1、剖析行為導向型的績效考評方法摘要：正常情況下，企業(yè)靠“法治”維護體系的正常運轉(zhuǎn)，靠“人 治”實現(xiàn)其智慧和文化的傳承，“法治”和“人治”需要綜合運用， 沒有績效考核就等于沒有管理，企業(yè)管理歸根結(jié)底就是績效管理，績 效管理無疑就成為了現(xiàn)代企業(yè)“法治”和“人治”綜合表現(xiàn)的主要方 式之一；績效考評作為績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，對整個績效管理 的效果影響至關(guān)重要；本文就績效考評中行為導向型績效考評方法進 行剖析，結(jié)合人力資源管理理論，提出從精心準備到最終落實的方面 來進一步認識行為導向型績效考評應當如何體現(xiàn)。關(guān)鍵詞：績效考評行為導向考評方法績效考評是指有一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影 響員工

2、工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員 工可能發(fā)展的潛力，以其獲得員工與組織的共同發(fā)展，包括行為導向 型的考評方法，結(jié)果導向型考評方法，綜合型的考評方法。行為導向 型績效考評乂包括主觀考評方法和客觀考評方法，主觀考評與客觀考 評中乂包括很多方法，如員工成對比較法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、 行為定位法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié) 果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠 缺；而有的方法可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導企業(yè)制定培訓 計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者，所以如何選擇應用行為導 向型績效考評方法，本文結(jié)合工作中實際操作實例進行

3、剖析如下，敬 請各行家指點！一.行為導向型績效考評方法種類、優(yōu)缺點及適應范圍考核的時候，根據(jù)不同的部門與崗位，明確績效周期內(nèi)為實現(xiàn)組 織冃標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求實現(xiàn)的重點內(nèi)容歸 類所需要表現(xiàn)出來的效標特性，對應選擇行為導向型績效考評方法。1.考評方法包括：結(jié)構(gòu)式敘述法采用一種預先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性表格，由考評者 按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。如:被考評員工姓名厲位名稱位垢碼舉例說明下jk員工的育效行為'舉例說明下厲員工的無效行為*為了改變下屬員工的無效行為采取了哪些具體的措施？ 工作說明書有無需妾修改之處 如需修改說明原因.簽字：曰期*上級主管評

4、語:簽字：曰期*被考評者自述】可對考評結(jié)果握岀申訴亦可對昇議之處作岀 解釋71簽字：曰期*雙方面談紀要上下級所達成的共識與対尚未統(tǒng)冋甌作岀說明 n考評者的簽字：曰期:械考評者的簽字：排列法一一,也稱排序法、簡單排列法，是一種簡單易行的比較 方法，由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行 排列。有吋為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當?shù)姆纸猓?項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后 結(jié)果。如：因素一：工作責任感因素二：問題解決能力因素三：團隊合作名次姓名名次姓名名次姓名1李曉波1袁均12杜麗麗2任平2任平3*均3李曉波3李曉波4任平4杜麗m4袁均5張國通

5、5趙秋生5張國通6趙秋生6s 秦6趙秋生7s 秦7張國通7畫秦8算琦8王瑤8羅同9羅同9桑琦9桑琦10王璐10羅同10王璐選擇排列法一也稱交替排列，是簡單排列法的進一步推廣。 在所有員工中首先挑出最好的員工和最差的員工，將他們作為第一名 和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，將其分 別排列在第二名和倒數(shù)第二名，以此類推，最后將所有員工按照優(yōu)劣 的先后順序全部排列完畢。成對比較法也稱配對比較法，兩兩比較法，基本程序： 根據(jù)某種考評要素，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到 最差的順序?qū)Ρ豢荚u者排序；根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排序次序；以此類推，最后

6、求出被考評者所 有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終的排序結(jié)果。女口：強制分布法也稱強迫分配法，硬性分布法。按照一定的百 分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。女口：等級卓越優(yōu)秀良好需改進不足比例10%20%40%20%10%強迫選擇法乂叫強制選擇業(yè)績法，考評者必須從34個描 述員工某一方面行為表現(xiàn)的項冃中選擇一項（有吋選兩項）內(nèi)容作為 單項考評結(jié)果。女口：aibicidi匯總1.1及時回答客戶 的呼叫在工作時間學 習新嚴品不容易發(fā)怒 悄緒平和i 寸厭循規(guī)蹈矩1.2精確地運用斂 字與任理者合作不在打電話 上浪費時間保障汽車干凈1.3售歡按自己的 路線走友好地對待地經(jīng)常超過銷 臺目標不抱怨不發(fā)

7、牢1.4無爭刪地1®守 上級扌旨令忠于公司聰明伶俐爲寰鍛低限度 的監(jiān)粘1.5很少批評公司 制度不超岀規(guī)疋花 錢與別的員工 關(guān)系好保持良好的儀 表1.6及時匯報遵守交逋法規(guī)不需要激勵帶到顧客的好 評關(guān)鍵事件法一也稱重要事件法，評定員工的行為吋，利用關(guān) 鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度（關(guān)鍵事件是指在某些工作領(lǐng)域 內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導致了成功，無效 的工作行為導致失敗，這些有效或無效的工作行為即為關(guān)鍵事件）o行為定位法也稱行為決定性等級量表法或行為定位等級 法，將關(guān)鍵事件和等級評價有效結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價 表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列行為

8、，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評 結(jié)果更有效更公平。女th銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表能全權(quán)勿導一個全夭辦公的電器銷隹宣業(yè) 部井能把其中兩各員工壇養(yǎng)成優(yōu)秀人員充分信任銷售人員.井把很多堇要工作能夠勝任焙訓銷售人員的工作任務(wù).滿 足毎陽的培訓計劃和堵訓大綱的孌求交紿他們便之具有很強的責任心87能聽取術(shù)人的京見與合理化it垃6根據(jù)銷告部的實際悄況.施夠制定并修改本部門嚴格的規(guī)0制度（衣可維451起不:的iw況下）3能牧回對某人的承諾.如下厲事先曾械 , 告知如采他對現(xiàn)工作溺位不滿:©可以 2調(diào)回原尚位的承諾能夠及時提m?銷吿人員煥悄接待客戶.

9、認真連守勞動紀律.在店面不交頭播耳不論個人情況如何.都能要求下厲堅守 崗位.甚至是在其身體不適或有私時能在可能違背公司薪酬制度的悄況下 根扌居本部門銷告悄況確定員工薪資水平行為觀察法也稱觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察 量表評價法。此法在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上發(fā)展來，首先確認員工某種行 為出現(xiàn)的概率，評定者根據(jù)某t作行為發(fā)生頻率的多少來對被評定 者打分，可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可 以按照對工作績效的重要程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)過加權(quán)后 再相加得到總分。女th行為觀察呈表實例評定管理者行為用51和za代表行為岀現(xiàn)頻率.評定填在（）內(nèi)：5裏示95% 一 100% 都能

10、觀察到這一行為： 4表示85% - 94%都能觀察到這一行為:3表示75% 84% 都能觀察到這一行為： 2衰示65% 一 74%都能觀察到這一行為:1哀示0% - 64% 都能觀察到這一行為： na表示從來沒有這一行為克服變革的阻力： <1）向下級詳細地介紹變革的內(nèi)容 <）<2）解釋為什么變革足必須的（） （3）討論變革為什么會影晌員工（<4）傾聽員工的童見<>（5）要求員工積極參與變革的工作（）<6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（）0- 10分，未達標準：1115分： 勉強達到標準：16-20分完全達到標準；21 _ 25分二岀色達到標準；2

11、6 _ 30分：最優(yōu)秀.（10）加權(quán)選擇法一一用一系列形容性或描述性的語句，說明員工的 各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考 評者評定依據(jù)，在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合 量表中所列出的項冃，就作上記號，一崗一表。女口：序號女口果該員工有下列情況打v.否則打x考評結(jié)果1布工作任務(wù)時經(jīng)常與下進行詳細的討論2識人能力差.不能用人長處3在進行h的決第時帳卷可能聽取下皿見4不但對工作承擔責任.也能放乎1±下h獨立工作5經(jīng)常深入員工觀蔡他們. 井ia時于以寰揚6對下級進行空頭許諾7龍耐心傾聽別人的批評.或下級的意見.建議8在作出 大決策麗不jk聽取其他人

12、意見9為保住自己的ik千.不考0下級會有何感丑1o明屋己的taut.愉僅了下也不下2.考評方法比較： 主觀考評方法比較定義優(yōu)點缺點適用范圍排列法由上級主官將 員工工作的表 現(xiàn).按優(yōu)劣排 序.簡單易行 的綜合比較方 法.簡單易行.花 費時間少.減 少考評結(jié)果的 過寬和坦中誤 差.不能用于比較不同部門 員工.員工不能挪到反人斂較少的組織1選擇排列法挑出最好員工 和最差員工按 優(yōu)劣排序較為有效的一 種排列法.上級.自我考 訐.同級.下級成對比較法按考評要素將 員工逐一比 較.依次成對 挑岀厳好的和 品差的容易發(fā)現(xiàn)員工 的優(yōu)缺點。若員工數(shù)目多.費時費 力且質(zhì)呈不保證"涉及人員范囤不（ 大.數(shù)

13、目不多的 情況強制分布法假設(shè)員工的行 為和業(yè)績呈正a分ib避免過嚴或過 寬.克月艮平均不能在分析時提供準偸 可at偵鬼.員工的能力呈偏 態(tài)不適應客觀考評方法比較定義優(yōu)點缺點適用范圍關(guān)鍵事件（重要事件）法在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在芫 成工作任務(wù)過程中.有效地工 作行為導致成功.無效的工作 行為導致失敗，有效或無效的 行為稱為關(guān)鍵事件對事不對人，以 事實為依據(jù)，定性分析費時費力，不 能定早分析.不能區(qū)分工作行為的重要性很難用于 員工間比 較行為錨定等級 評價法（定位 法）將關(guān)鍵事件與錚級評價有效結(jié) 合.通過一張行為尊級評價表 將每一續(xù)效維度中存在的一系 列行為進行打分.每種行為表 示這一維度中一種特

14、定的績效 水平比較鮮明，考量 更精確費用高，費時費 力行為觀察法確認員工某種行為出現(xiàn)的 頻率，據(jù)此頻率或次數(shù)的 多少打分可量化，可區(qū)分 行為的重要性忽略行為過程的 結(jié)果加權(quán)選擇星表 法用一系列形容性或描述性 的語句說明員工的各種行 為和表現(xiàn)打分容易，核算 簡單、易于反饋適用范圍小二. 某企業(yè)行為導向型績效考評實例工作績效考核評估表姓名：李飛工號：部門：行政部職位：任職時間：2001010評估日期:評估性質(zhì): 評價標準和操作說明：請在適當?shù)臋趦?nèi)填寫分數(shù)e00088總務(wù)助理2011-12-15周年評估910分二出色，績效特別優(yōu)秀，并始終超越本職位常規(guī)標準要求 分二優(yōu)良，工作績效經(jīng)常超岀本職位常規(guī)標

15、準要求 分=可接受，工彳段效經(jīng)常矯或偶爾趙岀本職位常規(guī)標準要求34分二需改進，工彳槪效基本維持或偶爾未達到本5?位常規(guī)標j隹宴求12分二不艮，工作績效顯著低干就本職位正常工作標準的要求 0分=此項目不適用干此人工作相關(guān)標準自我嘶工作貢任感1.工作積極，表現(xiàn)出維護組織利益競象的具體行為9982.樂意接納額外的任務(wù)和必要的加班8883.肯為工作結(jié)果承擔貢任9884.保持良好的出勤記錄'沒有不合鮒席101010客戶服務(wù)意識 （包括組織內(nèi)部的 服務(wù)對象）1傾聽客戶問題，努力發(fā)現(xiàn).理解客戶需求9882.合年纟i織頸則血菁定蓉戸需隸，穩(wěn)襖蓿瞬、 完整的答案8883.提供堿外的帝廚8884.師說就善

16、甬態(tài)998工作品質(zhì)1.服從上級指示9883潼守換章剎瀕亞霧頰程9883.為后纟痂亍淚是慶最知匱瑜.8 88n”玉免嚨巌下凜持壬祚質(zhì)錨礙998工作效率丄準時完成工作任務(wù)9882.糧理需奏至瀟擢和麗兩決匱10983.能在規(guī)則允許范圍內(nèi)改進方法以提高效率888工作技能1眞備良好的理解能力'很好地理解工作 具體行為8882.具備良好的發(fā)現(xiàn)和解決問題能力，及時發(fā)現(xiàn) 問題找出問題的原因 采取有效的措施解決問題8883.能根據(jù)當前工作的特點'對現(xiàn)有的方法 和技術(shù)做出靈活的運用，并創(chuàng)造性 地提岀新的方法8884.負備必萎曲必壬祚抽識、技肓詢芳法' 能獨立完成本崗位的工作888團臥合作丄

17、愿意與他人分亭經(jīng)驗和觀點9882.菜甬合送甬議義送禾向斎見9883.鳥同覇d麗焉希葆粽良舜筋合祚矣索9984.套弓和雯蒔因慎亍掃箍薙囪隊旨甬就成9985.能為團隊利榊出個人的犧牝877領(lǐng)導才能1.按工作z重要、緊急程度s及資源調(diào)配等 等因素'計劃s編排及分配下屬工作。8882祚由浜弟舐瘵會斥細誹初打讀衣真它看 關(guān)人等z反應及可能引發(fā)之后果。9883.有效地監(jiān)察運作并定時向管理階層匯彳遼作進展988紅公平惡友善地對待衛(wèi)屬上083經(jīng)常鼓勵及指導下屬'使他們能夠盡展所長。9886.經(jīng)常用正面的態(tài)度向同僚或下屬講解會方之政策8881訂定清楚工作指引及制訂團隊目標。提升下屬 士氣，共同達

18、致目標。888個人發(fā)展1.對自己的能力和判斷有信心，愿意嘗試 有桃戰(zhàn)性的工作任務(wù)8772.經(jīng)常對自己提出新的要求和目標, 愿意祇擔更大的責任8883看廠個只融甌祈培制隸8884.嚴態(tài)廈濺鳥亍祚肴矣甬醤制8885.安排利用個人時間以提高專業(yè)技能8?7個人品德1.碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷尋求突 破，并獲得成功9982.辭賦錯誤,鼓蒔擔韋岳蓉加皮喚間顛, 對損害公司利益的不誠信行為嚴厲制止999其它1.經(jīng)常整理工作區(qū)域5s工作9982.翁結(jié)神，妥護公sos機械/辦公設(shè)備節(jié)約成本支出。888工作相關(guān)標準該分頂總得分該分項平均得分自我評價主管評價領(lǐng)導評價自我評價主管評價領(lǐng)導評價工作責任感36.

19、035.034.09.08.88.5客戶服務(wù)意識34.033.032.08.58.38.0工作品質(zhì)35.033032.08.88.38.0工作效率27.025.024.09.08.38.0工作技能32.032.03208.08.08.0團臥合作44.041.039.08.88.27.8領(lǐng)導才能60.048.056.08.66.98.0個人發(fā)展40.038.038.08.07.67.6個人品德18.018.017.09.09.08.5其它17.017.016.08.58.58.0343dmo320.086.181.7804自我評價滋1 w+i管評價81.7*40%領(lǐng)導評價80*40転82箔分1、

20、評分結(jié)果說明：孑95分：完全超乎廳的達成要求，堪稱楷橈；浜95分：達成要求并超越要求 和標準；7585分：達成要求的標準；6075分：勉強達成要求，但有所不足且造成工作影響；60 分：耳要求存在明顯差距且失誤嚴重并造成損失；2、評分結(jié)果不合格公司保留對考核對象進行底薪半薪休假學習或隨時無償解雇的權(quán)利主要工作改善建議（個人填寫）（如欲輸入文字，請按下格兩次）1一個企業(yè)要做得好，得做好三分工作。第一個分，就是分工，把每個人的工作做好分工，明確工作賁 任，第二個分就是分權(quán)'權(quán)力下放才能讓員工更好地完成工作'第三叫做分配。希望公司在分工、分權(quán) 方面做好劃分。2公司的流動性相財于之前已經(jīng)

21、降了很多，但一個企業(yè)要留住人才有三個方法，一靠制度，二靠感情， 三靠金錢。制度已經(jīng)不斷地在完善，希望每次的團隊活動部更加有意叉、能征求一下大家的意見。工作期望（主管填寫）（如欲輸入文字，請按下格兩次）經(jīng)當參加一些有關(guān)行政方面的座談會或培訓'以提髙工作技能。上級主管審核意見（如欲輸入文字，請按下格兩次）接受耳個人工作建議同意考評結(jié)果.備注及建議福利調(diào)整工資類別基本工貴全勤獎技術(shù)津貼加班費其它調(diào)整前調(diào)整后福利暫不作調(diào)整'公司統(tǒng)一調(diào)整福利時做為調(diào)整依據(jù)李飛胡勇志受評核人簽署主管簽署領(lǐng)導簽署三. 剖析行為導向型績效考評方法1.結(jié)合上述實例及績效考評知識內(nèi)容，行為導向型績效考評必 不可缺

22、的幾大信息體現(xiàn)在：按smart原則明確考核者與被考核者之間的基本信息績效管理是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和冃標，采用科學的方法，通過對員 工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全 面監(jiān)測、考核、分析、評價，充分調(diào)動員丁的積極性、主動性和創(chuàng)造 性，不斷改善員t和組織的行為，提高員丁和組織的素質(zhì)，挖掘其潛 力的活動過程，所以績效管理在一開始就要讓員工參與進來。經(jīng)理與 員工共同明確考核指標項冃，明確每個指標的實質(zhì)內(nèi)涵，明確衡量標 準，明確績效激勵辦法等。在績效周期內(nèi)，經(jīng)理和員工的工作重點是 圍繞著考核指標展開工作，考核指標只是指明了工作方向，更多的內(nèi) 容需要在日常丁作中加以細化，形成可操作的

23、工作思路和計劃，支撐 指標的實現(xiàn)。這過程都在圍繞smart原則明確性、衡量性、可實現(xiàn) 性、相關(guān)性、吋限性，缺一不可，否則可無法衡量員工做得好壞。分級設(shè)定考核冃標將考核指標進行分級設(shè)定，可以減少員工為完成考核指標而產(chǎn)生 的心理壓力，一定程度上減少考核冃標確定過程中上下級之間的矛 盾。就像體育比賽中，運動員通常都會為自己設(shè)定一個較低的基木冃 標和一個更高的爭取冃標，這樣才會對比賽本身有正確的心態(tài)。將冃 標值分成三級：包括下限值、標準值和上限值。下限值是該考核指標 不可容忍值，也就是說，低于該值，則企業(yè)沒有盈利，一般建議為標 準值的90%,下限值對應60分或0分，標準值對應100分，是完成該目 標的

24、滿分標準，上限值，是在滿分基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)，可以在100分的基 礎(chǔ)上得到加分，一般會設(shè)上限，建議120分為上限。冃標值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)與同行數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)與同行 數(shù)據(jù)基上進行提升。如果沒有歷史數(shù)據(jù)與同行數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù) 據(jù)，一個模糊的數(shù)據(jù)，總比沒有數(shù)據(jù)強，然后在此基上建立數(shù)據(jù)收集 系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段吋間以后再對歷史數(shù)據(jù)進行調(diào)整。總有人說，沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設(shè)該指標？ 要設(shè)，一定要設(shè)，不能因為現(xiàn)實的一切困難，忘記了我們前進的方向, 忘記了我們的冃標，在冃標的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設(shè)一些大家 都能做好的指標強得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升， 而不是為了

25、計分而計分。另外個問題就是，人們傾向于制定高目標值，持有這種思想的 人認為如果把冃標值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成了80%,企 業(yè)也達到了預期冃標。實際上，這種思維陷入了一個怪圈，認為績效 是員工在壓力下高效工作所取得的成果，實際上，績效考核能給員工 帶來壓力，因為績效背后是激勵。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員 工同樣是無法獲得高績效的。所以，并非是給員工制定了高冃標值，員工就可以獲得高績效。 高績效仍然來自經(jīng)理和員工的共同工作，來源于經(jīng)理對員工的輔導， 來源于雙方對障礙的認識，來源于共同的行動計劃。通常，企業(yè)在績效考核中會面臨的一個現(xiàn)實問題就是，考核指標 無法有效分解給員工，員工經(jīng)常和經(jīng)

26、理爭論考核指標是否合適，冃標 值是否合適，經(jīng)常雙方為此爭論不休，沒有最終結(jié)果。那么，該如何分解考核指標呢？當員工不接受高冃標值時該怎么 辦？可以參考下面思考方向： 如果用現(xiàn)在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？ 如果要求的吋間太緊，那么什么吋間更合適？ 如果一個人完成有困難，那么需要哪些部門、哪些崗位配 合？ 如果現(xiàn)有的資源和成本不支撐，那么需要投入哪些資源？ 如果全部完成有困難，那么哪些可以保證完成，哪些可以部分完成？考評標準很多企業(yè)在編制績效考評標準的時候，并不注重這個內(nèi)容，考評 標準通常都是咨詢公司做好的，或者是從績效管理實務(wù)等書籍中照搬 的,認為只要制定了考核指標，就完成大部分工作了

27、，至于怎么考核, 就不去關(guān)心了。其實，考核除了關(guān)注重點工作之外，更要給員工一個 公平公正的交代，因此，細化的考評標準還是不可以省略的。依據(jù)組織的戰(zhàn)略，就可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標 準，標準盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但績效考評的總 的原則只有兩條：是否使工作成果最大化；是否有助于提高組織效率。例如，評估一名銀行信貸員的工作。這項工作的行為標準可能包 括“及吋為客戶準備好各種信貸文件”，而從工作成果的角度看，績 效標準可能是：“每月貸出低風險貸款五百萬元”。這兩條標準相比 較，顯然真止重要的是后者，如果該信貸員每月能貸出五百萬元低風 險貸款，他的工作仍然會受到上級的賞識；如

28、果該信貸員每次都能“及吋為客戶準備好各種信貸文件”而完不成工作成果的要求，則他 的工作仍然是不能令人滿意的。權(quán)重與系數(shù)權(quán)重是每項指標重要程度的體現(xiàn)，權(quán)重體現(xiàn)了導向，但是權(quán)重不 宜過高，一般建議不超過30%,過高的權(quán)重會影響到被考核的工作方 向，抓大放小，忽略其他工作，同理，權(quán)重也不宜過低，一般建議不 低于5%,最好設(shè)成5的倍數(shù)，避免出現(xiàn)7%、8%之類的權(quán)重，計算起來 比較麻煩。管理就是管理動力，小老板認為自己很重要，大老板認為員工很 重要，去激發(fā)員工的動力，激發(fā)員工的神圣感，讓員工覺得很重要， 讓員工覺得是在為己工作而全力以赴。所以企業(yè)推行績效管理，都 強調(diào)團隊合作，因此企業(yè)內(nèi)部都設(shè)置管理單元

29、的考核系數(shù)。但是當管 理層級二級以上時，就面臨一個如何綜合利用各級管理單元的考核系 數(shù)。絕大多數(shù)績效管理培訓專家或績效書籍在這個問題上都犯了不可 饒恕的錯誤，以致許多人力資源部門的績效考核推行吋碰到不應有的 尷尬，為績效考核失敗起到了不應有的作用。考核系數(shù)在定程度上 就是“金箍”，只有給孫悟空戴才合適，想給二師兄戴個“金箍”， 那純屬沒那金剛鉆攬下那瓷器活，沒事找抽。例如一個公司的人力資 源部門與營銷部設(shè)有總監(jiān)、經(jīng)理、主管，公司利潤指標考核系數(shù)人力 資源部就應當小于營銷部系數(shù)，如果設(shè)置系數(shù)一樣，人力資源就有一 點“二師兄”了。同樣主管處在部門三級管理位置，決定了管理的幅 度，此吋給他戴個公司利

30、潤系數(shù)的“金箍”，就顯得沒有意義了， 還會造成有能力而與之崗位管理幅度不相關(guān)的人員流失。所以，企業(yè)可以根據(jù)每個階段的工作重點調(diào)整權(quán)重，根據(jù)各部門、 各崗位工作重心設(shè)定考核系數(shù)，體現(xiàn)企業(yè)的導向。數(shù)據(jù)在績效考核中，我們遇到最大的難點是如何保證績效考核數(shù)據(jù)的 真實性和有效性。我們在考核中發(fā)現(xiàn)，收集上來的數(shù)據(jù)與實際工作中 反映岀來真實情況有較大的差距，所以，一般考核數(shù)據(jù)由第三方提供, 以體現(xiàn)公平公止，互相監(jiān)督、相互獨立的原則。但在實施中，也經(jīng)常 發(fā)現(xiàn)，有些數(shù)據(jù)的確無法由其他部門提供，此時我們要么改變績效考 核指標，要么，我們建立或找到相關(guān)流程和制度來保證績效考核指標 需要數(shù)據(jù)的收集，或者不要太過勉強，

31、畢竟，信任是切工作的基礎(chǔ)。 企業(yè)要體現(xiàn)出對各個管理者的信任，管理者也在考核中不斷修煉自 我，提升自我！2.考評注意的事項：通過筆者的實踐，在應用行為導向型績效考評方法時要特別注意 以下事項明確考核冃的績效考核本身帶有兩個不同的冃的，它一方面帶有組織管理的冃 的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現(xiàn)；另一方面它乂帶有 個人激勵的冃的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存 在。這兩個冃的之間充滿矛盾，有時甚至不可調(diào)和。在效率與公平之 間，有吋必須進行取舍。實踐中常常岀現(xiàn)重考評、輕業(yè)務(wù)改進的現(xiàn)象, 結(jié)果導致考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。讓一線經(jīng)理動起來在很多企業(yè)，績效考核執(zhí)行力度如此有限，很多人力資源者都認 為其中原因就在于一線經(jīng)理不配合。飛利浦電子的人力資源總監(jiān)張慶 中認為：績效考核難以得到強有力的貫徹，就是因為業(yè)務(wù)經(jīng)理不配合。 部分一線經(jīng)理不重視績效考核，認為這和自己的業(yè)績無關(guān)，做這樣的 工作沒有成就感。所以，能拖則拖，拖不下去了，就草草進行，敷衍 了事。（3） “人情分