1、考核制度重要性規范 公司考核體制的重要性【1】 一個公司的考核體制是否合理、與時俱進是打算公司能否向前發展的必要因素,因為考核體系涉及到人們的切身利益錢,沒有合理、與時俱進的考核體系就涉及到利益的不合理,利益的不合理只能使人們根據故舊的考核體系去工作,不能除舊開新,進而致使公司不能向前發展,更談不上公司的新品開發和創新了。 2021年7月27日在工作中遇到了一件因考核體制的不健全而發生的事情。 因為近期市場不好,訂單不是那么的順當,公司要求接訂單必需達到一定批量,否則不予以排產,但是出于新品開發及維護市場考慮必需交付所接訂單。 在多方溝通努力后,最終找到一條行之有效的方法打報告,領導簽字審批即

2、可,生產部在看到領導的報告后欣然的接受了排產。 在排產結束后,生產部正常組織排產,在這期間應當不是一個銷售人員做的工作了,然而電話還是打過來了,在排產中生產部遇到一個問題,涉及到此鋼種厚度跨越太大(4.0mm跨越到2.0mm)需要過度材,期間又發生一個問題寬度斷面不能向原來那樣組織了,現在要求的嚴了,技術中心、生產廠、生產部集體說原來是為了新品種開發,可以違背點公司規定去干。 現在必需要規范我們銷售接單了,要不生產廠軋次了會考核生產廠,技術中心軋不成標準會考核技術中心,排下去生產不好會考核生產部,都是因為考核在阻攔著新品種的開發和前進。 最終生產廠、技術中心、生產部聯合起來一起說要規范銷售接單

3、,要銷售接單要量大,規格要合乎要求達到一個批量生產。 然而現在市場的確不好,銷售也想起量,但是沒市場,談何起量。 歸根究竟就是考核制度,制度的不健全、不合理、不與時俱進直接制約著產品的開發,進而阻礙著公司的發展。 可以說公司的考核體制的重要性對一個公司的發展不言而喻了! 績效考核制度的重要性【2】 績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分,而績效考核又是績效管理的最重要一環,這一點已形成共識。 但是我國企業卻面臨著一個尷尬的現實:一方面企業熟悉到績效考核的重要價值;另一方面又不清晰如何實施正確的績效考核。 一方面深知傳統人事考核的弊病,另一方面又不得不連續操作以“德政勤績”為特征的人事考核。

4、問題的關鍵和企業的困惑在于:我們不能設計出一套可行的績效考核指標體系。 一.將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價,那么什么是員工的績效? 績效是一個含義廣泛的概念,在不同狀況下,績效有不同的含義。 從其字面上來看:“績”是指業績,即員工的工作結果;“效”是指效率,即員工的工作過程。 也就是講: 績效=結果+過程(取得將來優異績效的行為與素養) 績效=做了什么(實際結果)+能做什么(預期結果) 需要說明的是,績效考核無疑是績效導向式的。 但績效導向并不意味著只關注結果,在關注結果的同時,它同時關注取得這些結果的過程,即員工在將來取得優異績效的行為和素養,所以講,這里的績效是過去績

5、效與將來取得優異績效的行為與素養的總和。 對于員工來講,他對于企業的最大貢獻是績效,也唯有績效是支撐企業生存與發展的核心要素。 而傳統人事考核的著眼點是“工作中的人”,其價值推斷在于人是成本;而現代績效考核的著眼點則是“人的工作”,其價值推斷人是資源。 因此績效考核的要素與指標必需聚焦于真正意義上的績效。 當然與員工績效相關的要素是多樣的,績效考核并不是要對全部的績效要素做出全面的評價,有些要素只能通過其他價值評價體系(如素養評價,任職資格評價等)來完成。 在此適用的原則是:在把握績效考核的基本理念前提下,缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么。 考什么,就能得到什么。 而關鍵績效指標就是實施

6、這一原則的成功思路。 二.關鍵績效指標體系 關鍵績效指標(kpi)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。 因此,關鍵績效指標具有以下特征: 1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連接,層層分解,層層支持,使每一員工的個人績效與部門績效,與公司的整體效益直接掛鉤。 2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接,共同為實現客戶的價值服務。 3.員工績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程,而非崗位的功能。 所以,關鍵績效指標與一般績效指標相比,把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯系起來,就更具有長遠的戰略意義。 因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為,而且,由于其簡潔明白,少

7、而精,就變得可控與可管理。 對于員工而言,關鍵績效指標體系使得員工根據績效的測量標準和嘉獎標準去做,真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。 在設計關鍵績效指標的時候,必需符合明智(smart)原則: 第一,關鍵績效指標必需是詳細的(specific),以保證其明確的牽引性; 第二,關鍵績效指標必需是可衡量的(measurable),必需有明確的衡量指標。 第三,關鍵績效指標必需是可以達到的(attainable),不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感,但這并不否定其應具挑戰性; 第四,關鍵績效指標必需是相關的(relevant),它必需與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。 第五,關

8、鍵績效指標必需是以時間為基礎的(time-based),即必需有明確的時間要求。 三.關鍵績效指標的設計思路 關鍵績效指標體系的建立,通常使用的方法是“魚骨圖”分析法,其主要步驟包括: 1.確定個人或部門業務重點,確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響; 2.確定每一職位的業務標準,定義成功的關鍵因素,即滿意業務重點所需要的策略手段; 3.確定關鍵績效指標,推斷一項績效標準是否達到的實際因素。 4、關鍵績效指標的分解與落實 以市場營銷人員為例,要確定其關鍵績效,首先必需依據公司的戰略目標,確定營銷部門實現公司戰略目標的職責和關鍵成功要素,然后通過層層分解,確定市場營銷部門內部各職能部門和業務

9、部門及相關流程的關鍵績效指標體系,進而分解為營銷人員的績效考核指標。 例如,假如將公司的戰略目標定位于世界領先企業,那么,市場營銷部的關鍵績效目標必需定位于市場領先,而要實現這一目標,必需在以下方面處于世界領先地位:市場形象、營銷網絡和市場份額。 而營銷人員的職責打算了其關鍵績效指標應圍圍著“市場份額”綻開。 由此我們可以確定,市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為: 1.客戶滿足度(如客戶滿足度提高率或客戶投訴量) 2.銷售訂貨額(如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率) 3.貨款回收(如貨款回收額或貨款回收目標完成率) 4.銷售費用(如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率) 5.合同錯誤率

10、降低率 除外,依據市場營銷人員的業務現狀,還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。 需要補充說明的是,在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上,加入“營銷系統人均毛利”指標,就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系,即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。 對于關鍵績效指標難以量化的員工,如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員,其關鍵績效指標的確定難度相對大一些,但也并不是無法實現的。 這類人員的關鍵績效考核指標體系來源于: 第一,職位職責中的關鍵責任。 第二,對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)。 第三,對相關

11、部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析,確定其對相關流程的輸出)。 依據這一原則,這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現,至于其衡量指標,可以通過時間來界定,從實質上講,被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。 只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明,同時提出明確的時間要求,這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 四.關鍵績效指標考核的支持體系 關鍵績效考核指標確定以后,這些指標能否運用于績效考核,進而績效考核能否產生預期的效果,還取決于企業是否建立一套完善的支持體系。 第一,以績效為導向的企業文化的支持。 通過企業文化來形成追求優異績效的

12、核心價值觀,通過企業文化來約束員工的行為,建立績效導向的組織氛圍,同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。 正如ge的韋爾奇所講的那樣:“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用,是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。” 第二,各級管理者擔當起績效管理的任務。 各級管理者應當也必需擔當績效考核的責任,由管理者來分解與制定關鍵績效指標,而人力資源部在這一過程中則供應專業咨詢與服務的功能。 第三,保證績效溝通的制度化。 在關鍵績效指標的分解與制定過過程中,制度化的溝通是重要的一環,因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的,倒不如說是自下而上承諾的,只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰性。 第四,設計對績效考核的激勵與