1、財務管理的重要性u會計學之父帕喬利（500年前）談財務 帕喬利認為商業經營成功的三大法寶為：l 充足的現金或信用。l 優良的會計人員。l 卓越的會計信息系統。第1頁/共62頁u經營之神-臺塑王永慶：企業經營的兩大支柱：l 計算機系統l 會計制度u臺?；麻L辜振甫：以財務管理為中心開展企業管理。l 學會看報表才能深入核心l 讓辜成允（現臺灣水泥董事長）到德勤做三年查賬員第2頁/共62頁財務管理的目標、內容、職能 u財務管理目標：企業價值最大化u財務管理內容：籌資管理、投資管理、經營管理和分配管理。u財務管理職能：財務分析、財務決策、財務計劃、財務控制。財務與會計的關系 （討論）第3頁/共62頁

2、認識財務報告u財務報告u財務報表u財報基本原則u會計要素u財報分析基本財務比率第4頁/共62頁財務報告u財務報告（又稱財務會計報告）包括財務報表和其他應當在財務報告中披露的相關信息和資料。 l 財務報表l 其他信息和資料第5頁/共62頁財務報表體系u利潤表u資產負債表u現金流量表u所有者權益變動表u附注第6頁/共62頁第7頁/共62頁第8頁/共62頁第9頁/共62頁第10頁/共62頁第11頁/共62頁附注的主要內容 u附注是對資產負債表、利潤表、現金流量表和所有者權益變動表等報表中列示項目的文字描述或明細資料，以及對未能在這些報表中列示項目的說明等。附注是財務報表的重要組成部分。u（一）企業的

3、基本情況u（二）財務報表的編制基礎u（三）遵循企業會計準則的聲明u（四）重要會計政策和會計估計u（五）會計政策和會計估計變更以及差錯更正的說明u（六）重要報表項目的說明u（七）其他需要說明的重要事項第12頁/共62頁四份報表簡述u資產負債表資產負債表 了解企業財務結構的利器。u利潤表利潤表 衡量企業經營績效最重要的依據。u現金流量表現金流量表 評估企業能否持續存活及競爭的最核心工具。u所有者權益變動表所有者權益變動表 說明管理階層是否公平對待股東的最重要信息。三線健康，三力匯集，優質成長三線健康，三力匯集，優質成長。復式記賬法及對會計的理解藝術？偽科學？政策產物？（討論）第13頁/共62頁財報

4、基本原則u一、會計基本假設會計基本假設包括會計主體、持續經營、會計主體、持續經營、會計分期和貨幣計量。會計分期和貨幣計量。（會計前提）u二、會計基礎企業會計的確認、計量和報告應當以權責權責發生制發生制為基礎。u三、會計信息質量要求 它包括可靠性、相關性、可理解性、可比性、可靠性、相關性、可理解性、可比性、實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。u會計要素計量屬性的應用原則一般情況下，歷史成本歷史成本計量； 在某些情況下，為了提高會計信息質量，實現財務報告目標，企業會計準則允許采用重重置成本、可變現凈值、現值、公允價值計量。置成本、可變現凈值、現值、公允價

5、值計量。第14頁/共62頁u重置成本在重置成本計量下，資產按照現在購買相同或者相似資產所需支付的現金或者現金等價物的金額計量；負債按照現在償付該項債務所需支付的現金或者現金等價物的金額計量。u可變現凈值在可變現凈值計量下，資產按照其正常對外銷售所能收到現金或者現金等價物的金額扣減該資產至完工時估計將要發生的成本、估計的銷售費用以及相關稅費后的金額計量。第15頁/共62頁u現值在現值計量下，資產按照預計從其持續使用和最終處置中所產生的未來凈現金流入量的折現金額計量；負債按照預計期限內需要償還的未來凈現金流出量的折現金額計量。u公允價值在公允價值計量下，資產和負債按照在公平交易中，熟悉情況的交易雙

6、方自愿進行資產交換或者債務清償的金領計量。第16頁/共62頁會計要素u資產資產資產，是指企業過去的交易或者事項形成的、由企業擁有或者控制的、預期會給企業帶來經濟利益的資源。 u負債負債負債，是指企業過去的交易或者事項形成的、預期會導致經濟利益流出企業的現時義務。 u所有者權益所有者權益所有者權益，是指企業資產扣除負債后，由所有者享有的剩余權益。 u收入收入收入，是指企業在日常活動中形成的、會導致所有者權益增加的、與所有者投入資本無關的經濟利益的總流入。 u費用費用費用，是指企業在日?；顒又邪l生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。 u利潤利潤利潤，是指企業在一定

7、會計期間的經營成果。 第17頁/共62頁財務分析基本財務比率u短期償債能力比率u長期償債能力比率u資產管理比率u盈利能力比率。 第18頁/共62頁短期償債能力比率u營運資本=流動資產-流動負債u流動比率=流動資產流動負債u速動比率=速動資產流動負債u現金流量比率=經營現金凈流量流動負債第19頁/共62頁長期償債能力比率u資產負債率=負債總額資產總額u產權比率=負債/股東權益 u權益乘數=總資產/股東權益 u長期資本負債率=非流動負債（非流動負債+股東權益）u利息保障倍數=息稅前利潤利息費用u現金流量利息保障倍數=經營現金凈流量/利息費用u經營現金流量與債務比=經營現金凈流量/債務總額第20頁/

8、共62頁資產管理比率u應收賬款周轉率=銷售收入應收賬款 u存貨周轉率 =銷售收入存貨 u流動資產周轉率=銷售收入流動資產 u非流動資產周轉率=銷售收入非流動資產 u總資產周轉率=銷售收入總資產 第21頁/共62頁盈利能力比率 u銷售利潤率=凈利潤銷售收入u資產利潤率=凈利潤總資產u權益凈利率=凈利潤股東權益第22頁/共62頁九類值得關注的財報陷井u注意股價利多下跌的警訊u注意公司董監事等內部人大舉出脫股票的警訊u注意董監事或大股東占用公司資金的警訊u注意公司更換會計師事務所的警訊u注意公司頻繁更換高級經理人或敏感職位干部的警訊第23頁/共62頁u注意集團企業內復雜的相互擔保借款、質押等行為的警

9、訊u注意損益項目中非營業利潤百分比大幅上升的警訊u注意應收賬款、存貨、固定資產異常變動的警訊u注意具有批判能力的新聞媒體對問題公司質疑的警訊第24頁/共62頁全面預算管理u預算編制目的u預算編制內容與方法u預算編制程序u預算編制的組織領導與運行體制u預算的有效執行u兩廠預算編制的重點 u預算編制中的幾個誤區 第25頁/共62頁預算編制目的u首先是培養公司的預測能力，提升公司的戰略管理水平，合理分配資源，控制風險，在激列的商業競爭中更早采取行動，攫取機會，使企業順利前行。u第二個目的是培養人才，讓全體員工來預測自己所在部門的發展，分月預測，不斷地預測，結果會越來越準確，企業的能力會因此被培養出來

10、，人才也培養出來了。u預算的第三個目的是保護利潤控制成本，在強調前兩個目的的基礎上，以預算為手段降低成本，保護利潤，也就是說預算可以用來控制成本，但并不是純粹以成本控制為目的而進行的成本控制。第26頁/共62頁預算編制內容u銷售預算u生產預算l生產量預算l直接材料預算（采購）l人工預算l制造費用l產品生產成本預算u費用預算（稅金）n資本支出預算n現金預算n預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表第27頁/共62頁預算編制方法u固定預算u彈性預算u零基預算u滾動預算第28頁/共62頁固定預算 又叫靜態預算，是根據預算內正常的、可實現的某一業務量(如銷售量、生產量)水平作為唯一基礎來編制的預算。

11、傳統預算大多采用固定預算的方法。固定預算的特點是不考慮預算期內業務量水平可能發生的變動，只以某一確定的業務量水平為基礎制定有關的預算，在預算執行期末，將預算的實際執行結果與固定的預算水平加以比較，并據此進行效績評價和業績考評。第29頁/共62頁零基預算對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算。一般運用于不經常發生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等，也可用于產出較難辨認的服務性部門費用預算的編制。零基預算不足之處：工作量大，成本較高，加之對企業資源的分配帶有一定的主觀性，容易引

12、起部門之間的矛盾。第30頁/共62頁彈性預算又叫變動預算或滑動預算，是在按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的能夠適應多種情況的預算。從理論上講適用于編制全面預算中所有與業務量有關的各種預算，但從實用角度看，主要用于編制彈性成本費用預算和彈性利潤預算等。彈性預算能夠反映預算期內與一定相關范圍內的，可預見的多種業務量水平相對應的不同預算額，從而擴大了預算的適用范圍，便于預算指標的調整。第31頁/共62頁滾動預算 又叫連續預算或永續預算，隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，一般運用于季度預算的編制。其具體做法是：每過一個季度(或月份)，立即根據

13、前一個季度(或月份)的預算執行情況，對以后季度(或月份)進行修訂，并增加一個季度(或月份)的預算。以逐期向后滾動、連續不斷地預算形式規劃企業未來的經營活動。滾動預算按其預算編制和滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。實行滾動預算有助于企業管理層從動態中把握企業的未來，明確企業的經營目標。第32頁/共62頁預算編制程序u編制程序是采取自上而下、自下而上、上下結合、逐級分解的辦法。u預算管理領導小組根據公司發展戰略和預期經濟發展形勢，提出公司年度經營總目標。u各職能部門根據分級管理的原則提出本部門的預算方案，上報預算管理領導小組辦公室。u公司財務部對上報的預算進行匯總，并根

14、據公司總體目標進行綜合平衡，提出預算總體方案，上報預算管理領導小組審定。u預算管理領導小組對上報的預算進行審查后，再反饋各部門征求意見，進行總體調整，基本達成統一意見后形成預算報告，報領導班子及集團公司，集團批準后下達到各部門執行。u各單位應將批準的財務預算按分解成月份、季度預算，以便執行。 第33頁/共62頁預算編制的組織領導與運行體制 總體：一把手工程 集團工業事業部設立預算管理委員會，由工業事業部副總裁擔任委員長，總體協調預算編制中的重大問題。 工業中心財務總監任副委員長，審查下屬公司編制的各項預算并監督其執行。集團企管、審計、采購等中心總監任預算管理委員會委員。 企管總監主要負責審查各

15、下屬公司人力資源預算。 采購總監主要負責審查各下屬公司采購預算。 審計總監全程參與，監督預算執行情況。 集團預算管理委員會的主要職能是審查、批準下屬公司的年度預算及其調整。 各公司設立預算委員會，由總經理任預算委員會主任，負責公司預算的總體工作。 分管副總與公司財務經理為預算委員會委員，其中分管副總主管其所分管工作的預算編制。財務經理為預算委員會常務負責人，職責為組織指導各部門編制預算，并組織相關人員對預算的執行情況進行分析。各子公司可據需要適當增加相關部門負責人為預算委員會委員（如人力、技術）。 預算委員會下設預算控制小組，各成本、費用中心行政正職擔任預算控制小組組長，小組其他成員由各子公司

16、根據實際情況決定。 各子公司可據實際情況在預算控制小組下設班組，以進一步細化預算管控體制。第34頁/共62頁預算的有效執行u與管理改善相結合u加大績效考核力度（既是重點又是難點）u注意調整與修正 第35頁/共62頁兩廠預算編制的重點u鋁廠l 生產預算l 人力資源預算l 技術開發費預算u銅廠l 主料銷售利潤預算巴菲特談中國企業預算的缺陷 （討論）第36頁/共62頁預算編制中的幾個誤區u“預算就是應該體現公司投資者與經營層的想法，從上往下地推進編制工作?！比鄙倩樱瑘绦姓唠y以理解到位。u“預算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作。”僵化的機械的預算。u“預算編制

17、主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一定的協助就可以了。”閉門造，車缺乏可操作性。u“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果”極片面理解。全面預算貫穿整個生產經營過程，更重要的是過程控制，而不是預算結果，更重要的是各部門還需要根據公司預算編制相應的運作計劃。第37頁/共62頁成本管理u理解成本u成本分類u成本管理思路第38頁/共62頁理解成本u財務會計、管理會計與經濟學中對成本有不同的理解。u財務會計中成本（生產經營成本）是指取得資產或勞務的支出，是特定對象的耗費，是正常生產經營活動的耗費。u管理成本比

18、財務成本的含義更廣泛，它們不一定需要支付貨幣如機會成本、目標成本。u經濟成本：價值范疇C+V第39頁/共62頁成本分類u固定成本u變動成本u混合成本p 直接成本p 間接成本第40頁/共62頁成本管理思路u成本支出涉及企業的全體員工，成本管理是每個人的職責，而非一部分人的專門職責u會計部門的職責是提供成本信息而不是全部成本管理。u企業管理的核心就是財務管理，財務管理中最重要的是成本管理。u成本管理的原則就是劃小核算單位，建制一個由績效指標所組成的機制，使得組織內的每一個人在使用組織的資源的時候就好像使用到自己口袋里的錢一樣的感覺。 第41頁/共62頁u通過優化資源配置與技術進步來降低成本（三砍：

19、砍掉不賺錢的產品，砍掉不賺錢的客戶，砍掉沒有貢獻的經理）。u通過砍掉資源來降低成本的做法是得不償失的，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術 。 u以人為本、以利潤為中心，創建成本對話機制 ，開展企業理財文化建設。u 將降低成本的中心放在“人”身上，改變員工作業活動的方法、態度和習慣，利用人力資源管理的方法來降低成本。人力資源對成本管理有“三不”的借鑒：第42頁/共62頁l第一，不激勵的不做。除了物質利益外，更重要的是采用鼓勵、幫助個人成長的方式激勵員工，讓員工主動地努力工作，如同對待自己的事業一般。l第二，不考核的不做。制定詳細的績效考核制度，將個人收入與所耗費的資源緊密聯系起來，成本降

20、低了，員工收入增加了，反之則減。同時讓員工和企業共享新利潤和節省的成本。如果沒有考核制度，成本降低只能是紙上談兵。l第三，不懂的不做。對某方面的工作不懂、不會、不熟練，不要去做。先培訓，掌握了相關技能再上崗。例如，不懂成本如何發生，員工就無法降低成本。第43頁/共62頁成本管理思路小結成本管理思路小結u因此，要讓財務部門與人力資源部門結合，由財務細化數字，將數字放到員工身上，讓他們更清楚自己的作業活動消耗了多少資源，工作時間是多少，并交給員工降低成本的方法。再用人力資源的方法，進行激勵和考核，讓每個人每一天的工作都好像在做自己的事業。u懂得成本才能管理成本，（部門與個人個人）企業應該讓財務部門

21、深入到職能部門內容，深入了解每項作業活動，這樣才知道哪些作業活動可以改善，哪些可以取消。降低成本不是一味的砍資源，是引導作業活動，某一項活動多做，某一項無效益的活動少做乃至不做，效益便出來了，相對性的成本也就被管理住了。第44頁/共62頁基本稅務知識u認識稅務發票u采購時為什么要發票u固定資產抵稅有限定條件u不要偏離行業稅負第45頁/共62頁融籌資管理u商業信用u短期借款u長期借款u發行債券u股權融資l 上市l 私募股權u租賃第46頁/共62頁重要財務觀點u無形資產決定長期競爭力u資產比負債更危險：資產通常只會變壞，不會變好；負債通常不會變壞，只會變好。u管理資產減損才是重點：l 控制存貨跌價

22、風險l 控制應收賬款倒賬風險u成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。 第47頁/共62頁u財務管理工作中挑選最重要的數字（ROE）股東權益報酬率。u財務報表的核心價值：忠于所托、反映事實。（也是創造企業長期競爭力的基本條件之一）（不做假賬）u財務管理的核心職能：以決策服務為導向。u卓越管理而不是盈余管理，延伸核心競爭力創造盈余品質。企業經營的磐石不是財務報表上的土地、廠房設備而是企業家精神和良好的管理制度，離開這些，有形資產便容易變成“流沙”第48頁/共62頁第49頁/共62頁第50頁/共62頁 盈余品質五方面： 持續性 可預測性 穩定性 轉變成現金的可能性 人為操縱的約束性第51頁/共

23、62頁創業之初不可不知的財務知識u量化經營指標量化經營指標u注意到管理報表比稅務報表重要注意到管理報表比稅務報表重要u成本效益原則開展成本管理成本效益原則開展成本管理u利用管理會計思想劃小核算單位利用管理會計思想劃小核算單位u關注回報率關注回報率u關注作業成本關注作業成本u重視預算重視預算u確定企業的盈虧平衡點確定企業的盈虧平衡點第52頁/共62頁績效檢查與比較績效檢查與比較 用公司層級績效指標架構圖，把每個月經營的結果表示出來，并用“比率/比率”來檢查。所以才能了解數字經營的結構：公司目標、實力比起競爭對手來說是高還是低，比起公司過去的經營結果是高還是低。 第53頁/共62頁注意到管理報表比

24、稅務報表重要注意到管理報表比稅務報表重要 稅務報表是給稅務局看的，稅務局不關心公司經營得怎么樣，只關心每個月交多少稅。所以應該離開對稅務報表的重視轉入到管理報表，需要明白資源投入跟產出的效益，你還需要了解眾多的客戶當中，哪一個客戶最賺錢；眾多的銷售對象中，哪一個銷售最賺錢；眾多的產品當中，哪一個產品最賺錢；眾多的銷售渠道，哪一個渠道最賺錢；眾多的經理人當中，哪一個經理人最賺錢。第54頁/共62頁成本效益原則開展成本管理成本效益原則開展成本管理 只有導致成本下降的管理活動或者銷售工作，才能通過并付諸實踐。因為管理肯定產生成本，成本就要帶來效益，成本跟效益的比較就是利潤的增加，所以采取的管理會帶來利潤的增加或者成本的下降才算數。第55頁/共62頁利用管理會計思想劃小核算單位利用管理會計思想劃小核算單位 公司里面應該有小的報表，所以才看得出來產品貢獻的利潤、客戶貢獻的利潤、訂單的利潤、項目的利潤，才能產生經營效益的三把刀，砍掉不賺錢的產品、砍掉不賺錢的客戶、砍掉不賺錢的經理。第56頁/共62頁關注回報率關注回報率 企業應該關心的指標是回報率，即利潤率和周轉率的乘積，所以如果利潤率比較低，但是搭配上快速的周轉率，結果回報率也同樣很高。同樣