1、差異化戰略差異化戰略又稱別具一格戰略，是指為使企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯的區別，以獲得競爭優勢而采取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。差異化戰略的方法多種多樣, 如產品的差異化、服務差異化和形象差異化等。實現差異化戰略, 可以培養用戶對品牌的忠誠。因此, 差異化戰略是使企業獲得高于同行業平均水平利潤的一種有效的競爭戰略。1 實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(Crown Cork及Seal在金屬

2、罐產業中)、經銷網絡(Caterpillar Tractor在建筑設備業中)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。例如.卡特皮勒推土機公司(Caterpillar Tractor)不僅以其經銷網絡和優良的零配件供應服務著稱.而且以其極為優質耐用的產品享有盛譽。所有這些對于大型設備都至關重要.因為大型設備使用時發生故障的代價是昂貴的。應當強調.差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本.但此時成本不是公司的首要戰略目標。 如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為

3、，推行差異化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。 產品差異化帶來較高的收益.可以用來對付供方壓力.同時可以緩解買方壓力.當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后.采取差異化戰略而贏得顧客忠誠的公司.在面對替代品威脅時.其所處地位比其他競爭對手也更為有利。 實現產品差異化有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰

4、略的排它性有思想準備.即這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是.如果建立差異化的活動總是成本高昂.如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等.那么實現產品差異化將意味著以成本地位為代價。然而.即便全產業范圍內的顧客都了解公司的獨特優點.也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司所要求的較高價格(當然在諸如挖土機械設備行業中.這種愿出高價的客戶占了多數.因而Caterpillar的產品盡管標價很高.仍有著占統治地位的市場份額)。在其他產業中.差異化戰略與相對較低的成本和與其他競爭對手相當的價格之間可以不發生矛盾。 編輯差異化戰略的類型 （1）產品差異化戰略 產品差異化的主

5、要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。 （2）服務差異化戰略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。 （3）人事差異化戰略 訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。 （4）形象差異化戰略 差異化戰略的特征· 基礎研究能力強（產品創新）； · 有機式的組織結構，各部門之間協調性強； · 超越思維定勢的創造性思維能力和洞察力； · 市場運作能力強（市場研究能力，促銷能力使市場認可產品是有差異的） · 基于創新的獎酬制度； · 公司在產品質量和技

6、術領先方面的聲望。 差異化戰略的適用條件與組織要求 （1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； （3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的； （4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。 除上述外部條件之外，企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件： （1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光； （2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望； （3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體； （4）很強

7、的市場營銷能力； （5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性； （6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施； （7）各種銷售渠道強有力的合作差異化戰略的收益與風險 實施差異化戰略的意義在于： （1）建立起顧客對企業的忠誠； （2）形成強有力的產業進入障礙； （3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益； （4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業； （5）由于差異化

8、戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。 差異化戰略也包含一系列風險： 1可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品； 2用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況； 3大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異； 4過度差異化。 差異化戰略的優勢差異化

9、戰略是增強企業競爭優勢的有效手段。產品差異化對市場價格、市場競爭、市場集中度、市場進入壁壘、市場績效均有不同程度的影響。差異化的產品或服務能夠滿足某些消費群體的特殊需要，這種差異化是其他競爭對手所不能提供的，可以與競爭對手相抗衡；產品或服務差異化也將降低顧客對價格的敏感性，不大可能轉而購買其他的產品和服務，從而使企業避開價格競爭。具體可從以下幾個方面來看： 1.差異化本身可以給企業產品帶來較高的溢價。這種溢價應當補償因差異化所增加的成本，并且可以給企業帶來較高的利潤。產品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難以替代和模仿，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費用，企業獲得的差異化優勢也就越大。

10、 2.由于差異化產品和服務是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。 3.采用差異化戰略的企業在應對替代品競爭時將比其競爭對手處于更有利的地位。因為購買差異化產品的顧客不愿意接受替代品。 4.產品差異化會形成一定的壁壘,在產品差異化越明顯的行業，因產品差別化所形成的進入壁壘就越高。 案例：差異化戰略如何取勝：“Walkman”走下神壇2005年下半年，索尼愛立信憑借W800c、W550c等Walkman音樂手機的推出，迅速在中國手機市場掀起了一場橙色風暴，然而三年之后的今天，曾經因深受時尚青年追捧而風靡街頭巷尾的Walkman音樂手機已經很難刺激消費者的欲望。隨著產

11、品差異化優勢逐漸喪失，索尼愛立信在音樂手機領域的領先地位逐漸被后來居上的諾基亞所取代。當Walkman遭遇XpressMusic，索尼愛立信差異化戰略被超越的背后究竟隱藏著怎樣的辛酸？ Walkman：差異化戰略下走出的音樂手機“教父” 2005年上半年，中國市場具備音樂播放功能的手機銷量占整個市場的比重還不到10，真正音樂概念的手機尚未出現。憑借索尼在卡帶機市場所積累的專業敏感，這個亞歐混血的手機廠商敏銳地嗅到了這一極具成長潛力的市場機會，在當時的市場領導者諾基亞、摩托羅拉還都在為30萬像素拍照手機拼得你死我活的時候，索尼愛立信發現了“音樂手機”這一藍海，并果斷地推出以Walkman為子品牌

12、的系列音樂手機。事實證明，索尼愛立信選擇這一時機推出差異化的音樂手機產品十分具有前瞻性。 索尼愛立信Walkman音樂手機的差異化戰略的核心是產品差異化，主要體現在精準的目標消費群定位、張揚的外殼顏色、專為時尚男女打造的Walkman專屬播放器和相對獨立的Walkman子品牌。 在目標消費群的選擇上，索尼愛立信將重心放在了具備一定收入能力、追求時尚的年輕消費群上。這部分消費群具備一定的購買能力，更加注重手機對其產生的自我表達利益，另外，非常重要的一點是這部分人群愿意嘗試新事物，厭惡單調、乏味的生活，喜歡變化。正是由于目標消費群容易接受新鮮事物的特點，W800c和W550c一上市便得到時尚男女的

13、追捧。 配合目標消費群的特點，Walkman音樂手機在外觀顏色上也積極尋求突破，破天荒地采用了橙色，在當時一片銀色和黑色的茫茫機海之中，Walkman音樂手機大膽的用色張揚而個性，很好地迎合了目標消費群特立獨行的自我表達欲，成為刺激購買的重要因素之一。 在產品設計細節上，Walkman手機也是費盡心思討好消費者。首先，索尼愛立信為時尚男女精心打造了Walkman專屬音樂播放器；同時，Walkman音樂手機還專門設計了音樂播放鍵，UI設計也是別出心裁，在使用體驗上Walkman音樂手機為用戶提供了前所未有的“音樂感”。在音質上，索尼愛立信也了一番功夫，包括手機配件的設計，處處都彰顯著索尼Walk

14、man的純正血統。 輔之以Walkman子品牌的營銷運作，音樂手機成為了時尚男女個性的代言和專屬產品。Walkman甫一上市便受到眾多時尚男女的熱烈追捧，特別是當價格稍低的W550c推出之后，Walkman音樂手機成為備受都市男女青睞的手機。 Walkman音樂手機的成功讓索尼愛立信在長期的波瀾不驚之后再次找到了受寵的感覺。Walkman音樂手機的成功是產品差異化實踐的典型，憑借差異化的優勢，索尼愛立信不費吹灰之力便登上了音樂手機“教父”的寶座。 差異化產品戰略讓索尼愛立信占得音樂手機市場先機 Walkman手機的成功讓索尼愛立信成為音樂手機的代名詞，直到今天，在許多消費者心中，索尼愛立信的核

15、心品牌識別仍然是“音樂手機”。索尼愛立信通過產品差異化戰略至少在以下兩個方面幫助其占得市場先機。 首先，憑借產品差異化戰略的成功，索尼愛立信在音樂手機成長初期獲得消費者認可，也獲得了索尼愛立信股東的贊揚，“音樂手機專家”的形象更是深入人心。另外，Walkman子品牌的建立在以后相當長的一段時間內對其他手機品牌形成了區隔，提高了競爭對手進入音樂手機市場淘金的門檻。 但是，單純的產品差異化戰略也具有一定的風險，因為產品差異化一旦被競爭對手超越，先前建立的優勢地位便岌岌可危。 缺乏創新，教父入迷途 所謂成也蕭何敗也蕭何，Walkman音樂手機的成功與其精準的目標市場定位分不開，但Walkman音樂手

16、機的主要用戶群卻也是最不穩定的用戶群，一旦競爭對手推出更好的產品，他們很易受到競爭對手的“策反”。但歸根結底，Walkman音樂手機的衰落的原因是Walkman系列產品已經不能繼續滿足時尚男女不斷變化的需求。 市場風云變幻，但Walkman音樂手機的功能配置升級節奏緩慢，遠跟不上其他競爭對手，更不能和玩得風聲水起的黑手機相比。在對新功能的融合上，Walkman手機顯得相對遲鈍，對大屏幕、GPS等時尚男女希望嘗試的新功能，Walkman音樂手機的表現讓其粉絲相當失望。 外形設計上，Walkman也始終未能演繹出自己獨特的風格。摩托羅拉有經典的超薄設計，諾基亞有前衛且性感的“扭腰”設計，而滑蓋則深

17、深打上了三星的烙印，唯獨索尼愛立信始終未能給手機外形設計做出貢獻。到2007年，Walkman音樂手機的同質化程度已經非常嚴重，上新產品則謀殺老產品，Walkman音樂手機對替換機用戶的吸引力已經大大降低。 最遺憾的是，除了在產品差異化上所做的努力以外，索尼愛立信始終沒有從其他方面著手強化Walkman音樂手機的差異化地位。由于非版權音樂在中國的大量存在，使得索愛并沒有通過Walkman音樂手機建立與用戶的音樂內容服務關系，而在音質、線下活動等方面，索尼愛立信的投入也沒有引人注目的投入，最終導致Walkman子品牌缺乏多元化的支撐，最終失去活力。“Walkman”的所有內涵和外延便永遠停留在了

18、一個小小的logo上。 從用戶層面的分析能夠幫助我們對Walkman手機用戶流失的原因，從而深入了解索尼愛立信產品差異化戰略的不足之處，見下表。 Q：請問您在換手機時為什么沒有繼續選擇索尼愛立信的Walkman音樂手機？ 1Walkman手機除了這個名字，其實沒有什么特別之處44.3 2Walkman目前沒有讓我心動的新手機27.5 3看上的這款諾基亞產品很不錯15.8 4用久了索愛的產品，換個其他品牌有新鮮感8.7 5其他原因4.6 數據來源：博思咨詢MobilePanel用戶調查，N=256，2008年6月。 雖然索尼愛立信在改善用戶音樂體驗上也進行著持續的努力，到Walkman最新的3.

19、0版時，心境感應（SenseMe）功能確實讓喜愛音樂的人為之心動。然而問題的關鍵在于，數字音樂的本質并不僅僅在于欣賞音樂，更重要的是由音樂而帶來的內心升華和心靈體驗。而諾基亞，懂得怎樣玩轉數字音樂。諾基亞：復制Walkman，成功切入音樂手機市場音樂手機被索尼愛立信搶得先機讓諾基亞十分不爽，但在Walkman輝煌的日子里，諾基亞也只有干瞪眼的份。2006年，諾基亞已經有意將戰略重心轉向移動互聯網，因此諾基亞對音樂手機的重視程度立即提升到了新的高度。在諾基亞眼中，音樂是一座金礦，怎樣玩音樂手機諾基亞早已經有了自己的小算盤。一方面，諾基亞忙著和唱片公司簽訂音樂內容合作協議，另一方面，盤算著推出自己

20、的音樂手機終端。 然而當日歷翻到2006年下半年，Walkman音樂手機便在諾基亞羨慕的眼神中開始下滑，機會開始出現。隨即，諾基亞便在當年10月一口氣同時推出了5200和5300兩款音樂手機。諾基亞音樂手機的上市雖然比較低調，但諾基亞這三個字本身就意味著人氣，就是購買的理由，諾基亞憑借兩款并不算出色的產品成功切入長期以來被索尼愛立信所主導的音樂手機市場。 諾基亞的成功和當初索愛進入音樂手機市場的策略十分相似。一是進入時機的把握，選擇了Walkman手機開始下滑的有利時機；二是產品定位上避開了Walkman偏高端的主流人群定位，但卻在價格上策略上則采取比Walkman略低的價格；三是產品設計同樣

21、張揚，在機身兩側顯眼的位置設計了音樂播放鍵，外殼用色同樣大膽，主打紅色；四是同樣采用音樂子品牌的策略“XpressMusic”對抗“Walkman”。 和索尼愛立信不同的地方在于，諾基亞讀懂了索尼愛立信Walkman失利背后的原因，因此XpressMusic顯得比Walkman更了解這群年輕人。成功切入市場的諾基亞并不滿足于一時出出風頭，在音樂領域它有著更為長遠的戰略布局。賣手機也不是諾基亞的最終目的，玩轉數字音樂才是諾基亞內心深處的想法。除了提供迎合時尚人群的音樂手機，諾基亞更為注重通過音樂建立與這群年輕人之間的關系。于是我們看到，XpressMusic圍繞音樂所做的持續努力，在諾基亞移動互

22、聯網戰略確定后，這一趨勢更加明顯。 諾基亞“差異化戰略2.0”重新定義音樂手機概念 諾基亞與索尼愛立信最大的不同是，諾基亞將賣音樂手機僅僅作為實現其移動互聯網服務提供商轉型的一個步驟，因此在賣產品的同時，諾基亞還繼續拉進與用戶的距離，通過一系列活動保持與用戶的溝通。從差異化戰略的角度來看，諾基亞是在產品差異化的基礎上，輔之以服務差異化，前者吸引用戶加入XpressMusic的陣營，后者增加用戶黏性留住用戶，二者互為補充，套用個流行詞匯：“差異化戰略2.0”。 在這樣的理念指導下，諾基亞把音樂手機作為數字音樂的載體和工具來做，更多的培養用戶通過手機來獲取數字音樂服務，這和諾基亞的服務轉型是一致的。通過提供音樂內容服務和頻繁的接觸