1、人力資源管理平時作業1234 2011秋2011年10月 教材實訓科 轉自 省電大在線學習平臺注意事項：請各位學員按作業次序，將作業答案（標明題號）寫在“湖州廣播電視大學形成性考核專用紙”上，注明班級、學號、姓名、課程名稱。適用班級：10春工商、11秋會計本科人力資源管理平時作業（1）案例分析：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日

2、起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。沒有一個長遠的人才戰略市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。

3、回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質

4、檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發展。由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。單一的人才結構由于專業的特性，飛龍

5、集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。人才選拔不暢1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象弱帥強將。造成這一現象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。問

6、題：請結合案例，談談企業應如何搞好招聘工作？應如何規劃和建設自己所需的人才隊伍？通過案例分析，請說明開發和管理人力資源的重要性。4通過分析案例，你有什么體會？參考答案：1、 請結合案例，談談企業如何搞好招聘工作？答：（1）嚴格遵守人員招聘的程序，招聘途徑可多種多樣；（2）多種招聘方法結合使用（測驗、面試、評價中心）；（3）招聘的原則應做好：因事擇人、公開、公正、平等競爭，做到人盡其才，事得其人。2、應如何規劃和建設自己所需的人才隊伍？答：（1）企業領導應該樹立正確的用人觀念、確定正確的人才選拔標準；（2）按照科學的程序選拔人才；（3）針對企業的需要定期對人才進行培訓、考核與管理；（4）對人才的

7、保障工作要落到實處，解決其后顧之憂。3、通過案例分析，說明開發和管理人力資源的重要性 答：（1）通過合理的管理，實現人才資源的精干和高效，取得最大的使用價值；（2）可以充分調動廣大員工的積極性與創造性，最大限度的發揮主觀能動性；（3）通過培訓與教育，可以促進人的全面發展；（4）合理的人力資源管理，可以穩定組織內員工，促進社會穩定。4、通過飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤這個案例，我從中看到了人力資源管理的重要性，認識到人力資源管理與以往的人事管理的極大的區別。通過人力資源的開發和管理，可以保證組織人力資源的需求得到最大限度的滿足；可以最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；可

8、以維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。人力資源管理作業（2）案例分析：波音公司的新計算機系統1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說

9、，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協調人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功運行。”這個新系統的用戶需要掌握和處理當系統投入運行時他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公

10、司知道面臨一個挑戰：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、

11、參與式練習、范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統得到數據輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。問題：你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？ 如何確定具體的培訓目標？ 你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？ 無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃

12、。參考答案：1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？答：在本案例中，公司使用該計算機系統的目的在于使任務自動化，從而使生產效率得以提高，與員工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改進和提高（需要通過培訓來完成）；a.專業技能培訓；b.工作態度及人際交往方面的培訓。（使每一個使用新系統的雇員成為以顧客為中心，能提供本部門同事或顧客所需的信息）；c.適應能力培訓。2、如何確定具體的培訓目標？答：（1）知識目標：掌握使用新計算機系統的技術；（2）行為目標：員工的工作態度得到了改善，能夠掌握新情境下的人際交往技巧，使員工之間的關系和諧融洽；（3）結果目標：使零部件部門的雇員通過任務自動化，提

13、高部門的生產效率和水平。3、你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？答：培訓是由外部咨詢公司來做，還是由本公司內部培訓部門完成，受兩方面因素的制約：（1）成本問題：金錢、時間等方面；（2）企業的這一行為是否會對企業的戰略產生影響。從本安全來看，采用內部培訓，在很短時間內完成對700名雇員的培訓不可能完成，而采用外部培訓可以節省時間，但公司付的服務費是比較貴的。所以可以采用外部培訓與內部培訓相結合的方式。企業的培訓管理部門要參與培訓計劃的設計與咨詢公司保持密切聯系，對于技能培訓由外部的咨詢公司去做，而對于員工態度及人際關系，歸屬感等的培訓

14、因內部培訓部完成。 4、如何設計實施這一培訓計劃？答：（1）培訓人員的選擇；（2）培訓目標的制定（通過培訓，受訓者應達到的水平和能展示的能力）；（3）培訓時間的選擇；（4）培訓方法與保持的設計；（5）培訓設施；（6）培訓效果的評估。人力資源管理作業（3）案例分析：一家百貨公司的工資制度我國某百貨公司的營業員的工資收入，90是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規范、商品質量、安全保衛等作為否定指標考核。采取級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品

15、柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資柜組銷售額工資柜組利潤工資公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資柜組實際完成銷售額×提取比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70，經營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50。柜組利潤工資柜組實際完成經營利潤額×提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30，經營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1減人均工資的1；超額完成的，超10以下的每超1增1的人均工資，超額完成0以上的每超1增1.5的人均工資。

16、柜組對營業員：營業員工資營業員銷售額工資營業員利潤工資柜組對營業員其他指標考核扣罰額，其中，營業員銷售額工資個人實際完成銷售額×提取比例；營業員必須完成當月銷售指標的70，如連續兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。問題：該百貨公司實行什么類型的工資制度？ 分析該百貨公司工資制度的特點和作用。參考答案：（1）該百貨公司實行結構工資制。（2）分析該百貨公司工資制度的特點和作用。1.該公司實行的工資制度的特點：工資由若干個工資部分組成；通過復合的勞動衡量尺度考評每個營業員的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬；實行兩級分配管理，環環相扣；采用定性分析與定

17、量分析相結合的計酬方法，易于操作、透明度高。2.該百貨公司工資制度的作用：兼容了不同工資制度的長處；調動營業員各方面的勞動積極性；營業員與柜組利益共同體效應使員工與組織共同發展；清晰的計酬方法有利于監控。人力資源管理作業（4）案例分析：阿莫可公司的職業管理系統阿莫可公司（amoco）是設在芝加哥的一家石油公司。公司經理知道保持職業通道完全暢通的重要性，因此，他們關心才能通道就如同關心石油通道一樣。當公司在戰略、結構和技術上發生了變化時，阿莫可公司的員工可以迅速地調整以適應新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細地對個人才能和企業需要之間的矛盾進行有效地平衡。h.勞倫斯主席的“larry”漂洗工計

18、劃使公司獲得重生，其中一部分內容是，它將一個工作小組集中在一起，共同設計職業管理系統。這個工作小組包括高層經理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進行一次人員“咨詢會”。通過職業管理系統的設計，500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關系。阿莫可的職業管理系統（amoco's career management system, acm）化了兩年半的時間才形成。它有四個關鍵的組成部分：（1）教育；（2）評估；（3）發展；（4）結果。教育是由每一個企業的高層管理組通過召開動員大會而發起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個稱

19、之為“開發acm”的半天自愿教育計劃。acm的第二個組成部分是評估，它是通過培訓會議完成的。在這個會議上，要分析員工與公司目標有關的技能。員工可以在兩個評估小組之間進行選擇：一個主要集中在當前的技能上，另一個稱為最大化職業選擇，主要集中在未來的職業計劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識別與他們職業目標相關的優勢和劣勢。發展是acm的第三個組成部分。在員工和他們的管理者之間要進行職業討論。員工要將完成的個人發展計劃帶到會議上來，同時管理者也要帶來一個表述清晰的團對發展計劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業發展作出貢獻。最后，acm要將能夠測量的企業結果有機地聯系

20、在一起。由于acm的目標是將員工的能力和組織的目標結合在一起，所以要根據對小組和組織所作出貢獻的大小對其結果進行測量。阿莫可公司不斷從amc系統中獲得有用的知識。經理們認為，以下幾點對amc的實施是非常關鍵的：（1）為了獲得來自高層管理者的支持，職業發展必須依靠于企業的戰略。（2）必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個“適合于人人”的方法。（3）至少應該將溝通看得與設計和完善一樣重要。（4）職業管理必須同其他人力資源的實際操作聯系在一起，如招聘和培訓，以形成強化組織和個人目標的協同作用。（5）這個系統的最終目標讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態，而不僅僅只是短期得到提升。圍繞著職業管理的公司文化已通過acm得到了增強。阿莫可公司