1、從IT項目管理到IT項目組合管理從管理項目，到管理組合。從 “怎么做 ”，到“做什么 ”。錯誤的項目執行得再好，仍舊是錯誤的。為了保證你所做的是正確的項 目，你必須把項目與公司的整體戰略構想結合起來；項目組合管理(PPM)PPM)及其工具可以幫助你實現這一目標。傳統項目管理強調 怎么做項目 ，采取的是自下而上的管理方式，即數據從 項目管理的底層開始收集，傳送至高層經過分析后對項目進行管理和控制。這 是一種偏向于戰術性的項目管理方式，不能及時發現與企業的目標發生偏差或 超越企業執行和控制能力的項目。而項目組合管理則強調 做什么項目 ，采取的 是自上而下的管理方式，即先確定企業的戰略目標，優先選擇

2、符合企業戰略目 標的項目，在企業的資金和資源能力范圍內有效執行項目。 必須證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報，而且符合某個戰略的要求， 這是每個公司都面臨的壓力， 組合管理咨詢公司 FountainFountain 集團的執行合伙人鮑 德溫(JohnBaldwinJohnBaldwin)說， 要做到這一點，除了組合管理，我看不出還有什么別 的方法。在項目管理的演化過程中，重要的進展就是組合管理。數據是基礎的為了有效地進行項目組合管理，企業需要相應的工具幫助高層管理人員 互 相合作，確定項目的優先級別，在什么項目能使商業價值或投資回報化這個問 題上形成一致意見。”組合策略專家米勒(JeanMil

3、lerJeanMiller)說。米勒說，一個專門的項目信息數據庫是項目組合管理的基礎，項目經理可 以方便地用它搜索、維護信息，以便在整個企業范圍內進行項目論證、資源分 配和戰略協調時做出明智的決策(參見副欄項目組合管理工具清單)。事實上，項目組合管理的關鍵是讓項目經理與首席信息官緊密合作。董事 會在進行戰略規劃時常常得不到項目信息。 你得有恰當的數據，它決定了你是 否了解自己的資源， 管理軟件公司 PlanViewPlanView 的首席執行官德賓( PatDurbinPatDurbin) 說， 作為管理人員，沒有來自基層的、高質量的數據，你無法進行項目組合管 理。你必須把項目集中到一塊兒，審

4、核項目并決定其優先次序。你必須明智地 使用資源，掌握和分享知識，并且重復使用知識。 米勒認為項目組合管理是一個連續的、由四個階段組成的過程，首先是確 定一組項目并且搜集數據，為第二階段的項目分析和選擇提供支持。第三個階 段是協調 -取消重復性項目、平衡資源、降低風險，然后是第四階段：管理所 有的項目，啟動新的項目，然后重新開始流程。溝通是必要的組合管理使企業文化發生重大轉變，組織要對員工進行反復教育，而不能 回避這個問題。 有些溝通我們可能認為是老生常談，但有必要，可以闡明我們 想要做什么，為什么要這么做。 翰威特公司(HewittAssociatesHewittAssociates)的項目組

5、合經 理凱斯特(JulieKesterJulieKester)說。當項目組合管理中止一個項目的時侯，你甚至要進行更多的溝通。 人們把 自己與項目聯系起來，如果項目被提前終止，他們會有挫折感， 咨詢公司ProgramNavigatorsProgramNavigators 負責規劃管理的副總裁韋德納(SteveWeidnerSteveWeidner)說， 但企業 應該告訴他們，中止一個失敗項目也是一種成功。如果管理層有勇氣將資源重 新分配給更需要的項目，那么人們所從事的都將是的項目。這是一種雙贏。 盡管如此，BNYBNY 清算服務公司負責技術解決方案的副總裁羅森斯托克(ChristionRosen

6、stockChristionRosenstock 承認，重新分配資源是一項艱巨的工作。他說，當ITIT 治理委員會要求做出改變時，它將要求下達給資源經理，資源經理再對進度和任務分派做出調整。但 ITIT 項目經理一開始拒絕接受這一過程，因為他們的有些權 力被奪走了，但是現在他們擁護這種做法。 這是一種保護機制， 羅森斯托克 說， 由于我們不是直接為項目的發起人工作，我們不會再被他們呼來喚去了。有關組合管理的培訓課程也非常重要，可以讓項目經理和項目團隊更快地 接受組合管理。福特公司開辦了一系列的課程，舉辦 午餐研修會 ，并提供一個 活躍的網站，該網站包括流程概述、模板和常見問題解答等頁面。福特公

7、司項 目管理和全球營運成本主管萊恩（JonJon LaLa nene 說： 在我們的內部網中，這是繁忙 的站點之一。 好處是巨大的項目組合管理的擁護者們說，在采納并運行項目組合管理系統后，企業會 發生大量有益的變化。有些公司可以獲得實實在在的好處，而對于其他公司來 說，盡管其回報并不都是看得見、摸得著的，但是項目組合管理確實非常重 要。羅森斯托克談到，在應用項目組合管理的年，BNYBNY 公司 被拋棄 項目的數量下降了 50%50%以上（被拋棄項目是指那些在完成前就被中止的項目）。他估計公 司節省了 7,0007,000 個工時，或者約合 3.53.5 萬美元的成本。項目組合管理的一個關鍵好處

8、是使稀缺資源得到集中使用。 組合管理使企業在困難時仍可以運轉良好， 福特汽車公司信貸部北美項目組合分析的主管科 爾比（SallyColbySallyColby 說， 我們一直都希望削減支出，而現在我們有更合理的方式 來實現這一點。 她說福特公司已成功減少了項目的數量。從全局把握公司的項目，到底有多大價值？軟件開發公司 MetrowerksMetrowerks 的項 目主管斯特華斯（ JeannaStavasJeannaStavas 雖然不能對此給出一個明確的數字，但是她說這樣做的回報巨大， 項目組合管理成功之處是讓我們對我們所做的工作有一個 全面了解。 此外，項目組合管理能在競爭性項目之間分出

9、主次，斯特華斯說： 它幫助MetrowerksMetrowerks 公司在戰略性項目和戰術性項目之間做出平衡， 她說， 我們需要 有長遠計劃并為之努力，但是我們也要完成近期目標。 在實施項目組合管理 后，I IT T部門和公司其他部門間的關系得到改善，羅森斯托克說：”過去，我們收到的項目請求太多了，以致于我們沒有時間把它們都看一遍，大家都很焦躁， 他說， 現在公司里的每個人都知道評價一個項目的標準是什么。 洛克希德？馬丁公司(LockheedMartinLockheedMartin)是美國的軍火商，其下屬信息技術 公司的企業架構主管埃勒布羅克(CraigEllerbroeQCraigEller

10、broeQ 贊賞道，項目組合管理使 ITIT 部門更加負責任。 它使得業務增長成為了我們的驅動力量， 他說， 作為技術人員，我們會為了興趣而大筆花錢，但如果我們能夠推動企業獲取更多的市場 份額或縮短產品面世的時間，其中的樂趣更大。 凱斯特發現，總的來說，項目組合管理使項目工作受到更多關注。 讓領導 層每月一次關注我們的項目表現如何，的確促進了外界對項目管理的了解。 她 說。此外，項目經理與項目發起人的關系也有所改進。后，項目組合管理會自然而然地使流程得到改進。埃勒布羅克說，項目組 合管理使洛克希德公司的經理們了解了怎樣可以把工作做得更好。特別是它改 進了項目的申請過程，讓企業以全新的方式為客戶

11、提供更好的服務。工具選一流的在項目組合管理的整個過程中，的工具能把項目工作與決策者有效地聯系 在一起，使自下而上和自上而下的分析成為可能。軟件公司PacificEdgePacificEdge 的營銷副總裁梅特卡夫(MikeMetcalfMikeMetcalf)說： 管理工具必須能提供簡單易懂、一目了然的圖表和指標，使高級管理人員能輕松獲取信息。工具必須把組合管理數據與 具體的項目數據區分開來。 為了實現這一目標， 很多項目組合管理解決方案把項目經理所做的具體項 目規劃歸納為幾個關鍵指標，便于高級管理人員進行分析。高級管理人員在組 合層面上做出任何改動后，譬如變更預算、進度或風險數據，項目計劃書

12、會自 動進行相應更新。 這是一個循環往復的過程， 梅特卡夫說道， 我們的客戶希望用這種閉合 回環式的解決方案把項目組合管理應用于規劃過程。企業不僅想要分析的過 程；當高層管理人員決定使企業發生變化時，他們還希望使變化具有可操作 性。他們希望給處于執行層面的項目經理們布置新的目標。 從本質上來說，項目組合管理是站在整個企業的高度，或至少是部門的高 度，來看待項目的，所以許多項目組合管理軟件供應商注重提高其產品的可擴 展性和易用性。在大型企業中，項目組合管理工具必須提供給分布于不同地點 的成百上千的用戶使用。解決方案還必須能夠根據使用者的不同角色把信息分解， MetierMetier 公司的首 席

13、執行官克拉克(DougClark)DougClark)說。MetierMetier 開發出一種報表生成工具，可以用它 來預測工作業績。 步是獲取數據；第二步是以記分卡、預測和趨勢分析的形式 將數據提交給決策者，使他們能夠快速、明智地做出決定，決定什么是組織所 應該做的。 克拉克說， 雖然項目團隊一直在提供這些數據，但如果從組合管理 的角度把信息整合起來，提供給直到首席信息官的各級決策者，這樣的信息有 效得多。 據項目組合管理工具的供應商稱， 項目組合管理的重要性正得到越來越多 行業的認同，實施的規模也越來越大。在某些情況下，根據組織的復雜程度、用戶數量和服務協議，項目組合管理軟件的價值可以超過

14、一百萬美元。為了使 投資收到回報，項目組合管理首先必須得到公司高層的支持，因為經費是由他 們批準的。 如果管理層花錢購買解決方案，然后花幾個月時間等待解決方案見效，這 里就有問題了， 梅特卡夫指出， 在實施過程中，我們采取的是覆蓋面廣、但點 到即止的方式，然而我們觸及的都是對客戶重要的東西。一旦解決了這個問 題，你就可以發現組織中還有什么其他領域需要改進流程，以提高執行效果。 但你不能讓企業成熟定型的運行機制成為你進行戰略規劃的障礙。 流程是報考的項目組合管理并不僅僅適合有幾十個業務部門、幾百個項目、上百萬美元 預算的全球性公司。很多解決方案是針對小型企業的，比如獨立的專業服務組 織。德賓認為

15、，無論實施項目組合管理的是小公司還是大公司，項目信息和管 理的集中化將引起企業文化的變革。 要實施這種轉變，必須有一個反復的過 程。有步驟地展開這項工作將減少混亂，隨著工作的展開你能創造一套程序， 有助于運用和傳播知識和經驗。 德賓建議企業以業務單元、部門或辦公室為核心，分段實施項目組合管理 的解決方案，而不是一開始就在整個企業的范圍內推廣。他建議在項目實施了 幾個星期之后，才開始培訓。這樣可以用真實數據培訓用戶， 而不是以紙上談 兵的方式介紹新系統。 德賓說。 成功的企業在分段實施軟件系統時總是有一個報考項目計劃， 德賓補充 道， 新的集中式系統在整個企業的范圍內得到應用，流程和業務規則將隨之發生變化。開始，項目組合管理只是變