1、隨著中國經濟的快速崛起，越來越多的中國企業開始走上了集團帝國的征程。佐佳顧問發現：中國企業集團化管理面臨著一個十分重要的難題，這也是世界范圍內一直被眾多企業集團所關注，它就是企業集團的戰略執行力。根據佐佳顧問的經驗，集團戰略執行力的提升實際上需要關注三個方面的問題：母子公司管控、分子公司自身管理能力、企業集團中企業群體的協同關系。對于中國企業而言，任何一個方面的薄弱都將造成集團帝國夢想的破滅，而就大部分中國企業集團化發展的現狀而言，在當今時期前兩個問題卻顯得尤為迫切。作為戰略管理的工具，在操作中我們需要根據中國企業的特點，將BSC、戰略KPI、目標管理、利益相關者計分卡等多種工具整合。戰略性績

2、效管理能有效地牽引集團戰略執行力的培育。它的強大管理功能主要體現在：1. 能促進集團戰略的顯現化，并確保其落地生根目前，一部分中國企業采取隱式的戰略管理模式，雖然在過去的很多年里，中國企業的這種戰略管理模式，使得眾多中國企業在未完全的開放的國內市場上取得了一定程度上的成功，但是今天卻再也行不通了。2004年6月，著名戰略學家邁克爾.波特(Michael E.Porter )在北京演講時，對中國企業戰略模糊管理進行了批評。而在此之前，他早在個人專著競爭戰略一書中就指出了戰略顯現化的重要意義：“在一個產業中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰略。這一戰略可能在計劃過程中以顯式

3、提出，或者可能通過公司各職能部門的活動以隱式演進。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業務性質和負責人興趣的驅使而各自為政。然而，這些部門各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰略。當今，美國及國外公司對戰略規劃的強調反映了這樣一種觀點：即一個顯式的戰略制定過程總能產生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動上)與一系列共同的目標相協調，并受這些目標的指導”BSC等工具的實施可以有效地促使集團與分子公司實現戰略的顯式化管理。它要求將你公司的戰略與績效管理相連接，因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀與愿景進行檢討，設定戰略目標，這樣就首先促使你將戰略明晰；由于將BSC與目標

4、管理結合起來，在你明晰了你公司的戰略后，平衡計分卡將會與你公司的績效管理各個環節緊密相聯。平衡計分卡首先是將你公司的使命、價值觀與愿景、戰略轉化為績效指標并分解到你公司的每一個員工，同時它還會促使你將實現指標的行動計劃與指標聯系起來并配置資源，確保計劃、指標與戰略目標的實現；同時平衡計分卡也是進行績效指導與反饋的重要工具，它能持續地對你公司各個層面的績效實施監控、實現溝通，以確保整體業績達成，促進你的戰略目標實現；最后平衡計分卡還是考核評價的工具，它與薪酬等人力資源政策有效地結合能夠實現合理地績效回報，以激勵你公司全體員工，提高他們實現其績效目標的積極性與主動性。由此你可以看出平衡計分卡能夠幫

5、助你實現戰略的落地！2. 幫助你實現利益相關者滿意，以保護股東利益并更好地為股東創造價值 正如我在前面所敘述的那樣，股東投資、創辦企業的首要目標是要實現股東價值最大化，但是任何一個企業要想獲得長期和最終的股東價值實現，就必須關注其利益相關者，特別是重要的利益相關者的利益。因為這些利益相關者將對你企業實現股東價值的過程與結果產生十分重要的影響。利益相關者計分卡與BSC的理論交鋒，促進了我們對戰略績效管理理論體系的完善與發展。現在我們在使用平衡計分卡的時候不再為創始人所提出的四個維度的視角所束縛。改進后的平衡計分卡要求你能從利益相關者角度去思考戰略重點；從相關利益者的角度去調整平衡計分卡

6、的維度；從相關利益者的角度去設置績效指標。這樣通過平衡計分卡的實施，可以使得你自覺地去關注你公司利益相關者的關注點。同時通過平衡計分卡指標與行動計劃的指引，確保你在日常的公司運作中將對利益相關者的關注落到實處。也只有這樣你才能使得你公司利益相關者獲得滿意，也只有這樣才算真正找到了一個保護你公司股東長期利益及更好地為股東創造價值的途徑。3. 能夠幫助你改善集團與分子公司的內部運營供應鏈管理、質量管理、研發創新、服務能力的提高等公司內部運營的問題，一直是眾多中國企業在戰略實踐中需待解決的問題，也是實現中國企業內部規范化運作的關鍵所在。如前所述，在外部競爭的壓力下，很多中國企業的老總們都在

7、不自覺地進行著上述領域的管理變革。但是由于變革的目的性和配套支持系統的不健全，中國企業的管理變革往往變成了一場場沒有最終結果的“管理抽風運動”，而平衡計分卡的實施，卻能夠有效地避免這一現象的出現。平衡計分卡幫助你改善內部運營，首先體現在它是一個有效的戰略管理工具。隨著平衡計分卡的使用，你就會進一步地發現它能提高你們去改善內部運營的自覺性。由于平衡計分卡管理使你整個公司把焦點都集中在戰略的實施上，而供應鏈、流程與質量企業內部運作的規范化是戰略實現的重要保障系統。關注戰略就必然要求你主動去關注上述內部運作系統，它要求你主動去認真思考為什么要進行變革？在什么時候進行變革？變革的對于戰略實踐的意義是什

8、么？它的真正意義在于幫助你有目的地去實現內部運作的規范化，去制定綜合的、循序漸進的內部運營變革步驟平衡計分卡幫助你改善內部運營，還體現在它是一個有效的績效管理工具。平衡計分卡要求你主動根據內部運營設置考核指標。你可以選擇那些能直接驅動戰略目標的內部運營主要方面作為績效管理監控點；你還可以通過指標的分解，將這些內部運作關鍵控制點的責任落實到與其相關的部門與員工；你還可以通過日常的指導與反饋、考核來引導你公司各個部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運營規則做事。由此可見，通過平衡計分卡的實踐，能夠驅動你及你公司的員工自覺地去實現你公司的內部運營改善的目標，確保內部運營管理的變革落到實處。

9、4. 與薪酬等績效回報連接，能充分調動員工工作的積極性與主動性將BSC與薪酬等績效回報連接起來，能充分調動你公司員工工作的積極性與主動性。我在很多企業集團設計平衡計分卡與績效管理系統時，都建議企業將其與薪資、福利甚至利潤分享計劃等物質激勵措施緊密地結合起來；同時企業還可以將績效成績與任職資格認證、能力素質測評的結果結合起來，確定員工的晉升并制定關鍵職位的“接班人計劃”；企業還可以據其來決定員工的精神上的回報，如“榮譽稱號”等等。平衡計分卡與薪酬等績效回報的連接之所以能起到對員工的激勵作用，是因為它將員工的貢獻與收獲緊密的結合，而這些收獲正是員工的追求和需要。根據著名的馬斯諾需要理論，

10、員工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社會交往、自尊和價值實現等五個不同的需要層次。你在設計員工的回報上也可以從這五個層次的需要上尋找解決方案，設計員工的收獲并將其與員工的貢獻績效相鏈接。這樣做的真正意義在于，通過滿足自身需要的驅動力，來調動你公司員工工作的積極性與主動性，引導他們關注于自身的工作績效，從而促使你公司戰略目標的最終實現。5. 能促使你公司內部員工加強溝通，創造良好的組織文化內部溝通的障礙給眾多中國企業的發展帶來立刻很大的負面影響，我經常可以見到一些企業研發與市場脫節、供應與生產脫節等等現象，而這些現象的出現究其原因還是各部門的在溝通上出現了障礙。我們曾經為一家從事手

11、機電池生產與銷售的公司提供管理咨詢服務，該公司的研發中心和營銷中心的總監在會議上一見面就互相抱怨：營銷總監抱怨研發中心的產品跟不上市場形式，和競爭對手相差甚遠；而研發總監卻抱怨營銷中心從來沒有做市場調查，根本沒有反饋什么有價值的市場信息 事實上任何一個戰略目標的實現，都不可能是你公司哪一個部門單獨實現的，它是你公司的各個部門驅動著流程，通過流程績效驅動戰略目標的實現。在企業的實際運作中，有很多跨部門的流程存在。這些流程目標的實現是需要你公司好幾個部門才可能完成的，在這種情況下部門的協作就顯得十分重要。但是由于傳統的勞動分工下的職能組織往往會使得每一個人從部門的視角去看待、處理一些問題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業內部矛盾重重，這就是我們經常所說的“部門壁壘”。平衡計分卡從企業的戰略出發，并從流程績效對戰略的驅動力推導考核指標，將其層層分解到