標(biāo)。我可以把這些指標(biāo)給你，但它們?yōu)閿?shù)有限，因?yàn)榇嬖诒Ｃ軉栴}的障礙，難以從外界取得這些數(shù)據(jù)。也許Coors應(yīng)該參加一個(gè)商業(yè)性的“基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫”，交換、取得同行業(yè)其他企業(yè)的數(shù)據(jù)，作為我們的基準(zhǔn)。Ken: 多謝。我還注意到，有些員工對(duì)開發(fā)一套用于平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)，抱有抵觸情緒。Matt: 我們也曾經(jīng)有過員工對(duì)改變供應(yīng)鏈的經(jīng)營流程，抱有類似的抵觸情緒的情況。我們當(dāng)時(shí)采用了下述危機(jī)

7、激勵(lì)法。當(dāng)時(shí)，Coors公司對(duì)供應(yīng)鏈的管理，用的是陳舊的1970年代的軟件，因而不可能對(duì)營銷人員建議的所有的新的啤酒品牌，全部予以支持。營銷售貨員人員要求每個(gè)季度推出三個(gè)新品牌，而我們只能每年推出三個(gè)！在工作中，我們也了解到需要使更多的員工參加到這個(gè)項(xiàng)目中來。Ken: 這是一個(gè)好主意。事實(shí)上，我已經(jīng)在和參與供應(yīng)鏈的員工的初次接觸之后，編寫了一個(gè)關(guān)于平衡計(jì)分卡的最常被詢問的問題（FAQs，以下簡稱為“常見問題”）清單。Matt: 在你的前面，還有許多挑戰(zhàn)等待著你呢。祝你在這個(gè)新項(xiàng)目中有個(gè)好運(yùn)。要注意不要讓今天在供應(yīng)鏈業(yè)績上取得的進(jìn)步，成為明天的問題！平衡計(jì)分卡的背景平衡計(jì)分卡是一套把企業(yè)使命、戰(zhàn)

8、略以及關(guān)鍵成功要素聯(lián)系起來的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的集合。平衡計(jì)分卡把愿景和戰(zhàn)略作為管理控制系統(tǒng)的中心。愿景和戰(zhàn)略是考核業(yè)績的驅(qū)動(dòng)力。這和傳統(tǒng)的看法相反。傳統(tǒng)的做法是，向管理當(dāng)局提供他們自己的一套有限的指標(biāo)，而不顧及管理當(dāng)局究竟需不需要。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)是把一個(gè)組織的愿景、戰(zhàn)略、計(jì)劃、考核和報(bào)酬，自始至終結(jié)成一體。平衡計(jì)分卡的創(chuàng)新之處在于計(jì)分卡的組成部分是互相聯(lián)結(jié)成一體的，因而無論對(duì)于企業(yè)當(dāng)前和未來的前景，各個(gè)指標(biāo)之間都能起到互相促進(jìn)的作用。它幫助管理當(dāng)局始終集中注意力于整個(gè)企業(yè)的全部流程，并促使當(dāng)前的實(shí)際業(yè)績緊密配合企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。一般認(rèn)為，20 世紀(jì)90 年代早期提出平衡計(jì)分卡，應(yīng)該歸功于Kap

9、lan 和Norton (1992)。有一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)富1000強(qiáng)中，有60%已經(jīng)或正在試行平衡計(jì)分卡(Silk 1998)。過去依靠個(gè)人或者單個(gè)職能機(jī)構(gòu)實(shí)施管理控制制度，現(xiàn)在逐漸演進(jìn)為由不同背景、不同職能部門的人員組成的專題工作組來實(shí)施管理控制。平衡計(jì)分卡由四個(gè)部分組成，每個(gè)組成部分各產(chǎn)生一組業(yè)績指標(biāo)，用來對(duì)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況作出評(píng)估。這四個(gè)組成部分是：1. 顧客視角：顧客對(duì)我們的看法如何？2. 內(nèi)部經(jīng)營視角：我們?cè)谀男┓矫姹仨毘絼e人？3創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角：我們能不能持續(xù)改進(jìn)并創(chuàng)造價(jià)值？4. 財(cái)務(wù)視角：股東們對(duì)我們的看法如何？平衡計(jì)分卡是一套既分立又相互聯(lián)系的指標(biāo)。通過這套指標(biāo)，使管

10、理當(dāng)局對(duì)業(yè)績有一個(gè)綜合、及時(shí)的估計(jì)。平衡計(jì)分卡所要提供的信息應(yīng)該減到最低限度，只包含為數(shù)有限的指標(biāo)，把注意力集中在各該管理層次的關(guān)鍵性的流程上。例如，最高管理當(dāng)局需要的是匯總的、綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核結(jié)果，而比較低的管理層次和員工，可能既需要財(cái)務(wù)指標(biāo)，也需要非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比較頻繁的考核結(jié)果。而且，還需要把本企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成情況，與企業(yè)的目標(biāo)和基準(zhǔn)指標(biāo)相比較，經(jīng)常追蹤在縮小兩者差距方面所作努力的進(jìn)展情況。平衡計(jì)分卡對(duì)指標(biāo)考核的頻繁程度，取決于各該指標(biāo)的性質(zhì)。一般來說，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，要比對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核更為頻繁。例如，非財(cái)務(wù)的、營運(yùn)方面的指標(biāo)，諸如停工時(shí)間、產(chǎn)能利用率和偏離進(jìn)度計(jì)劃的情況，

11、可能要逐日考核。其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如制造的周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品配送的正確性、顧客投訴、廢品，則可能每周考核一次。有些非財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、退貨、和質(zhì)量保證成本，可能每個(gè)季度考核一次。還有一些非財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，如新產(chǎn)品的推出、市場份額的占有率、因產(chǎn)品質(zhì)量低劣而引起的成本的總額、投資回報(bào)率和員工培訓(xùn)，則可能僅作年度考核。公司背景Coors 公司從1875 年創(chuàng)建以后，直到1993 年第一位非家族成員擔(dān)任總裁（President）和營運(yùn)總監(jiān)（Chief Operating Officer）時(shí)為止，一直是一家由一個(gè)家族擁有并經(jīng)營的企業(yè)。不過，Coors 家族成員仍然保持著董事長

12、和首席執(zhí)行官（CEO）位置，并擁有全部有選舉權(quán)的股票。在股票市場公開買賣的，只是無選舉權(quán)的股份，即B 股。Coors 的資金主要來自本身的資本；在公司的歷史上，向外借入資本，只發(fā)生過兩次。第一次長期債務(wù)，是1991 年發(fā)行了年息8.5%的票據(jù)2.2 億美元，這筆債務(wù)的最后一次還本是在1999 年。第二次的長期債務(wù)，是1995 年非公開配售的、年息7%的無擔(dān)保債券1 億美元；其中本金8,000 萬美元于2002 年到期，余下的2,000 萬美元于2005 年到期。1970年代中期時(shí)，Coors是一家地區(qū)性的釀酒廠，在11個(gè)州通過約2,000家經(jīng)銷商，銷售一種品牌的啤酒，銷量有限。傳統(tǒng)上，Coor

13、s啤酒是未經(jīng)滅菌的優(yōu)質(zhì)啤酒。（但是，現(xiàn)在它的產(chǎn)品采用了新的消毒工藝，已具有其競爭對(duì)手的滅菌啤酒同樣長的貨架壽命了。）Coors設(shè)在Colorado州Golden市的工廠，是它唯一的生產(chǎn)設(shè)施，它沒有其他的經(jīng)銷中心。在其后的25 年中，Coors 將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到美國全部50 個(gè)州還有許多海外市場，變化極大。到20世紀(jì)末，Coors 已在Colorado 州的Golden、Tennessee 州的Memphis、Virginia 州的Elkton、和西班牙的Zaragoza 有了生產(chǎn)設(shè)施。在實(shí)施CIL 項(xiàng)目把它的“衛(wèi)星式再分配中心”減少到8 個(gè)之前，它在美國境內(nèi)的再分配中心曾經(jīng)達(dá)到21 個(gè)之多。啤酒

14、通過卡車和火車運(yùn)送。Coors 在美國國內(nèi)大約有650 個(gè)經(jīng)銷商，其中200 個(gè)的銷售額占Coors 全部銷售額的80%。Coors 在加拿大、加勒比海、拉丁美洲、歐洲、和太平洋地區(qū)，還有幾個(gè)合資企業(yè)和國際經(jīng)銷機(jī)構(gòu)。Coors 有16 種品牌的啤酒，其中有一條名為Blue Moon 的特色產(chǎn)品生產(chǎn)線，專與國內(nèi)小型釀酒企業(yè)相競爭。不過，Coors 繼續(xù)集中力量經(jīng)營Coors Light、Original Coors、Killians Irish Red、和Zima這四種主要的優(yōu)質(zhì)啤酒品牌。在美國最暢銷的啤酒中。在包裝上，Coors 必須與其競爭對(duì)手的超值套裝（如一盒12 罐和一盒30 罐裝）相競

15、爭。1959 年時(shí)，Coors 推出了美國國內(nèi)首先采用的全鋁飲料罐；在20 世紀(jì)90 年代后期，它推出了棒球球棒式的酒瓶和橄欖球式的容酒器。它還必須遵守Colorado 州制定的許多包裝標(biāo)簽方面的法規(guī)，例如載明可回收的包裝（如空酒瓶、灌等）如何回收的信息、在包裝上印有圖案強(qiáng)調(diào)洛磯山脈（Rocky Mountains，因該山脈位于該州譯者）的形象。競爭美國啤酒行業(yè)的競爭尤為激烈。Anheuser-Busch (A/B)是這個(gè)行業(yè)的龍頭，大約占有美國市場份額的50%，年銷售量8,000 萬桶、銷售額80 億美元、凈利潤10 億美元。由于它的規(guī)模巨大，A/B 被公認(rèn)為這個(gè)行業(yè)確定價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)。A/B

16、在美國國內(nèi)也有13 家工廠（其中有一家工廠也在Colorado 州的）,這使得A/B 的任何一家國內(nèi)大經(jīng)銷商與其啤酒廠之間的距離不超過500 英里。這也是它的客服目標(biāo)之一。啤酒市場上排名第二的是Philip Morris 所擁有的Miller，它大約占有20%的市場份額，年銷售4,000萬桶、銷售額40 億美元、凈利4.6 億美元。Miller 在國內(nèi)也有七家工廠。Coors 算是第3 名，占有市場份額10%，年銷售2,000 萬桶、銷售額20 億美元、凈利8,000 萬美元。Coors 在美國境內(nèi)有三家工廠，它在Colorado 州的工廠是世界最大的釀酒廠，具有10 條罐裝生產(chǎn)線、6 條瓶裝

17、生產(chǎn)線、2 條桶裝生產(chǎn)線，供應(yīng)其美國市場的70%的需求量。除上述三家外，美國國內(nèi)的其他釀酒廠中，沒有市場份額超過5%的了。在20 世紀(jì)90 年代后期，美國國內(nèi)的啤酒行業(yè)中，比較大的幾家公司曾經(jīng)有過合并。最近發(fā)生的一例，是擁有大約5%市場份額的Stroh Brewing Company (SBC)。SBC 曾簽訂協(xié)議把它的主要品牌出售給Miller，把其余品牌出售給Pabst Brewing Company，于2000 年前退出啤酒行業(yè)。在20 世紀(jì)90 年代，美國整個(gè)啤酒行業(yè)的銷售增長率僅約為1%，但Coors 在1983 到1998 年卻每年銷量都有所增長。這在美國主要的啤酒商中，Coors

18、 是唯一的一家。Coors 銷售量年增長率要比整個(gè)行業(yè)的平均增長率高出1-2 個(gè)百分點(diǎn)。Coors 已經(jīng)在主要市場打造特優(yōu)品牌，整合經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，最近還改善了供應(yīng)鏈管理，從而保證它取得如此增長。Coors 的愿景聲明和經(jīng)營戰(zhàn)略Coors 的愿景聲明如下：我們公司有一個(gè)值得自傲的歷史。富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)、品質(zhì)優(yōu)秀的產(chǎn)品、具有獻(xiàn)身精神的員工使我們得以在受政府管制的行業(yè)中，在競爭劇烈的市場環(huán)境下取得成功。我們必須繼續(xù)夯實(shí)這個(gè)基礎(chǔ)，并通過把公司的人力、財(cái)力、物力結(jié)成一體，提高效率，為我們的經(jīng)銷商、零售商和顧客，提供醇香的啤酒、卓越的品牌和高超的服務(wù)，使得我們成為所在社區(qū)中的有價(jià)值的一員。為取得持續(xù)的成功，需要

19、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量和組織中每個(gè)成員更多的獻(xiàn)身精神，朝著共同目的，即我們的愿景前進(jìn)。為了達(dá)成愿景，需要我們懷著緊迫感、立即開始行動(dòng)，每個(gè)人都要有所進(jìn)步，因?yàn)橐谖覀兯诘男袠I(yè)中取得成功，必須作出重大的改革。公司的最高管理當(dāng)局運(yùn)用這一愿景聲明，決定把注意力集中在四項(xiàng)基礎(chǔ)工作上：提高質(zhì)量、改進(jìn)服務(wù)、提升盈利、和開發(fā)員工的技能。在1997 年Coors 的年報(bào)中，CEO 和總裁論述了下述六條總的經(jīng)營戰(zhàn)略（或稱“六條準(zhǔn)則”），以推動(dòng)這些基礎(chǔ)工作：1. 基準(zhǔn)增長：我們要在主要品牌和主要市場上，增強(qiáng)盈利能力；2. 持續(xù)增長：我們要有選擇地針對(duì)高潛力的市場、渠道、人民群體、和品牌，進(jìn)行投資；3. 產(chǎn)品質(zhì)量：我們將持

20、續(xù)改進(jìn)口味、新鮮程度、包裝完整、和在購買時(shí)包裝的外觀，使顧客能夠感覺到我們質(zhì)量的改善。4. 經(jīng)銷商服務(wù)：我們將以對(duì)Coors 花費(fèi)更少的成本，在改進(jìn)新鮮程度、減少破損、提高按時(shí)運(yùn)達(dá)、和正確地按訂貨的要求發(fā)貨方面，顯著地提高對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)；5. 提高效率：我們將不斷地降低每桶啤酒的公司成本，從而使Coors 能夠在提高盈利率、為增加產(chǎn)量而作的投資、市場份額、銷售收入和為促使長期性的高效率和成功的需要投入的資金等方面，取得平衡；6. 員工：我們將通過吸引和提高我們的員工隊(duì)伍，不斷地改進(jìn)我們企業(yè)的業(yè)績。Coors 的營運(yùn)和技術(shù)（Operations and Technology, O&T）部

21、負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。該部門在公司愿景聲明的基礎(chǔ)上，提出了自己如下的愿景：我們和公司內(nèi)部的兄弟部門、供應(yīng)商和所在社區(qū)是合作伙伴。各合作伙伴之間，要建立一個(gè)齊心協(xié)力的供應(yīng)鏈以盡到我們應(yīng)負(fù)的責(zé)任，使我們的經(jīng)銷商、零售商和消費(fèi)者滿意，從而把我們定為他們的首選供應(yīng)者。為作好設(shè)計(jì)、安全生產(chǎn)、在其最新鮮的時(shí)刻送出醇香的啤酒，包裝完整無瑕、價(jià)格合理低廉所需要的流程，必須在我們公司內(nèi)部做到表述清晰、人人知曉、始終遵循、并由全體員工加以不斷補(bǔ)充、完善。我們所做的一切有關(guān)質(zhì)量和創(chuàng)新的工作，促使啤酒的飲用者選擇我們的品牌，并使Coors成為競爭中被羨慕的對(duì)手。我們采用現(xiàn)代化的、正確的信息和適用的技術(shù)，這使我們公司的每一個(gè)

22、員工都能夠監(jiān)督和控制他們的工作，富有機(jī)動(dòng)性、手足伶俐。我們重視學(xué)習(xí)，堅(jiān)持不懈地消滅浪費(fèi)、降低成本。我們認(rèn)識(shí)到，在當(dāng)今富有競爭性的環(huán)境下，必須給我們的品牌帶來價(jià)值，并不斷地追求使業(yè)績更上一層樓，在競爭中占上風(fēng)。同樣地，O&T 部也按照CIL 供應(yīng)鏈項(xiàng)目小組所制訂的供應(yīng)鏈指導(dǎo)原則，制訂了它自己的經(jīng)營戰(zhàn)略：1. 簡化并穩(wěn)定流程2. 消除不增值的時(shí)間和浪費(fèi)3. 不屈不撓地追求持續(xù)改進(jìn)4. 存貨是一項(xiàng)負(fù)債，而非資產(chǎn)5. 做工作的人是取得持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵所在6. 周轉(zhuǎn)時(shí)間短+可靠性=機(jī)動(dòng)性7. 找出根本性的問題，并加以解決8. 了解你的成本9. 了解顧客對(duì)你的期望10.在工作現(xiàn)場做決策11.平衡和優(yōu)

23、化整個(gè)流程12.哪一方面被考核了，這個(gè)方面的事就做好了標(biāo)桿基準(zhǔn)和業(yè)績差距Coors 公司還沒有決定參與商業(yè)化的標(biāo)桿基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，因而能取得的標(biāo)桿基準(zhǔn)信息為數(shù)有限。（在美國，最大的標(biāo)桿基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫當(dāng)推美國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）所贊助的Hackett Group Study，約有700家公司參與。從年度報(bào)告取得的下列財(cái)務(wù)信息中，可以看到Coors 公司跟它的兩個(gè)主要的競爭對(duì)手之間的業(yè)績差距：表1 標(biāo)桿基準(zhǔn)法分析啤酒業(yè)競爭者每桶制造成本每桶銷售與一般管理費(fèi)用每桶利潤Anheuser-BuschMillerCoors在三家公司之間，每桶啤酒的價(jià)格并沒有顯著的差別。A/B 是行業(yè)定價(jià)的主導(dǎo)者，其它兩家

24、公司追隨其后。A/B 之所以享有定價(jià)的權(quán)威，是因?yàn)樗膰鴥?nèi)市場份額相當(dāng)于Miller 的兩倍以上、Coors 的四倍以上。實(shí)施CIL 供應(yīng)鏈項(xiàng)目的主要?jiǎng)恿Γ瑏碜怨?yīng)鏈的業(yè)績不良。這一CIL 供應(yīng)鏈項(xiàng)目已于1997 年底開始運(yùn)作，但還需要更多的時(shí)間，才能從這樣一個(gè)項(xiàng)目取得效益。由于生產(chǎn)過程還相當(dāng)?shù)夭环€(wěn)定，設(shè)在Colorado 的再分配中心成為供應(yīng)鏈最主要的瓶頸。例如，Coors 常常不能按計(jì)劃把啤酒產(chǎn)品直接從生產(chǎn)線裝載到等候著的火車車皮上。于是，Ken 所領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目工作組遂增設(shè)了三個(gè)非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)（見表2 所示），并為這些指標(biāo)確定了挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，希望CIL 項(xiàng)目能夠及時(shí)追蹤增設(shè)指標(biāo)的效益情況。同

25、時(shí)，最高管理當(dāng)局還對(duì)下述主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)確定了考核的目標(biāo)，使公司在這些方面更有競爭能力。在1997 年末，這些主要的業(yè)績考核指標(biāo)與目標(biāo)之間，當(dāng)時(shí)的差距如下：表2 主要考核指標(biāo)考核指標(biāo)CIL項(xiàng)目業(yè)績實(shí)施前實(shí)施后目標(biāo)差距非財(cái)務(wù)指標(biāo)裝載進(jìn)度計(jì)劃(1)30%60%100%40%裝載項(xiàng)目正確性(2)90%95%100%5%生產(chǎn)穩(wěn)定性(3)25%50%100%50%財(cái)務(wù)指標(biāo)（每桶）制造成本$56$55$53$2銷售與一般管理費(fèi)$30$29$27$2凈利潤$3$4$6$2注（這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)數(shù)據(jù)，是根據(jù)供應(yīng)鏈軟件所提供的周進(jìn)度計(jì)劃確定的）：(1)卡車或火車的及時(shí)裝載：在按進(jìn)度計(jì)劃所定做到在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)發(fā)貨(

26、2)對(duì)經(jīng)銷商的承諾：按需要的產(chǎn)品項(xiàng)目和規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)貨(3)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃：按計(jì)劃所定時(shí)間完成表2 所列示的業(yè)績差距表明了Coors 傳統(tǒng)的、以成本為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo)所存在的問題。例如，直接人工的差異，隨著啤酒生產(chǎn)線自動(dòng)化程度的提高，變得越來越不重要。另外，現(xiàn)行的各個(gè)考核指標(biāo)之間互不聯(lián)貫，而且在各個(gè)工廠之間并不一致、不明朗、沒有把企業(yè)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來、不能防止對(duì)各個(gè)方面有畸重畸輕導(dǎo)致不平衡的問題、不能夠適用于各個(gè)層次、偏重于懲罰而不是激勵(lì)持續(xù)改進(jìn)。平衡計(jì)分卡與對(duì)變化的管理問題Ken 想到他能夠?yàn)樗钠胶庥?jì)分卡項(xiàng)目，開發(fā)一種危機(jī)激勵(lì)法。這種方法，類似Matt 用于他的CI

27、L 項(xiàng)目的戰(zhàn)略。Ken 知道，Coors 傳統(tǒng)的、以成本為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)，并不能促使達(dá)到預(yù)期的效果，解決各項(xiàng)業(yè)績差距的問題。從愿景聲明和企業(yè)的戰(zhàn)略分析，他想到如果把平衡計(jì)分卡和年度戰(zhàn)略計(jì)劃的編制結(jié)合起來，就有可能使業(yè)績長期持續(xù)提高。他認(rèn)為，要想持續(xù)改進(jìn)，必須具有表述清晰的、密切配合的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)的指標(biāo)體系來支持平衡計(jì)分卡。Ken已經(jīng)就這一平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，和參與供應(yīng)鏈管理的員工，有了初步的接觸。他編寫了一份“常見問題（FAQs）”。他想，這份“常見問題”可能幫助他在Coors實(shí)施平衡計(jì)分卡制度。以下是常見問題的主要內(nèi)容：1. 平衡計(jì)分卡是不是會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)制度相結(jié)合？2. 在實(shí)施后，如果一項(xiàng)指標(biāo)并不

28、導(dǎo)致預(yù)期的行動(dòng)，怎么辦？會(huì)進(jìn)一步采取什么行動(dòng)來改進(jìn)計(jì)分卡制度？我所反映的意見，如何能夠被聽到？3. 會(huì)不會(huì)因指標(biāo)考核而減低我們對(duì)待經(jīng)銷商的靈活性、在最后時(shí)刻隨機(jī)應(yīng)變以適應(yīng)經(jīng)銷商需求的能力？4. 為什么“裝載進(jìn)度計(jì)劃”對(duì)時(shí)限的指標(biāo)規(guī)定得如此緊湊？如果完成裝載，發(fā)運(yùn)的時(shí)間在增減2小時(shí)之內(nèi)，有什么關(guān)系呢？如果我們按進(jìn)度計(jì)劃發(fā)出，它是不是就會(huì)按計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間送達(dá)經(jīng)銷商呢？5. 我們現(xiàn)有的對(duì)工廠規(guī)定的考核指標(biāo)運(yùn)行良好。為什么需要改變它們呢？6.“生產(chǎn)穩(wěn)定性”指標(biāo)，旨在求穩(wěn)定；并不鼓勵(lì)某一條生產(chǎn)線趕到別人前面去。不過，讓一些主要品牌的生產(chǎn)超前，還是有好處的；當(dāng)生產(chǎn)上發(fā)生了問題時(shí)，某些品牌的生產(chǎn)超前，不是能

29、夠彌補(bǔ)這樣的問題的嗎？因而不是應(yīng)該容許超前的嗎？如果發(fā)生了超前達(dá)1小時(shí)以上的事，我們?cè)撛趺崔k？把這條生產(chǎn)線停下來嗎？7. 為什么“生產(chǎn)穩(wěn)定性”、“裝載進(jìn)度計(jì)劃完成情況”、和“裝載項(xiàng)目正確性”這三項(xiàng)指標(biāo)都要以最初確定的周進(jìn)度計(jì)劃為準(zhǔn)呢？進(jìn)度計(jì)劃是經(jīng)常變化的。促使周進(jìn)度計(jì)劃變化的因素，并不在我的控制范圍之內(nèi)；那么，為什么對(duì)我的考核要以周進(jìn)度計(jì)劃為準(zhǔn)呢？8. 平衡計(jì)分卡是不是將被用來考核本公司在美國國內(nèi)的三家工廠的業(yè)績？這三家工廠互不相同，怎么能采用同樣的計(jì)分卡呢？9產(chǎn)品的組合，會(huì)對(duì)每桶啤酒的成本產(chǎn)生負(fù)面影響。對(duì)這個(gè)問題，在考核中是不是應(yīng)該有所考慮呢？10.可能有些重要的指標(biāo)沒有被包括在計(jì)分卡中。如

30、果確有其事，這些被遺漏的指標(biāo)以后是不是會(huì)添加到計(jì)分卡上去呢？11.計(jì)分卡中是不是會(huì)有一個(gè)“生產(chǎn)總量”指標(biāo)？我的工廠的產(chǎn)出數(shù)字，非我所能影響。產(chǎn)出數(shù)量取決于銷售和進(jìn)度計(jì)劃的安排。銷售和進(jìn)度計(jì)劃的安排，才是把生產(chǎn)從一個(gè)工廠轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)工廠的決定因素。12.如果我不是對(duì)某一指標(biāo)的唯一施加影響的人，你怎么能要我來對(duì)這個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)呢？13.計(jì)分卡多少時(shí)間刷新一次？14.計(jì)分卡是不是會(huì)被作為“大棒”來使呢？15.計(jì)分卡由誰來匯總？平衡計(jì)分卡項(xiàng)目：補(bǔ)充想法Coors的稅前營業(yè)利潤從1996年的7,500萬美元增長到1997年的億美元。根據(jù)公司CEO在告股東書中所述和一項(xiàng)Value Line所作的財(cái)務(wù)分析，這

31、一增長主要來自費(fèi)資2000萬美元的供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目所導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高。預(yù)期這一3,000萬美元的稅前營業(yè)凈利潤增長，是個(gè)持續(xù)性的增長，在1998和1999年還將會(huì)保持下去。在1997年年終時(shí)，Coors的股東權(quán)益總額為億美元，總負(fù)債為億美元。在總負(fù)債中，包括了億美元帶息債務(wù)，另外還有一些流動(dòng)負(fù)債、遞延所得稅、和養(yǎng)老金債務(wù)。Coors的加權(quán)平均資金成本為10%。Ken對(duì)于Coors和其O&T部的愿景聲明與當(dāng)前的經(jīng)營戰(zhàn)略之間有何脫節(jié)之處，想要弄個(gè)明白。然而，他并不要為了作這個(gè)差距分析，卻使平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)過多、到了不堪負(fù)擔(dān)的地步。他還關(guān)心到對(duì)平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)，應(yīng)該如何制訂其目標(biāo)、及考

32、核周期。其他譬如怎樣把平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)互相連貫起來、如何使平衡計(jì)分卡被員工接受，也都是富有挑戰(zhàn)性的問題。Ken認(rèn)識(shí)到，要為Coors創(chuàng)建和實(shí)施平衡計(jì)分卡，他還面臨著一些嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在是1998年1月，公司的最高管理當(dāng)局敦促他迅速實(shí)施平衡計(jì)分卡，要在1998年中用它來考核業(yè)績。啤酒行業(yè)：最近10 年來的發(fā)展在過去的10 年中，Anheuser-Busch (A/B)一直在美國啤酒行業(yè)中占龍頭地位，在它競爭對(duì)手的兼并和收購聲中，仍享有50%的市場份額。2004 年，Miller 釀酒公司被South African Breweries (SAB)收購，收購后占有美國市場份額的20%。Coor

33、s 則在2004 年收購了英國的Carling & Bass Brewery。2005 年，Coors 與加拿大的Molson 公司兼并，兼并后仍保持享有美國國內(nèi)市場份額的10%。美國市場份額的其余20%，則由1,500 家美國的適應(yīng)特殊顧客口味的小規(guī)模釀酒廠、其他小型的美國釀酒廠和一些外商的釀酒廠所占有。Coors 與Molson 兼并之舉，在2006 年和2007 年因合并后的“協(xié)同效應(yīng)”，每年節(jié)約成本大約億美元。這項(xiàng)節(jié)約，來自把重復(fù)的支持性職能（主要在信息技術(shù)、行政、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和稅務(wù)方面）合并起來，從而減少了雇員的總?cè)藬?shù)。2007 年，曾宣布過要把SABMiller 和Molso

34、n Coors 在北美的業(yè)務(wù)（合并后占美國市場份額的30%）合并起來。該項(xiàng)合并將于2008 年生效，現(xiàn)在正等待著美國司法部就這項(xiàng)合并是否符合反托拉斯法規(guī)的批準(zhǔn)。Ken 和他的同事們?cè)诿鎸?duì)兼并收購項(xiàng)目的不確定性中，守住這樣一條信念：“離啤酒越近”、他們的職位越安全。SABMiller 是一家完全工會(huì)化的公司3，而Coors則不存在工會(huì)。還有，SABMiller 在過去的許多年中，一向是Coors 在美國的有力競爭者，而Molson則從來都不是一個(gè)直接的美國競爭者。A/B 在美國有13 家釀酒廠面向美國市場，其主要的顧客（經(jīng)銷商）與一家A/B 釀酒廠之間的距離，沒有超過500 英里的。SABMil

35、ler 在美國有9 家啤酒工廠。本案例所述的1998 年時(shí)，Coors 在美國有3家啤酒工廠。它在Colorado 州Golden 市的釀酒廠仍是全球最大的一家酒廠。在2005 年時(shí)，Coors 關(guān)閉了它在Tennessee 州Memphis 市的酒廠，因?yàn)檫@個(gè)酒廠釀造Coors 非滅菌啤酒的效率一向不佳。（Memphis 廠原是從Stroh 的啤酒公司購得的，它不釀造非滅菌啤酒。）為幫助彌補(bǔ)這項(xiàng)損失，Coors于2005 年擴(kuò)充了它在Virginia 酒廠的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。在2006 和2007 年，Coors 通過與多家Molson 在加拿大的酒廠聯(lián)合經(jīng)營，擴(kuò)展了它的啤酒生產(chǎn)能力。按Coors

36、估計(jì)，建設(shè)一家新的釀酒廠的建造成本約為2 億美元，在與任何一家公司兼并之前，它是不愿意全部由自己出資建設(shè)新廠的。因此，平均來說，Coors 啤酒的運(yùn)輸費(fèi)用，不能不比它的競爭對(duì)手高出8-9 倍。另外，Coors 只在Colorado 州Golden 市有一個(gè)最大的倉庫，足以儲(chǔ)存600,000 箱啤酒，相當(dāng)于一個(gè)8 小時(shí)班的生產(chǎn)量。在這樣的情況下，Coors 每周不得不從68 個(gè)卡車集裝場裝運(yùn)大約1,500車和從22 個(gè)鐵路集裝場裝運(yùn)400 個(gè)車皮的啤酒。合計(jì)起來，啤酒的運(yùn)送量中，大約60%用卡車、40%用的是火車。由此更加可以看出，Coors 的供應(yīng)鏈項(xiàng)目和通過Coors 的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目追蹤生

37、產(chǎn)和發(fā)運(yùn)情況的重要性了。Coors啤酒公司平衡計(jì)分卡案例問題（1）把Coors 的愿景聲明與它的主要經(jīng)營戰(zhàn)略或“六條準(zhǔn)則”聯(lián)系起來看，它們之間是否存在任何脫節(jié)？（2）把Coors 的營運(yùn)與技術(shù)(O&T)部的愿景聲明與該(O&T)部的戰(zhàn)略或“供應(yīng)鏈指導(dǎo)原則”聯(lián)系起來看，它們之間是否存在任何脫節(jié)？（3）試對(duì)通過Coors 的基準(zhǔn)分析所確定的業(yè)績差距，作出分析說明。（4）試對(duì)員工提出的有關(guān)Coors 的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的“常見問題(FAQs)”，給出你的解答。這些常見問題中的哪些，對(duì)Coors 的平衡計(jì)分卡制度在過去十年的成功實(shí)施，起到最關(guān)鍵的作用？（5）根據(jù)以前存在的差距和標(biāo)桿基準(zhǔn)分

38、析，設(shè)計(jì)一套具體的業(yè)績考核指標(biāo)、它們的基準(zhǔn)目標(biāo)（在可能的條件下）和考核周期，從而為Coors 制訂出一個(gè)可運(yùn)作的、能被接受的平衡計(jì)分卡制度。哪些是Coors 在過去十年中成功實(shí)施其平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵性的考核指標(biāo)？（6）啤酒行業(yè)發(fā)生了許多變化，尤其是近年發(fā)生多項(xiàng)與Coors 有關(guān)的兼并和收購活動(dòng)，過去十年間獲得的、可以應(yīng)用于Coors 的平衡計(jì)分卡制度的教訓(xùn)是什么？ 下面是贈(zèng)送的廣告宣傳方案不需要的朋友可以下載后編輯刪除！ 廣告宣傳方案每個(gè)人在日常生活中都有意、無意的接受著廣告的洗禮，繼而有意或無意的購買、使用廣告中的產(chǎn)品和服務(wù)。這是每個(gè)廠家所希望的，也是他們做廣告的初衷。 當(dāng)今社會(huì)的廣

39、告媒體大致分為：電視媒體、電臺(tái)媒體、報(bào)紙報(bào)刊媒體、網(wǎng)站媒體、戶外廣告媒體，以及最新的網(wǎng)吧桌面媒體。 那么，到底哪種媒體的宣傳效果性價(jià)比最高呢，我們來做個(gè)分析； 首先我們大概了解下各個(gè)媒體的宣傳方式： 電視媒體： 優(yōu)勢：將廣告直接插播在電視劇當(dāng)中，是強(qiáng)迫式使受眾接受，受眾為了能夠完整的看完自己所喜歡的節(jié)目，不得不瀏覽其中插播的廣告，其二，由于小孩在懵懂的成長時(shí)期，易于接受顏色絢麗，變換節(jié)奏快的事物，電視廣告更容易被小孩子所接受，這是電視廣告的高明之處，也是其客戶多，利潤大的主要原因。 劣勢：隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及年輕人的生活方式的改變，電視廣告的優(yōu)

40、勢在日益削減。當(dāng)今月來越多的年輕人開始接受速食文化，篇幅過長的電視連續(xù)劇的受眾逐漸衰減，由于年輕人的思維快捷，逐漸掌握了電視廣告的播出時(shí)間，往往在廣告播出的時(shí)間轉(zhuǎn)換頻道，避開廣告的沖擊。 電臺(tái)媒體和戶外廣告就不用多做分析，大家想想你記住了幾個(gè)電臺(tái)的廣告，記住了幾個(gè)路邊的廣告就清楚了。 對(duì)于報(bào)紙報(bào)刊的廣告，相信只有那些閑了沒事的或者找工作的才會(huì)刻意去瀏覽廣告。宣傳效果可以想象。 至于網(wǎng)站的廣告，相信很多人會(huì)在電腦上設(shè)置軟件直接將其屏蔽掉。網(wǎng)站的廣告過多也會(huì)直接影響到受眾的心理，進(jìn)而降低其網(wǎng)站的競爭力。 其次我們大致由高到低排列一下以上媒體的廣告費(fèi)用的名次（

41、受眾派名基本和費(fèi)用排名一致）： 電視媒體戶外廣告網(wǎng)站媒體報(bào)紙報(bào)刊媒體電臺(tái)媒體 最后來了解一下最新的網(wǎng)吧桌面媒體。 桌面廣告的優(yōu)勢 1、目標(biāo)受眾群體針對(duì)性強(qiáng) 網(wǎng)吧媒體的受眾主要是年輕一代，接受其信息的多為在校學(xué)生（大學(xué)生居多）和有一定經(jīng)濟(jì)收入的白領(lǐng)階層，其主要特征是消費(fèi)觀和價(jià)值觀趨于統(tǒng)一，追求時(shí)尚，消費(fèi)能力集中，且具有很強(qiáng)的消費(fèi)欲望，界定在感性消費(fèi)，而非理性消費(fèi)群體范疇。選擇網(wǎng)吧廣告可以幫您直接命中最有可能的潛在用戶。 2、100% 的廣告有效送達(dá)率 網(wǎng)吧電腦顯示屏廣告位基于對(duì)網(wǎng)吧的上網(wǎng)環(huán)境及網(wǎng)民上網(wǎng)習(xí)慣的充分調(diào)研而設(shè)置。電腦

42、顯示屏廣告界面是網(wǎng)民登陸后默認(rèn)當(dāng)前界面,任何網(wǎng)民,無論其上網(wǎng)聊天或玩游戲均能 100% 看到電腦顯示屏中的客戶廣告。 3、受眾數(shù)量更加巨大 目標(biāo)受眾規(guī)模大，通過對(duì)全國大中城市的網(wǎng)吧進(jìn)行抽樣調(diào)查，據(jù)統(tǒng)計(jì)，每臺(tái)網(wǎng)吧電腦每天的使用人次為46人，在節(jié)假日和周末還有30左右的增長。一萬臺(tái)網(wǎng)吧電腦，每天的用戶數(shù)量即為4萬6萬，一個(gè)月的累計(jì)用戶數(shù)量即為120萬180萬人次，也就是說網(wǎng)吧廣告的受眾為 120 萬 180萬人次/萬臺(tái)/月，這樣的規(guī)模是目前任何專業(yè)類媒體都無法比擬的。 4、更加有效的廣告記憶的強(qiáng)制性、反復(fù)性、抗干擾性 我們?cè)谥谱鲝V告畫面時(shí)要求一個(gè)桌面上同時(shí)最

43、多只能發(fā)布三至四個(gè)不同品牌的廣告宣傳，這樣品牌之間的干擾度低，更有利于廣告信息的傳播；網(wǎng)吧廣告是在其內(nèi)上網(wǎng)者登錄網(wǎng)絡(luò)后必然顯示在桌面和瀏覽器上的，它強(qiáng)制上網(wǎng)者接受廣告信息；通過上述兩方面因素的結(jié)合，最終讓目標(biāo)受眾產(chǎn)生有效的廣告記憶力。5、全天候宣傳媒體 目前網(wǎng)吧規(guī)定營業(yè)時(shí)間是早 8 點(diǎn)至晚 12 點(diǎn)，實(shí)際上絕大部分網(wǎng)吧是 24 小時(shí)營業(yè)，網(wǎng)吧媒體成為名副其實(shí)的全天候媒體。 6、廣告發(fā)布方式更加靈活 客戶可以根據(jù)具體的情況及需求安排投放范圍及區(qū)域，最大限度地保證投放的靈活性，廣告發(fā)布可采用網(wǎng)絡(luò)廣告的所有形式；并保證在合同簽署后短時(shí)間內(nèi)發(fā)布廣告和根據(jù)客戶要求實(shí)時(shí)更新廣

44、告，保證廣告發(fā)布的及時(shí)性和有效性。 7、投放效果評(píng)估更加真實(shí) 每一個(gè)客戶投放的網(wǎng)吧，我們都將提供詳細(xì)的網(wǎng)吧資料（網(wǎng)吧名稱，終端電腦臺(tái)數(shù)等），客戶對(duì)于自己投放廣告的范圍及覆蓋人群數(shù)量有非常真實(shí)和精確的掌控。顯示屏廣告位的設(shè)置方法使得廣告的發(fā)布也更加直觀有效，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段可對(duì)廣告投放效果進(jìn)行及時(shí)有效的分析評(píng)估。 8、視覺沖擊力超強(qiáng) 精美寬大幅面的廣告畫面及詳細(xì)的文字說明，與目標(biāo)受眾近似零距離的視覺接觸，具強(qiáng)烈的沖擊力，可充分展示品牌形象和產(chǎn)品特性，給受眾留下極其深刻的印象。另外，可以充分利用多媒體、超文本格式文件，設(shè)置多種形式讓受眾對(duì)其感興趣的產(chǎn)品了解更

45、為詳細(xì)的信息，使消費(fèi)者能親身體驗(yàn)產(chǎn)品、服務(wù)與品牌。這種以圖、文、聲、像的形式，傳送多感官的信息，讓消費(fèi)者如身臨其境般感受到商品或服務(wù)，并能在網(wǎng)上預(yù)訂、交易與結(jié)算，將更大大增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)廣告的實(shí)效。 9、千人成本超低的廣告投入 網(wǎng)吧電腦桌面標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià) 18元/臺(tái)/月，假設(shè)一臺(tái)電腦平均每天 5 人使用，在使用過程中每人有 4 次回到桌面，則客戶投放網(wǎng)吧電腦桌面平均每天每人成本 =18元/臺(tái)/月÷30 天÷5人 ÷4次=0.03 元。根據(jù)現(xiàn)階段其他各發(fā)媒體的廣告報(bào)價(jià)，我們可以核算客戶投放 1 次北京電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)頻道30 秒廣告，可以連續(xù)1個(gè)月在 XX 臺(tái)電腦上

46、投放網(wǎng)吧電腦桌面廣告；客戶投放1次整版北京晚報(bào)廣告，可以連續(xù)1個(gè)月在25000 臺(tái)電腦上投放網(wǎng)吧電腦桌面廣告；客戶投放1個(gè)月新浪網(wǎng)廣告，可以同期連續(xù)1個(gè)月在XX0 臺(tái)電腦上投放網(wǎng)吧電腦桌面廣告；客戶投放1個(gè)月 1 塊大型戶外廣告，可以同期在19000 臺(tái)電腦上投放網(wǎng)吧電腦桌面廣告。 10、受眾數(shù)量可測 一個(gè)廣告，它的實(shí)際到達(dá)率到底有多少，這恐怕是廣告商最關(guān)心，也是廣告是否有效的證明。但傳統(tǒng)戶外廣告以及電視、報(bào)紙等媒體，他們所面對(duì)的群體流動(dòng)性大，無法準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)出受眾的數(shù)量。而網(wǎng)吧廣告平臺(tái)具有完善的、科學(xué)的監(jiān)測系統(tǒng)，可準(zhǔn)確的測算出廣告的到達(dá)率，這也是其他傳統(tǒng)廣告媒體所無法比擬的。

47、 11、直接銷售產(chǎn)品 網(wǎng)吧桌面廣告本身是一個(gè)廣告的宣傳載體和平臺(tái)，又是一個(gè)產(chǎn)品的承載專柜。在這里企業(yè)宣傳時(shí)可以充分利用網(wǎng)吧的空間，搞立體宣傳和產(chǎn)品展示，目標(biāo)受眾既看到廣告，又親身感受產(chǎn)品，這是所有傳統(tǒng)媒體都無法達(dá)到的，可以說一個(gè)網(wǎng)吧就是一個(gè)專賣店。在宣傳產(chǎn)品的同時(shí)，又能銷售產(chǎn)品，可謂“雙管齊下”，廣告效果自然高于傳統(tǒng)媒體。 下面內(nèi)容為贈(zèng)送的工作總結(jié)范文，不需要的朋友下載后可以編輯刪除！工作總結(jié)怎么寫：醫(yī)院個(gè)人工作總結(jié)范文一年的時(shí)間很快過去了，在一年里，我在院領(lǐng)導(dǎo)、科室領(lǐng)導(dǎo)及同事們的關(guān)心與幫助下圓滿的完成了各項(xiàng)工作，在思想覺悟方面有了更進(jìn)一步的提高，本年度的工作總結(jié)

48、主要有以下幾項(xiàng)：1、工作質(zhì)量成績、效益和貢獻(xiàn)。在開展工作之前做好個(gè)人工作計(jì)劃，有主次的先后及時(shí)的完成各項(xiàng)工作，達(dá)到預(yù)期的效果，保質(zhì)保量的完成工作，工作效率高，同時(shí)在工作中學(xué)習(xí)了很多東西，也鍛煉了自己，經(jīng)過不懈的努力，使工作水平有了長足的進(jìn)步，開創(chuàng)了工作的新局面，為醫(yī)院及部門工作做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。2、思想政治表現(xiàn)、品德素質(zhì)修養(yǎng)及職業(yè)道德。能夠認(rèn)真貫徹黨的基本路線方針政策，認(rèn)真學(xué)習(xí)馬列主義、毛澤東思想、醫(yī)學(xué)教，育網(wǎng)鄧小平理論和“三個(gè)代表”的重要思想。堅(jiān)持“以病人中心”的臨床服務(wù)理念，發(fā)揚(yáng)救死扶傷的革命人道主義精神，立足本職崗位，踏踏實(shí)實(shí)做好醫(yī)療服務(wù)工作。向各位局領(lǐng)導(dǎo)以及全體教職工進(jìn)行述職，請(qǐng)予批評(píng)

49、指正。一、工作目標(biāo)完成情況我校一年來，秉承“質(zhì)量是生命，師德是靈魂，公平是民心，安全是保障”的教育理念，以全面提升教育教學(xué)質(zhì)量為核心，以標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)校建設(shè)為突破口，以“讓教育接地氣，創(chuàng)建新學(xué)校”為學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一心，攻堅(jiān)克難，大打翻身仗，學(xué)校辦學(xué)條件和辦學(xué)效益實(shí)現(xiàn)了“質(zhì)”的飛越。在全體教職工的努力下，我們基本完成了XX年目標(biāo)管理責(zé)任狀中的德育管理、教學(xué)管理、兩基、師訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)校建設(shè)、特色學(xué)校建設(shè)、藝體衛(wèi)、財(cái)務(wù)管理、捐資助學(xué)、組織工作、信訪監(jiān)督、工會(huì)及團(tuán)隊(duì)、行風(fēng)建設(shè)、安全、政務(wù)等xx項(xiàng)工作任務(wù)。3、專業(yè)知識(shí)、工作能力和具體工作。能嚴(yán)格遵守醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)章制度，刻苦嚴(yán)謹(jǐn)，視病人為上帝，始終把他們的

50、利益放在第一位。能及時(shí)準(zhǔn)確的完成病歷、病程錄的書寫，對(duì)一些常見疾病能獨(dú)立診斷、治療。較好的完成了自己的本職工作。遇到問題能在查閱相關(guān)書籍仍不能解決的情況下，虛心的向上級(jí)醫(yī)生請(qǐng)教，自覺的做到感性認(rèn)識(shí)和理性認(rèn)識(shí)相結(jié)合，從而提高了自己發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。二、主要亮點(diǎn)1、確定和生成了“讓教育接地氣，創(chuàng)建新學(xué)校”的學(xué)校發(fā)展目標(biāo)。讓教育接“地氣”，創(chuàng)建“新”學(xué)校，是指教育必須遵循規(guī)律，腳踏實(shí)地，摒棄功利思想，拆掉空中樓閣，不折騰。努力讓學(xué)校教育貼著“地面”，接受地中之氣。更多的關(guān)注學(xué)校教育與師生愿望、訴求、發(fā)展的最佳契合點(diǎn)，使教育根植于中華民族優(yōu)秀文化的豐潤土壤，根植于新中國教育的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)

51、，根植于中國的國情，根植于與時(shí)俱進(jìn)的中國特色社會(huì)主義，使全體師生在學(xué)校教育中真正快樂成長、幸福成長、茁壯成長，創(chuàng)建一個(gè)全“新”的學(xué)校。2、在標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)校建設(shè)工作中，全校上下戮力同心，攻堅(jiān)克難，目前，已經(jīng)順利通過省級(jí)驗(yàn)收，并被評(píng)為市級(jí)先進(jìn)，推薦省級(jí)先進(jìn)。我們正在積極準(zhǔn)備，迎接近期到來的省教育督導(dǎo)室的復(fù)檢。在九月二十一日是的檢查驗(yàn)收中，驗(yàn)收組的袁主任用感動(dòng)、驚奇來形容他的心情，給予我校有內(nèi)涵、有特色、有發(fā)展的高度評(píng)價(jià)，當(dāng)場決定推薦我校為省級(jí)先進(jìn)學(xué)校。3、德育工作我們重點(diǎn)抓住“誦弟子規(guī) 孝行天下”德育主題教育活動(dòng)，開展“孝道”教育，傳遞“正能量”。“一周一行”已經(jīng)成為我校的一個(gè)傳統(tǒng)，一大特色。學(xué)生為父

52、母長輩洗腳洗頭、端茶倒水，做家務(wù)等，使孩子們從小就懂得感恩，并帶動(dòng)父母及全社會(huì)孝敬自己的父母長輩，促進(jìn)社會(huì)風(fēng)氣的好轉(zhuǎn)，學(xué)校收到家長反饋信息四百余件。我們編寫了誦弟子規(guī) 做小孝星校本教材，已經(jīng)投入使用。學(xué)校自編了“孝親操”，得到市督導(dǎo)室領(lǐng)導(dǎo)的首肯。(述職報(bào)告)我們把感恩教育延伸到了校外，全校師生長期照顧無兒無女的抗美援朝老軍人盧爺盧、盧奶奶，定期看望，送去生活用品，全體男教師為其捆玉米秸稈等，老人給學(xué)校送來了錦旗。主題讀書活動(dòng)成果顯著，我校吳彥川同學(xué)被選為我縣唯一一名優(yōu)秀學(xué)生進(jìn)京領(lǐng)獎(jiǎng)。學(xué)校設(shè)立朵朵愛心基金，全體師生每年募捐一次，用于救助校內(nèi)外的弱勢群體。4、努力構(gòu)建以培養(yǎng)學(xué)生自學(xué)能力為主的“構(gòu)建

53、自主學(xué)習(xí)的高效課堂”教改活動(dòng)，一年來，舉行了上下學(xué)期各兩個(gè)月的教改展示課活動(dòng)，天天展示，天天評(píng)課，使我們的教改取得了可喜歡的成果。曹紅軍的快樂課堂、王玉榮的自信課堂、周杰的高效課堂、宋永亮的激情課堂已經(jīng)形成了鮮明教學(xué)風(fēng)格。教學(xué)管理上，我們強(qiáng)化“規(guī)范”這一主旨，越是常規(guī)的工作，我們?cè)绞菑?qiáng)制規(guī)范。學(xué)校實(shí)行查課制度，一年來，僅我參與的查課就進(jìn)行了五次。4、工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)方面。熱愛自己的本職工作，能夠正確認(rèn)真的對(duì)待每一項(xiàng)工作，工作投入，熱心為大家服務(wù)，認(rèn)真遵守勞動(dòng)紀(jì)律，保證按時(shí)出勤，出勤率高，全年沒有請(qǐng)假現(xiàn)象，有效利用工作時(shí)間，堅(jiān)守崗位，需要加班完成工作按時(shí)加班加點(diǎn)，保證工作能按時(shí)完成。總結(jié)一年的

54、工作，盡管有了一定的進(jìn)步和成績，但在一些方面還存在著不足。比如有創(chuàng)造性的工作思路還不是很多，個(gè)別工作做的還不夠完善，這有待于在今后的工作中加以改進(jìn)。在新的一年里，我將認(rèn)真學(xué)習(xí)各項(xiàng)政策規(guī)章制度，努力使思想覺悟和工作效率全面進(jìn)入一個(gè)新水平，為醫(yī)院的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。醫(yī)生的天職就是治病，這些基本工作我這么多年來一直在進(jìn)步，雖然質(zhì)變還是沒有發(fā)生，不過相信量變積累到一定程度，我就會(huì)迎來自己的質(zhì)變和升華。我在不斷的提升我的思想素質(zhì)和工作能力，我相信只要我做到了這一切，我就會(huì)迎來一個(gè)美好的未來!下面內(nèi)容為贈(zèng)送的工作總結(jié)范文，不需要的朋友下載后可以編輯刪除！工作總結(jié)怎么寫：醫(yī)院個(gè)人工作總結(jié)范文一年的時(shí)間很快過去了，在一年里，我在院領(lǐng)導(dǎo)、科室領(lǐng)導(dǎo)及同事們的關(guān)心與幫助下圓滿的完成了各項(xiàng)工作，在思想覺悟方面有了更進(jìn)一步的提高，本年度的工作總結(jié)主要有以下幾項(xiàng)：1、工作質(zhì)量成績、效益和貢獻(xiàn)。在開展工作之前做好個(gè)人工作計(jì)劃，有主次的先后及時(shí)的完成各項(xiàng)工作，達(dá)到預(yù)期的效果，保質(zhì)保量的完成工作，工作效率高，同時(shí)在工作中學(xué)習(xí)了很多東西，也鍛煉了自己，經(jīng)過不懈的努力，使工作水平有了長足的進(jìn)步，開創(chuàng)了工作的新局面，為醫(yī)院及部門工作做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。2、思想政治表現(xiàn)、品德素質(zhì)修養(yǎng)及職業(yè)道德。能夠認(rèn)真貫徹黨的基本路線方針政策，認(rèn)真學(xué)習(xí)馬列主義、毛澤東思想、醫(yī)學(xué)教，育網(wǎng)鄧小平理論和