1、人力資源規劃與職業規劃人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都供應一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，很多組織在越來越多地強調重視職業規劃。 人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。很多人力資源管理實踐的成功執行依靠于細致的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它將來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、選擇以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。 人力資源規劃具有價值，而很多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫

2、折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。 當對其人力資源無法進行適當地規劃時，雇主們被迫在事件發生后而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其將來人員需求的增長。在最好的狀況下，這樣的公司或許將不得不在最終一分鐘里進行人員招聘并或許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司或許真的出現了人員不足的問題。 假如一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它或許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的狀況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就似乎他們在沒有足夠的資源和協助的狀況下努力應付額外的需求一樣。而且假如所需要的工作

3、沒被完成，公司或許會面臨訂單退回狀況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的削減。 為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預估它的人力資源的需求（即：在將來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然后再預估公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預估間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。 成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決于他是否具備從事這些職業的能力。因此，必需弄清晰自己究竟具備何種技能-或者說，企業的雇員具備何種能力。 職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程

4、。在這一過程中，每個人都在依據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等漸漸地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。 要想對職業錨提前進行預估是很困難的，這所產生的動態結果。有些人或許一直都不知道自己的職業錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如究竟是接受公司將自己晉升到總部的打算，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的全部工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富

5、有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告知此人，對他或她個人來說，究竟什么東西是最重要的。 很多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的狀況下發覺問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴掌握他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和減弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。 清晰地熟悉自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的（就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言

6、）并且在將來的若干年中是有著較高的社會需求的。 為了改善你所做的職業選擇，企業及雇員可以做而且應當做兩件基本的事情。首先，你自己必需對自己的職業選擇負責。然后進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：（1）透視個人期望從職業中獲得什么；(2)透視個人的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。 了解雇員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。 企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員供應的第一份工作是富有挑戰性的。 然而在大多數組織中，供應富有挑戰性的工

7、作好像并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外狀況。比如，在以研究開發性公司為對象的一項調查發覺，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員供應富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，假如考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。 另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開頭就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被馬上安排到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必需快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。 在新雇員與其

8、上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員支配到一位陳腐的、要求不高的或不愿供應支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開頭探干脆工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特別訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員供應必要支持的主管人員。” 新雇員進行自我測試以及使自己的職業錨更加詳細化的一個最好方法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的

9、良好機會。同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指專心地針對每一位雇員制定他們的后續工作支配計劃。 主管人員必需明白，從長期來看，向上級供應關于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是非常重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而供應不實的信息。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的信息加以詳細化換句話說，主管人員需要弄清晰自己正在依據何種將來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什么。 在企業不能讓雇員知道企業中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的狀況下，工作績效和晉升之間的關系就被卡斷了。晉升作為一種嘉獎的效用就