1、/*順豐員工的培養體系“培養模式”是指在一定的現代化教育理論指導下，按 照特定的培養目標和人才規格，以相對定穩的教學內容和課 程體系，管理制度和評估方式，實施教育過程的的總和。順豐公司作為國內較大的而且口碑較好的快遞公司，更 應該有公司自己的培養方式。通過制定有效的培養與開發計 劃，合理的挖掘、開發、培養公司的戰略后備人才隊伍，建 立我們公司的人才梯隊，為我公司的可持續發展提供智力資 本支持。順豐公司雖然在以較快的速度發展，但其也存在一 定的問題，員工的培養體系業需要進一步完善，影響了員工 的工作激情和工作耐心，進而影響服務的質量。所以建立完 整的培養體系勢在必行，有利于實現順豐公司的人才觀一

2、一 德才兼備、品德優先、共同成長，力求上進的員工提供不斷 發展的平臺，幫助員工實現和提升自身價值。實行輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門）新 +項 目工作+繼續教育相結合的方法。1對于那些需要專業人才的的工作崗位，進行公司范圍 內的選拔，然后進行專業的知識培訓、考核、上崗。2要針對性的新員工進行培訓， 對其的進行上崗前的培訓 主要有公司的發展歷程及方向，相關的業務，以及員工的薪 金待遇福利三個方面。對公司的發展及方向的介紹讓員工更好的了解順分公司并對本公司的發展有一個基本的定位，從而對自己有一個清晰的定位，企業理念，工作職責員工要了 解企業的發展戰略、企業愿景、規章制度、企業文化、市場

3、前景及競爭；員工的崗位職責及本職工作基礎知識和技能；如何節約成本，控制支出，提高效益 ；如何處理工作中發生 的一切問題，特別是安全問題和品質事故等。這類的課程應 人力資源和部門主管共同完成，分工協作并相互督促。對于 有些規章制度和企業文化，要求全體員工能理解、能認同和 能遵守。員工若沒有良好的行為規范，企業憑什么高速的發展；相關業務方面的介紹，有利于員工更好的適應順分的工作方式、工作理念、工作環境。技能是指為滿足工作需要必備的能力，而技巧是要通過不斷的練習才能得到的，熟能生 巧，像打字，越練越有技巧。企業高層干部必須具備的技能 是戰略目標的制定與實施，領導力方面的訓練；企業中層干部的管理技能是

4、目標管理、 時間管理、有效溝通、計劃實施、 團隊合作、品質管理、營銷管理等，也就是執行力的訓練， 基層員工是按計劃、按流程、按標準等操作實施，完成任務 必備能力的訓練。以便于更加快速的投入到自身的工作中去；相關薪金福 利的介紹，是讓能夠對自己的你工作有一個長遠的打算，增加對工作的熱情，并為自己和你公司以后的發展制定一個 切實的目標。以便于更好的工作，為順豐的發展做出貢獻。3對現在在職的員工，也要時期的對其進行培訓。采用外部培訓和內部訓練相結合的辦法，可以實施以下 三個內容的培訓：（1）對其相關的專業知識進行深入的學習，實施期更 好的掌握當前科技水平下本行業及其業務范圍內的先進理 念和先進技術，

5、以便于發揮主觀能動性，從而在對相應的工 作方面做出建設性的貢獻。（2）實施輪崗政策，讓有能力勝任其他工作的人到其 他工作去工作，歸納問題，進而解決問題為順豐員工的發展 及整個企業的發展做出貢獻。（3）實行“走出去”的策略，讓一些部門的員工，走 出公司去到同行業的先進企業中去，體會先進的理念及技 術，從而更好的工作。4對所有員工的工作態度以及精神培訓態度決定一切！沒有良好的態度，即使能力好也沒有 用。員工的態度決定其敬業精神、團隊合作、人際關系和個 人職業生涯發展，能不能建立正確的人生觀和價值觀，塑造 職業化精神。這方面的培訓，大部分企業做的是很不夠的。培訓大師余世維認為：中西方企業最大的差異是

6、我們的員工不夠職業化。 企業對員工職業化方面的培訓也少得 可憐，我們很多企業的高管都不夠職業化，中基層員工就更 不用說了，員工的職業化程度嚴重制約著企業的發展。員工的工作態度是要用正確的觀念去引導，良好的企業文化去熏陶，合理的制度去激勵；賞識員工的進步，使他們建立強大的自信心；正確的看待自己和企業，根據他們 的特長安排他們的工作，才能創造良好的績效。幫助員工的 自我價值實現了，企業和員工才能共同成長。針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標準所謂具體的審查標準， 主要是讓員工非常清楚什么情 況可獲得晉升， 在晉升基準公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。 什么是具體的審查標準呢 ？因公司

7、的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。1、完全以業績為主完全以考績為晉升的依據，表現好就是最具體的貢獻，其它都是可以日后再補足，只要有發展潛力且績效又好，員工就可以獲得晉升，或是連續幾年考績達到規定， 就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴格。2、考績+其它能力考績好，不代表往上一等的能力已經具備。 為了克服 這個盲點，有的公司再加上其它能力的審查， 有的還規定 要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等的員工，具備一定水平的能力。 透過職等晉升的人， 是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程， 未能掌握應具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因

8、無法表現應有的工作水平，就會變成公司的困擾。例如，某一位營業助理，因表現優異，而被晉升至營 銷專員。但是關于營銷專員應具備的能力，例如營銷理論、定價策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定 的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件，又有籠統與詳細的分別。要如何取舍，得視企業的規模、職務種類劃分的情形，及審查 時有無人力及適當的委員。如果訂得很詳細卻無人力執 行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司 有人力執行，確訂得過于簡單，使得對員工能力的判斷， 變成形式，則晉升制度將無法發揮拔擢人才的功能。能力審查分類1、不分職種所謂不分職種，指的是不分技術、事務或是營銷、

9、制 造、管理等等，只是依公司所規定的職等，訂定一些審查 的基準，稱之為審查基準書，在員工資料被送至人評 會的審查委員會委員時，委員即是根據審查基準書， 對該員工進行審查評分，最后由各評審委員的分數會總后，即可判定是否可以晉升。這些審查基準書， 對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評審面談時，可能也會 碰到自己不喜歡的人，可能給予的分數會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分數。這時評審委員的客觀性就很重要了。如果委員會采用的是公開的討論方式（通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式），則主任審查委員（通常 是總經理擔任），最好能對給予高分或低分的委員，提出 質疑，并請其說明原因。因為

10、，經營管理干有一項最重要 的能力，就是識人能力。而此項能力在審查委員會運 作時，是最好的訓練機會。 透過彼此對員工能力判斷的討 論，不但可以增加共識，也提升一些委員的識人能力。如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時， 那么最好改采無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時，就不會因為公開的情況， 而無法做出公正的決定。 但是，其審查分數相關數據，仍然需要繳回人事單位，如 果人事單位認為某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運作的客觀性，甚至以后不在續聘該委員， 擔任審查工作。2、依不同體系訂定晉升審查基準因為不同體系及職務，有不同能

11、力項目，因此，依照事務體系、制造體系、研發體系，或是制造、生產管理、 銷售、人事總務、經營企劃、研發、財務會計等幾大類， 依各個職等訂定不同的審查基準。這樣分類，是因為不同領域的工作，需要不同的能力項目，共享同一張審查基 準書，實在有些模糊，對于審查委員而言， 用同一張審 查基準書，實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務類為例，訂定一職等晉升二職等，能 力審查項目為提案改善能力、勞基法相關規定， 二職等晉升三職等的能力項目為人事規定、教育訓練知識、QCC知識，三職等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務管理知識等等，依此類推。從以

12、上的例子可知，依不同職種體系訂出晉升條件，對于該職種體系應具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易找出重點，在教育訓練上也可依據這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。3、依不同職務訂定職務能力表這是最完整的一種方式， 但前提是，每個職務都有清 楚職務執掌表，才能在這基礎上延伸出職務能力 項目。所謂有清楚的職務執掌表，指的是每個部門已有部門執掌表來表示出自已負責的核心業務，并將這些業務分派給部門中各個不同的職務。例如專員，就有人事、總務、教育訓練、財務、營銷、 采購等等不同職務別的專員， 這些不

13、同職務的工作職掌是 不同的。又例如工程師，也有機械設計、電子設計、電機 設計、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務的工作職掌明確訂定出來之后，才能根據這些工作職掌訂出這些執掌需要的能力項目。這種依不同職務訂出的晉升條件，員工面對晉升時， 就能事先知道要晉升到什么職務需要什么條件，審查委員會在審查員工是否能晉升時， 即可根據這些條件進行。 如 果能將這些能力項目訂定得清楚，則為了落實專業分工， 審查委員會大多會再聘請工內部專業人員，組成能力審查小組，委任這些專業人員進行能力審查或檢定。此時，拔 擢人才的方式， 由委員會少數人員主導，變成擴及到公司內大多數的專業人員，這對公司內大多數專業人員的

14、養成，可以產生非常正面的助力，這是因為這些專業能力的審查人員，教育訓練時，也需要他們擔任內部講師。晉升的一般程序1、部門主管向人力資源部申報出現的空缺職位（空 缺職位申報表附后）；2、人力資源部進行評審并匯報經理；3、評審通過的，人力資源部發布競聘通知，并組織 競崗各項準備工作；4、公司員工根據自己的實際情況（或經歷）到人力資源部報名，部門經理也可以推薦；（對于不符合職務晉升的基本條件， 但在業績、能力等方面卻有突出表現的員 工，可以破例參加競選活動。）5、人力資源部策劃 xx職位選拔方案：（1 ）能力分析xx職位的主要職責為 ，應具備的素質有（2）能力評價措施A .書面考核你心目中的xx職位是怎樣的一種工作?考核目的:評判標準:B .實戰考核（列出一些題目口答）C .量表測試，包括職業個性、自信心、領導能力等（表格附后）D .民主意見米集（表格附后）（3）考核結果處理辦法（4）確定最后人選6、報總經理審批 xx職位的臨時任命書，并公布競聘結果。7、試用，原則上員工初次晉升均為臨時負責人，其試用期一般為兩個月。任期滿后，由其直接上級根據其任職期間的工作業績進行考核，考核不合格者， 免去其臨時負責人的職務，重新進入競選流程； 考核合格者，填寫XX 職位轉正申請表（附后），再報總經理審批，最后報人力 資源部