1、醫(yī)藥行業(yè)醫(yī)藥行業(yè)神威藥業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)神威藥業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)醫(yī)藥行業(yè)醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密神威組織架構(gòu)設(shè)計(jì)神威組織架構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密目前神威藥業(yè)的組織架構(gòu)目前神威藥業(yè)的組織架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理供應(yīng)部財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)行政副總行政副總董事會(huì)董事會(huì)市場(chǎng)部商務(wù)部生產(chǎn)財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)副總機(jī)動(dòng)部品質(zhì)部研發(fā)部基建部總經(jīng)辦原輔材料倉(cāng)庫(kù)原輔材料采購(gòu)生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)管理生產(chǎn)車間大區(qū)經(jīng)理客戶服務(wù)部產(chǎn)品經(jīng)理媒體醫(yī)藥信息與公共關(guān)系會(huì)計(jì) 核算 出納外勤 銷售會(huì)計(jì)培訓(xùn)招聘薪資福利組織管理與發(fā)展網(wǎng)站開發(fā)/硬件維護(hù)軟件維護(hù)公共關(guān)系檔案管理總務(wù)公司總部大藥房經(jīng)營(yíng)公司飲片公司包裝公司燕郊監(jiān)察部?jī)?chǔ)運(yùn)部o

2、tc處方藥安保部大藥房監(jiān)察 基建部監(jiān)察 銷售監(jiān)察辦事處內(nèi)勤內(nèi)部監(jiān)察認(rèn)證辦外貿(mào)部?jī)?nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密神威藥業(yè)第一階段組織架構(gòu)設(shè)計(jì)修訂神威藥業(yè)第一階段組織架構(gòu)設(shè)計(jì)修訂總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)運(yùn)營(yíng)保障注： 第一階段調(diào)整* 營(yíng)銷副總兼經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理 品質(zhì)副總兼品質(zhì)經(jīng)理，享受經(jīng)理待遇采購(gòu)部會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)人力資源信息技術(shù)運(yùn)營(yíng)兼研發(fā)副總運(yùn)營(yíng)兼研發(fā)副總行政副總行政副總儲(chǔ)運(yùn)儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)副總機(jī)動(dòng)部基建部安保部安保部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)運(yùn)輸隊(duì)固定資產(chǎn)成本費(fèi)用會(huì)計(jì)績(jī)效考核原材料采購(gòu)生產(chǎn)管理原材料倉(cāng)庫(kù)總帳報(bào)表會(huì)計(jì)預(yù)算分析會(huì)計(jì)人力資源規(guī)劃it基礎(chǔ)設(shè)施公共關(guān)系非生產(chǎn)性采購(gòu)輔助材料倉(cāng)庫(kù) 固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)信用與風(fēng)險(xiǎn)管理招聘服務(wù)協(xié)調(diào)中心秘書

3、備品備件倉(cāng)庫(kù)稅收會(huì)計(jì)薪資福利總務(wù)公司總部大藥房經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)公司飲片公司包裝公司燕郊產(chǎn)品研發(fā)工藝技術(shù)工藝技術(shù)項(xiàng)目小組品質(zhì)副總品質(zhì)副總* *質(zhì)保質(zhì)保質(zhì)控質(zhì)控勞動(dòng)防護(hù)用品現(xiàn)金管理行政輔助性材料采購(gòu)生產(chǎn)車間應(yīng)收應(yīng)付會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)分析培訓(xùn)應(yīng)用系統(tǒng)組檔案管理成品倉(cāng)庫(kù)營(yíng)銷副總*績(jī)效委員會(huì)薪資委員會(huì)提名委員會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃專家委員會(huì)資本運(yùn)作外貿(mào)部外貿(mào)部經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)公司部門在圖上的位置不不代表職位高低，職位完全由職位評(píng)估決定資本運(yùn)作資本運(yùn)作分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)審計(jì)經(jīng)營(yíng)審計(jì)出納銷售內(nèi)勤銷售會(huì)計(jì)銷售會(huì)計(jì)供應(yīng)商管理內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密組織變革一：針對(duì)神威藥業(yè)發(fā)展的需求組織變革一：針對(duì)神威藥業(yè)發(fā)展的需求, ,建議設(shè)立企

4、業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部建議設(shè)立企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部, ,由總經(jīng)理直由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)接領(lǐng)導(dǎo), ,負(fù)責(zé)制定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，管理重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)制定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，管理重大項(xiàng)目, ,領(lǐng)導(dǎo)制定公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)制定公司績(jī)效管理體系等工作體系等工作; ;另外外部專家的征詢工作也由戰(zhàn)略規(guī)劃部統(tǒng)一管理另外外部專家的征詢工作也由戰(zhàn)略規(guī)劃部統(tǒng)一管理戰(zhàn)略規(guī)劃部主要職責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃部主要職責(zé)n制定、調(diào)整企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展策略規(guī)劃制定、調(diào)整企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展策略規(guī)劃考慮外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行分析，明確企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)跟蹤宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，人口變化，消費(fèi)習(xí)慣演變，地域特點(diǎn)等根據(jù)策略執(zhí)行的情況和外部競(jìng)爭(zhēng)

5、環(huán)境的改變對(duì)策略作出調(diào)整和修訂 n建立、調(diào)整公司績(jī)效考核體系（績(jī)效委員會(huì)）建立、調(diào)整公司績(jī)效考核體系（績(jī)效委員會(huì)）根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整及目前績(jī)效指標(biāo)計(jì)算分析結(jié)果對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系作分析并提出調(diào)整提議經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，組建公司績(jī)效考核委員會(huì)，啟動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)細(xì)分、分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、會(huì)同各部門確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整制定績(jī)效考核實(shí)施辦法細(xì)則（計(jì)算方法，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)提供方，計(jì)算頻率等）形成績(jī)效考核體系草案，經(jīng)最高管理層審批后由人力資源部執(zhí)行解散績(jī)效考核項(xiàng)目委員會(huì)，對(duì)績(jī)效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時(shí)獲取反饋意見n統(tǒng)一管理就針對(duì)行業(yè)政策、研發(fā)方向等方面向外部專家團(tuán)的征詢工作（

6、專家委員會(huì)）統(tǒng)一管理就針對(duì)行業(yè)政策、研發(fā)方向等方面向外部專家團(tuán)的征詢工作（專家委員會(huì)）n協(xié)助財(cái)務(wù)，營(yíng)銷協(xié)助財(cái)務(wù)，營(yíng)銷規(guī)劃規(guī)劃，生產(chǎn)、生產(chǎn)、銷售銷售等關(guān)鍵部門，等關(guān)鍵部門，以及以及其他其他相關(guān)相關(guān)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃，以保證其規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的一致性部門進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃，以保證其規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的一致性n協(xié)調(diào)組織企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目協(xié)調(diào)組織企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密組織變革二：從神威的長(zhǎng)期的發(fā)展來看，我們建議成立獨(dú)立的研發(fā)中心，包括組織變革二：從神威的長(zhǎng)期的發(fā)展來看，我們建議成立獨(dú)立的研發(fā)中心，包括產(chǎn)品研發(fā)及工藝，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)及工藝，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo), ,并且通過研發(fā)小組的形式保證各個(gè)研發(fā)相并

7、且通過研發(fā)小組的形式保證各個(gè)研發(fā)相關(guān)部門的參與關(guān)部門的參與研發(fā)中心銷售公司運(yùn)營(yíng)副總總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)副總采購(gòu)部機(jī)動(dòng)部財(cái)務(wù)部研發(fā)項(xiàng)目小組第一階段研發(fā)的組織架構(gòu)第一階段研發(fā)的組織架構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)工藝研發(fā)部組織架構(gòu)研發(fā)部組織架構(gòu)開發(fā)部運(yùn)營(yíng)副總總經(jīng)理目前研發(fā)的組織架構(gòu)目前研發(fā)的組織架構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密項(xiàng)目小組的設(shè)置保證設(shè)計(jì)過程整合產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、工藝、市場(chǎng)和銷售各方面項(xiàng)目小組的設(shè)置保證設(shè)計(jì)過程整合產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、工藝、市場(chǎng)和銷售各方面的力量，使研究開發(fā)不再孤立地局限在研發(fā)部門的力量，使研究開發(fā)不再孤立地局限在研發(fā)部門, ,有利于最終開發(fā)出可生產(chǎn)、具有利于最終開發(fā)出可生產(chǎn)、具備成本與市場(chǎng)競(jìng)

8、爭(zhēng)能力的產(chǎn)品備成本與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的產(chǎn)品 項(xiàng)目管理委員會(huì)(批準(zhǔn)項(xiàng)目小組的成立，決定項(xiàng)目小組的成員，監(jiān)督項(xiàng)目小組的工作)產(chǎn)品研發(fā)牽頭成立項(xiàng)目小組，提出產(chǎn)品概念和整體方案設(shè)計(jì)，項(xiàng)目小組組長(zhǎng)由研發(fā)部成員擔(dān)當(dāng)市場(chǎng)部行業(yè)分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶銷售部客戶反饋，消費(fèi)者需求，促銷方案財(cái)務(wù)部參與產(chǎn)品成本核算，投資回報(bào)，可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估生產(chǎn)部保證設(shè)計(jì)的可生產(chǎn)性，根據(jù)過去同類產(chǎn)品的生產(chǎn)情況提出設(shè)計(jì)建議采購(gòu)部按設(shè)計(jì)人員對(duì)關(guān)鍵原輔材料的要求，尋找合適的供應(yīng)商機(jī)動(dòng)部為試產(chǎn)和正式投產(chǎn)準(zhǔn)備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)品工藝保證工藝設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同布進(jìn)行，使產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段平穩(wěn)進(jìn)入生產(chǎn)階段內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密組織

9、變革三：整合公司內(nèi)所有采購(gòu)職責(zé)，成立采購(gòu)部，完成原材料采購(gòu)、輔助組織變革三：整合公司內(nèi)所有采購(gòu)職責(zé)，成立采購(gòu)部，完成原材料采購(gòu)、輔助性材料采購(gòu)以及非生產(chǎn)性采購(gòu)。統(tǒng)一的采購(gòu)模式能夠加強(qiáng)企業(yè)對(duì)于購(gòu)買行為的性材料采購(gòu)以及非生產(chǎn)性采購(gòu)。統(tǒng)一的采購(gòu)模式能夠加強(qiáng)企業(yè)對(duì)于購(gòu)買行為的集中管理，降低風(fēng)險(xiǎn)集中管理，降低風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總目前采購(gòu)部組織架構(gòu)目前采購(gòu)部組織架構(gòu)第一階段采購(gòu)部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)第一階段采購(gòu)部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)采購(gòu)部組織架構(gòu)采購(gòu)部組織架構(gòu)采購(gòu)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總輔助性材料采購(gòu)非生產(chǎn)性采購(gòu)原材料采購(gòu)輔助性材料采購(gòu)原材料采購(gòu)內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密組織變革四：整合廠內(nèi)所有的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸職能，成立儲(chǔ)運(yùn)部：調(diào)整后的結(jié)

10、構(gòu)有組織變革四：整合廠內(nèi)所有的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸職能，成立儲(chǔ)運(yùn)部：調(diào)整后的結(jié)構(gòu)有利于對(duì)產(chǎn)品從原材料到成品的整個(gè)儲(chǔ)、運(yùn)環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一管理，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)利于對(duì)產(chǎn)品從原材料到成品的整個(gè)儲(chǔ)、運(yùn)環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一管理，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)于物料資產(chǎn)的集中控制于物料資產(chǎn)的集中控制供應(yīng)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總目前儲(chǔ)運(yùn)部組織架構(gòu)目前儲(chǔ)運(yùn)部組織架構(gòu)第一階段儲(chǔ)運(yùn)部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)第一階段儲(chǔ)運(yùn)部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)儲(chǔ)運(yùn)部組織架構(gòu)儲(chǔ)運(yùn)部組織架構(gòu)儲(chǔ)運(yùn)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總成品庫(kù)備品備件庫(kù)原輔材料庫(kù)銷售總監(jiān)機(jī)動(dòng)部原材料庫(kù)備品備件商務(wù)部成品庫(kù)成品運(yùn)輸行政副總信息技術(shù)部固定資產(chǎn)庫(kù)運(yùn)輸隊(duì)勞防用品庫(kù)* 以上僅列舉部分的庫(kù)存分散狀況 電腦設(shè)備內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密組織變革五：將品質(zhì)

11、部從運(yùn)營(yíng)部分離組織變革五：將品質(zhì)部從運(yùn)營(yíng)部分離, ,作為相對(duì)獨(dú)立的公司作為相對(duì)獨(dú)立的公司“質(zhì)量代表質(zhì)量代表”及及“質(zhì)質(zhì)量監(jiān)控量監(jiān)控”部門由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)部門由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo); ;品質(zhì)部?jī)?nèi)部須建立明確的分工：質(zhì)量控制負(fù)責(zé)品質(zhì)部?jī)?nèi)部須建立明確的分工：質(zhì)量控制負(fù)責(zé)從原材料到成品的各道檢驗(yàn)，質(zhì)量保證則負(fù)責(zé)質(zhì)量保證體系的建立和內(nèi)部、外從原材料到成品的各道檢驗(yàn)，質(zhì)量保證則負(fù)責(zé)質(zhì)量保證體系的建立和內(nèi)部、外部認(rèn)證部認(rèn)證品質(zhì)部運(yùn)營(yíng)副總總經(jīng)理目前品質(zhì)部的組織架構(gòu)目前品質(zhì)部的組織架構(gòu)運(yùn)營(yíng)副總總經(jīng)理第一階段品質(zhì)部的組織架構(gòu)第一階段品質(zhì)部的組織架構(gòu)認(rèn)證辦品質(zhì)部質(zhì)量控制質(zhì)量保證x品質(zhì)部組織架構(gòu)品質(zhì)部組織架構(gòu)內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)

12、密組織變革六：為實(shí)現(xiàn)組織變革六：為實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，提高公司運(yùn)行質(zhì)量財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，提高公司運(yùn)行質(zhì)量”的目標(biāo)的目標(biāo) ，畢馬威咨，畢馬威咨詢建議神威的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)置會(huì)計(jì)部、財(cái)務(wù)部、銷售會(huì)計(jì)部詢建議神威的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)置會(huì)計(jì)部、財(cái)務(wù)部、銷售會(huì)計(jì)部目前財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)目前財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)第一階段財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)第一階段財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)部銷售內(nèi)勤財(cái)務(wù)分析信用與風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)副總總帳報(bào)表會(huì)計(jì)應(yīng)收應(yīng)付會(huì)計(jì)固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)稅收會(huì)計(jì)成本費(fèi)用會(huì)計(jì)預(yù)算分析總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總會(huì)計(jì)核算出納稅收會(huì)計(jì)總經(jīng)理會(huì)計(jì)部出納現(xiàn)金管理內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密神威財(cái)務(wù)組織變革的設(shè)計(jì)理念在于神威財(cái)務(wù)組織變革的設(shè)計(jì)理念

13、在于弱化傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)職能在整個(gè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)機(jī)弱化傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)職能在整個(gè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)中的權(quán)重；同時(shí)強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理的功能，形成管理型的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)構(gòu)中的權(quán)重；同時(shí)強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理的功能，形成管理型的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)理念n隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位應(yīng)從原來的從屬地位向中心地位轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位應(yīng)從原來的從屬地位向中心地位轉(zhuǎn)移。當(dāng)今企業(yè)，無論其組織形式如何，性質(zhì)怎樣，其基本目的都在于獲取利潤(rùn)，使投資報(bào)酬最大。而現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，通過使理財(cái)活動(dòng)與投資活動(dòng)適當(dāng)配合，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地增加企業(yè)盈利并保證資產(chǎn)保值增值。

14、企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的高低，既是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的坐標(biāo)，又對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展產(chǎn)生重大影響n在我國(guó)多年來，財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)職能并未嚴(yán)格區(qū)分，兩種職能由同一人或同一組人擔(dān)當(dāng)。但是會(huì)計(jì)執(zhí)行的是記錄和報(bào)告的功能；而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)執(zhí)行的是記錄和報(bào)告的功能；而財(cái)務(wù)管理功能是對(duì)資金運(yùn)動(dòng)全過程的直接管理，涉及籌資管理、投資管理、股利分配等項(xiàng)內(nèi)容管理功能是對(duì)資金運(yùn)動(dòng)全過程的直接管理，涉及籌資管理、投資管理、股利分配等項(xiàng)內(nèi)容。因此，從各自不同的功能上來看，兩者宜兩者宜予分離予分離。假如我們把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比作是在進(jìn)行一場(chǎng)游戲競(jìng)賽的話，會(huì)計(jì)人員好比是記分員，記錄并報(bào)告每位參賽人員或團(tuán)體的得分情況，會(huì)計(jì)人員并不直接參與游戲本身；而

15、財(cái)務(wù)管理人員將直接參與游戲(進(jìn)行資金運(yùn)作)，記分員當(dāng)然也要記錄和報(bào)告他的得分情況。將記分員和參賽者兩個(gè)角色合二為一顯然不利于專業(yè)化分工，同時(shí)也很難保證自己對(duì)自己有一個(gè)客觀評(píng)價(jià)。從國(guó)內(nèi)外一些優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)例來看，它們也是將財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)分開設(shè)立的n企業(yè)內(nèi)部管理的水平對(duì)企業(yè)的成敗起著至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要是用于向企業(yè)外部用戶(如政府機(jī)構(gòu)、銀行、債權(quán)人等)，提供他們進(jìn)行各項(xiàng)決策所需之信息，尚不能很好地直接為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)尚不能很好地直接為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)。而管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)與管理的直接結(jié)合。預(yù)算分析會(huì)計(jì)通過采用預(yù)測(cè)和決策分析的各種專門方法，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策分析，并

16、通過預(yù)算將企業(yè)的總體規(guī)劃以量化的形式具體呈現(xiàn)，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理的計(jì)劃職能；管理會(huì)計(jì)采用變動(dòng)成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本制度對(duì)全面預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量和控制，對(duì)計(jì)劃和預(yù)算所確定方案的執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量和控制，對(duì)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)，分析評(píng)價(jià)實(shí)際與計(jì)劃產(chǎn)生差異的原因，為今后進(jìn)行科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策和計(jì)劃n隨著信息技術(shù)、會(huì)計(jì)方法的進(jìn)步，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)本身的工作量必然會(huì)大大下降傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)本身的工作量必然會(huì)大大下降，已不再需要大量財(cái)務(wù)人員將大量精力化在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密組織變革七：組織變革七：我們建議在董事會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)下建立以經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)與監(jiān)察為中我們建議在董事會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)下建立以經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)

17、與監(jiān)察為中心的現(xiàn)代監(jiān)察部門心的現(xiàn)代監(jiān)察部門目前監(jiān)察部組織架構(gòu)目前監(jiān)察部組織架構(gòu)第一階段監(jiān)察部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)第一階段監(jiān)察部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)監(jiān)察部監(jiān)察部組織架構(gòu)組織架構(gòu)運(yùn)營(yíng)保障董事會(huì)財(cái)務(wù)副總x監(jiān)察部財(cái)務(wù)副總內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密監(jiān)察組織架構(gòu)的設(shè)置存在著三種選擇，獨(dú)立性和權(quán)威性俱佳的董事會(huì)負(fù)責(zé)制是監(jiān)察組織架構(gòu)的設(shè)置存在著三種選擇，獨(dú)立性和權(quán)威性俱佳的董事會(huì)負(fù)責(zé)制是我們建議的適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理體制的監(jiān)察組織架構(gòu)我們建議的適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理體制的監(jiān)察組織架構(gòu)監(jiān)察組織架構(gòu)的選擇監(jiān)察組織架構(gòu)的選擇董事會(huì)負(fù)責(zé)制型首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制型會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)制型監(jiān)察部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人監(jiān)察部行政最高負(fù)責(zé)人監(jiān)察部董事會(huì)架構(gòu)一架構(gòu)三架構(gòu)二監(jiān)察機(jī)構(gòu)受本單位

18、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。由于財(cái)會(huì)負(fù)責(zé)人的職權(quán)所限，難于協(xié)調(diào)各職能部門之間的關(guān)系，難以開展全面審計(jì)規(guī)工作，這種類型已很少有企業(yè)采用優(yōu)缺點(diǎn)監(jiān)察機(jī)構(gòu)受本單位的行政最高負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)。這種類型由于不受各職能部門的制約，審計(jì)的獨(dú)立性與權(quán)威性比會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)制強(qiáng)，但由于受行政負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立性與權(quán)威性又不如董事會(huì)負(fù)責(zé)制型強(qiáng)。目前在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)采用這一類型(傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)企業(yè)的組織體系中根本不存在董事會(huì))監(jiān)察機(jī)構(gòu)受本單位董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。由于不受行政負(fù)責(zé)人的制約，獨(dú)立性和權(quán)威性較強(qiáng)，能較好地發(fā)揮監(jiān)察的作用。目前西方各國(guó)大多數(shù)企業(yè)采用這一類型。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)董事會(huì)負(fù)責(zé)制是我們建議的適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理體制的監(jiān)察組織架構(gòu)董事會(huì)

19、負(fù)責(zé)制是我們建議的適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理體制的監(jiān)察組織架構(gòu)內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密同時(shí)，我們還需要強(qiáng)調(diào)，監(jiān)察者并不等于全程參與者，神威現(xiàn)在雖然已經(jīng)建立同時(shí)，我們還需要強(qiáng)調(diào)，監(jiān)察者并不等于全程參與者，神威現(xiàn)在雖然已經(jīng)建立監(jiān)察部門，但其扮演的角色更多的是參與者而非監(jiān)察者監(jiān)察部門，但其扮演的角色更多的是參與者而非監(jiān)察者監(jiān)察與全程參與是不同的監(jiān)察與全程參與是不同的全程參與監(jiān)察n目前由于神威缺少有效的流程對(duì)業(yè)務(wù)操作進(jìn)行監(jiān)督，因此在很多環(huán)節(jié)上需要依賴監(jiān)察部的全程參與，以減少違法、違紀(jì)、違反規(guī)章制度的行為發(fā)生n監(jiān)察的目標(biāo)之一是對(duì)本單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。即：1.真實(shí)性：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否真實(shí)，會(huì)計(jì)資

20、料是否符合實(shí)際情況2.合法性：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否符合國(guó)家的法律法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度3.效益性：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的效果與效率n監(jiān)察的目標(biāo)之二是企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)：1.確定企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程的高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)2.審核經(jīng)營(yíng)體系（制度，流程等）是否具備足夠的防止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能力3.審核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事實(shí)是否遵守體系要求n監(jiān)察的內(nèi)容范圍不僅包括會(huì)計(jì)資料，還包括其他經(jīng)濟(jì)信息，并且包括這些經(jīng)濟(jì)信息所反映的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理行為內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密組織變革八：根據(jù)神威對(duì)信息技術(shù)的需求以及目未來發(fā)展的需要，設(shè)計(jì)信息技組織變革八：根據(jù)神威對(duì)信息技術(shù)的需求以及目未來發(fā)展的需要，設(shè)計(jì)信息技術(shù)部下設(shè)術(shù)部下設(shè)itit基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)設(shè)施、itit

21、應(yīng)用系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)、itit服務(wù)熱線及服務(wù)熱線及erperp小組小組信息技術(shù)部組織架構(gòu)信息技術(shù)部組織架構(gòu)目前信息技術(shù)部的組織架構(gòu)目前信息技術(shù)部的組織架構(gòu)第一階段信息技術(shù)部的組織架構(gòu)第一階段信息技術(shù)部的組織架構(gòu)信息技術(shù)部行政副總it基礎(chǔ)設(shè)施it應(yīng)用系統(tǒng)erp項(xiàng)目小組it服務(wù)熱線總經(jīng)理信息技術(shù)部行政副總網(wǎng)站開發(fā)/硬件維護(hù)軟件維護(hù)總經(jīng)理內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密組織變革九：為不斷組織變革九：為不斷地追求公平、合理及具成本效益的人力地追求公平、合理及具成本效益的人力資源資源管理，管理，創(chuàng)造員創(chuàng)造員工發(fā)展的理想環(huán)境，未來人力資源部將扮演更專業(yè)的管理功能角色。從組織配工發(fā)展的理想環(huán)境，未來人力資源部將扮演更專業(yè)的管

22、理功能角色。從組織配置角度看，可由人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、行政、薪資福利及績(jī)效考核六大塊協(xié)置角度看，可由人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、行政、薪資福利及績(jī)效考核六大塊協(xié)同完成同完成人力資源部組織架構(gòu)人力資源部組織架構(gòu)人力資源部行政副總總經(jīng)理人力資源規(guī)劃行政培訓(xùn)招聘薪資福利績(jī)效考核大藥房營(yíng)銷總部大藥房營(yíng)銷總部神威神威人力資源部按照各管理功能的性質(zhì)不同，劃人力資源部按照各管理功能的性質(zhì)不同，劃分為分為六個(gè)六個(gè)小組小組: :n人力規(guī)劃小組根據(jù)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力資源策略確認(rèn)人力供給管道，規(guī)劃人力配置，活化人力運(yùn)用；n招聘小組則根據(jù)人力配置規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)的人才引進(jìn)；n培訓(xùn)小組負(fù)責(zé)現(xiàn)有人力的持續(xù)性發(fā)展，引進(jìn)新技能，提

23、高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力；n薪資管理小組負(fù)責(zé)員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發(fā)放；n績(jī)效考核小組負(fù)責(zé)人員的績(jī)效考核，使報(bào)酬充分反映對(duì)員工表現(xiàn)的認(rèn)可程度。營(yíng)銷部門及神威大藥房由于員工人數(shù)較多，專業(yè)薪資發(fā)放及績(jī)效考核的需求量較大，發(fā)生較頻繁，因此設(shè)立專人進(jìn)行具體操作n行政小組負(fù)責(zé)員工檔案管理，員工勞動(dòng)關(guān)系管理內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃和管理最大程度上的職能共享的實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃和管理最大程度上的職能共享的組織架構(gòu)較適合神威未來業(yè)組織架構(gòu)較適合神威未來業(yè)務(wù)的發(fā)展務(wù)的發(fā)展組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說明組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說明n共享式服務(wù)是我們建議的人力資源組織結(jié)構(gòu)，也是人力資源部遠(yuǎn)期的發(fā)展方向，可通過統(tǒng)一的人力資源配置、

24、統(tǒng)一設(shè)計(jì)員工發(fā)展、統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決神威大藥房及營(yíng)銷部門管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務(wù)效益n較顯著的一點(diǎn)改變是將原先生產(chǎn)車間下的勞動(dòng)工資職能轉(zhuǎn)移到人力資源部薪資管理組。這主要是出于強(qiáng)調(diào)報(bào)酬必須與績(jī)效考核的結(jié)果充分掛鉤的考慮，通過建立獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制來激勵(lì)員工績(jī)效。同時(shí)我們認(rèn)為薪資管理不是單純的薪資統(tǒng)計(jì)和發(fā)放，而是有例如建立職位評(píng)等分級(jí)原則和薪資架構(gòu)、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以優(yōu)化資源配置，提供更高質(zhì)量的服務(wù)n最重要的一點(diǎn)是人力資源管理必須要從現(xiàn)在的“行政”角色提升為“專業(yè)”角色，依據(jù)神威未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，提

25、供優(yōu)異的人力資源管理專業(yè)能力，以達(dá)到人力規(guī)劃的長(zhǎng)期策略目標(biāo)。 因此，在設(shè)計(jì)的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權(quán)責(zé)劃分、規(guī)劃職位設(shè)計(jì)，制定薪資架構(gòu)和績(jī)效考核等專業(yè)管理功能，以實(shí)現(xiàn)策略性專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色定位n同時(shí)我們強(qiáng)調(diào)人力資源部門在執(zhí)行招聘,培訓(xùn)等職能的時(shí)候所處的角色是“支持者”而非“主導(dǎo)者”,具體的確定招聘培訓(xùn)需求,執(zhí)行人員篩選,確定錄用都是由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé),由人力資源部門進(jìn)行審核把關(guān)內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密神威銷售組織架構(gòu)的評(píng)估神威銷售組織架構(gòu)的評(píng)估及設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密現(xiàn)有的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，使得匯報(bào)關(guān)系存在著雙重領(lǐng)導(dǎo)，造成內(nèi)部相互扯現(xiàn)有的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，使得匯報(bào)關(guān)系存在著雙重領(lǐng)導(dǎo)，造成內(nèi)部相互扯

26、皮，效率低皮，效率低總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)銷售總監(jiān)商務(wù)部市場(chǎng)部otc處方藥客戶服務(wù)儲(chǔ)運(yùn)大區(qū)經(jīng)理各地辦事處otc處方藥商務(wù)代表內(nèi)勤監(jiān)察部財(cái)務(wù)副總產(chǎn)品媒介信息醫(yī)學(xué)組織問題組織問題: :n各地辦事處的otc接受大區(qū)經(jīng)理與股份公司otc的雙重領(lǐng)導(dǎo)n各地辦事處的處方藥接受大區(qū)經(jīng)理與股份公司處方藥的雙重領(lǐng)導(dǎo)可能產(chǎn)生的影響可能產(chǎn)生的影響: :n匯報(bào)關(guān)系與管理關(guān)系暖昧不明，降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響了員工積極性n缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)原則，增加了協(xié)調(diào)的難度和工作的有效性n可能帶來人力資源，時(shí)間與管理成本的浪費(fèi)建議改進(jìn)的方法建議改進(jìn)的方法: :n統(tǒng)一將各地辦事處的otc與處方藥歸

27、入各相應(yīng)大區(qū)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)公司現(xiàn)有組織問題公司現(xiàn)有組織問題內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密缺乏專業(yè)化的管理和制約機(jī)制缺乏專業(yè)化的管理和制約機(jī)制總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)銷售總監(jiān)商務(wù)部市場(chǎng)部otc處方藥客戶服務(wù)儲(chǔ)運(yùn)大區(qū)經(jīng)理各地辦事處otc處方藥商務(wù)代表內(nèi)勤監(jiān)察部財(cái)務(wù)副總產(chǎn)品媒介信息醫(yī)學(xué)組織問題組織問題: :n各地辦事處的內(nèi)勤同時(shí)承擔(dān)著執(zhí)行和監(jiān)察的兩項(xiàng)職責(zé)n計(jì)劃的職能分散在各業(yè)務(wù)部門內(nèi)，缺乏統(tǒng)一的市場(chǎng)和銷售計(jì)劃n客戶服務(wù)作為一個(gè)職能部門，同時(shí)履行著訂單處理(銷售行政)的職責(zé)。目前被設(shè)置在商務(wù)部的組織架構(gòu)內(nèi)可能產(chǎn)生的影響可能產(chǎn)生的影響: :n監(jiān)察的職責(zé)沒有得到有效的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制帶來潛在的分險(xiǎn)n人力與管理資源分散

28、， 難以實(shí)現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配n各級(jí)管理人員忙於具體事務(wù)， 部門核心能力缺乏專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，部門整體業(yè)務(wù)成效很難提升建議改進(jìn)的方法建議改進(jìn)的方法: :n將倉(cāng)儲(chǔ)內(nèi)勤與財(cái)務(wù)內(nèi)勤的職責(zé)分開n整合銷售內(nèi)部資源，建立計(jì)劃職能部門，制定統(tǒng)一的市場(chǎng)與銷售計(jì)劃n將客戶服務(wù)與銷售行政設(shè)置為兩各職能部門公司現(xiàn)有組織問題公司現(xiàn)有組織問題內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密儲(chǔ)運(yùn)置于商務(wù)部之下，不利于對(duì)儲(chǔ)運(yùn)的考核，造成存在成本過高儲(chǔ)運(yùn)置于商務(wù)部之下，不利于對(duì)儲(chǔ)運(yùn)的考核，造成存在成本過高總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)銷售總監(jiān)商務(wù)部市場(chǎng)部otc處方藥客戶服務(wù)儲(chǔ)運(yùn)大區(qū)經(jīng)理各地辦事處otc處方藥商務(wù)代表內(nèi)勤監(jiān)察部財(cái)務(wù)副總產(chǎn)品媒介信息醫(yī)學(xué)組織問題

29、組織問題: :n作為供應(yīng)鏈中的重要一環(huán),儲(chǔ)運(yùn)目前屬于商務(wù)部的職能范圍，原輔材料的倉(cāng)儲(chǔ)職能目前歸屬于供應(yīng)部可能產(chǎn)生的影響可能產(chǎn)生的影響: :n供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的計(jì)劃及對(duì)計(jì)劃的承諾n銷售部門精力分散，既不利于銷售部門人員專心地制定計(jì)劃和進(jìn)行銷售管理和預(yù)測(cè)，也影響配流、運(yùn)輸計(jì)劃等工作的細(xì)致性n可能造成供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)以及各銷售大區(qū)以本身的利益為重，缺乏對(duì)供應(yīng)鏈整體成本、運(yùn)作效率的監(jiān)控和指導(dǎo)n供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的信息共享不充分，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題建議改進(jìn)的方法建議改進(jìn)的方法: :n將儲(chǔ)運(yùn)功能從營(yíng)銷部門分離出去,并與神威藥業(yè)的其它供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)(如原材料倉(cāng)儲(chǔ))進(jìn)行整合。n用這樣一支專業(yè)化的隊(duì)伍對(duì)供

30、應(yīng)鏈整體的運(yùn)作進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)控，承擔(dān)全局性的物流策略的制定、調(diào)整和日常管理公司現(xiàn)有組織問題公司現(xiàn)有組織問題內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密神威未來的銷售組織架構(gòu)模式必須滿足戰(zhàn)略目標(biāo)、管理風(fēng)險(xiǎn)、組織改革幅神威未來的銷售組織架構(gòu)模式必須滿足戰(zhàn)略目標(biāo)、管理風(fēng)險(xiǎn)、組織改革幅度等方面的需求，在選擇組織架構(gòu)模式之前需要針對(duì)這些要求進(jìn)行綜合比度等方面的需求，在選擇組織架構(gòu)模式之前需要針對(duì)這些要求進(jìn)行綜合比較較n突出終端推廣力度n對(duì)渠道的統(tǒng)一管理n終端類型的分開n集中計(jì)劃功能n地區(qū)開拓能力n渠道鋪貨與終端拉動(dòng)的緊密配合n突出以處方藥為主n與已有組織架構(gòu)的差異n管理費(fèi)用是經(jīng)濟(jì)n與現(xiàn)有公司文化的相符程度神威的未來銷售組織架構(gòu)應(yīng)該滿

31、足的要求神威的未來銷售組織架構(gòu)應(yīng)該滿足的要求內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密神威營(yíng)銷組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)神威營(yíng)銷組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)otc客戶服務(wù)計(jì)劃銷售總監(jiān)儲(chǔ)運(yùn)部運(yùn)營(yíng)副總運(yùn)營(yíng)副總內(nèi)勤財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)副總銷售會(huì)計(jì)大區(qū)(省)經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)銷售行政媒體醫(yī)藥信息及公共關(guān)系銷售拓展商務(wù)rx組1行政副總行政副總?cè)肆Y源otc產(chǎn)品經(jīng)理* 注：大區(qū)經(jīng)理轄區(qū)的劃分按行政省.基本上每一個(gè)省為一個(gè)大區(qū).對(duì)于個(gè)別邊遠(yuǎn)省份可以由臨近省份代管rx組2rx組n城鄉(xiāng)rx組1產(chǎn)品經(jīng)理rx組2產(chǎn)品經(jīng)理rx組n產(chǎn)品經(jīng)理辦事處康健康健內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密神威集團(tuán)的治理模式神威集團(tuán)的治理模式內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密對(duì)神威集團(tuán)總

32、部的要求對(duì)神威集團(tuán)總部的要求進(jìn)行集團(tuán)規(guī)劃進(jìn)行集團(tuán)規(guī)劃v業(yè)務(wù)組合和優(yōu)先級(jí)v投資分配v并購(gòu), 上市,使所有利益相關(guān)者滿意使所有利益相關(guān)者滿意v神威投資方v可能的國(guó)際合作伙伴v其它利益相關(guān)者培養(yǎng)每一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位培養(yǎng)每一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位(oc(oc）的整體素質(zhì)的整體素質(zhì)v業(yè)務(wù) 擁有權(quán)v快速?zèng)Q策制定v自治v顧客導(dǎo)向v成本優(yōu)先v革新和差異化v最好的人員和技能管理集團(tuán)內(nèi)部的合力管理集團(tuán)內(nèi)部的合力v確定垂直和水平的合力v管理設(shè)立共享的流程和資源 致力于中國(guó)市場(chǎng)致力于中國(guó)市場(chǎng)v和政府的關(guān)系v有關(guān)規(guī)定v與wto有關(guān)的貿(mào)易等評(píng)估、控制運(yùn)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)估、控制運(yùn)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)狀況v通過集團(tuán)的準(zhǔn)確快速?zèng)Q策v預(yù)見可能的問題v應(yīng)

33、對(duì)變化設(shè)計(jì)神威集團(tuán)未來組織架構(gòu)的關(guān)鍵是要確定其集團(tuán)總部的治理模式設(shè)計(jì)神威集團(tuán)未來組織架構(gòu)的關(guān)鍵是要確定其集團(tuán)總部的治理模式未來神威集團(tuán)總部最高管理層必須滿足以下需求：未來神威集團(tuán)總部最高管理層必須滿足以下需求：內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密戰(zhàn)略性架構(gòu)(積極支持/重新定位/售出業(yè)務(wù)單位)集團(tuán)控股集團(tuán)控股集團(tuán)參與運(yùn)作集團(tuán)參與運(yùn)作具體到對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制有限服務(wù), 例如： 審計(jì)/控制 財(cái)務(wù)資源分配積極的尋求共享/集中化服務(wù)的機(jī)會(huì)，例如： 人員支持 共享服務(wù) 客戶服務(wù) 整體戰(zhàn)略層面介入運(yùn)作層面支持以精益為導(dǎo)向的中心以精益為導(dǎo)向的中心集中式的利用協(xié)作集中式的利用協(xié)作“財(cái)務(wù)控制”“戰(zhàn)略架構(gòu)師”“戰(zhàn)略控制者“運(yùn)營(yíng)者”作

34、為管理控制的中心，集團(tuán)總部可以擔(dān)任一系列的角色作為管理控制的中心，集團(tuán)總部可以擔(dān)任一系列的角色內(nèi)部機(jī)密內(nèi)部機(jī)密治理模式的選擇對(duì)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置治理模式的選擇對(duì)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理流程設(shè)計(jì)都有重要指導(dǎo)作用管理流程設(shè)計(jì)都有重要指導(dǎo)作用i.集團(tuán)總部的舉措集團(tuán)總部的舉措ii. 對(duì)成員單位的管對(duì)成員單位的管理理iii.對(duì)協(xié)同效應(yīng)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理的管理iv.總部的共享總部的共享職能和服務(wù)職能和服務(wù)“戰(zhàn)略架構(gòu)師戰(zhàn)略架構(gòu)師” 很多收購(gòu)行為，考慮戰(zhàn)略需要和創(chuàng)造新業(yè)務(wù)板塊的需要 較少的投機(jī)性的收購(gòu)和兼并，考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合 持續(xù)不斷的收購(gòu)和兼并 總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)目標(biāo) 總部和成員單位一起戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)立運(yùn)營(yíng)目標(biāo) 不進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃 較少相互協(xié)調(diào)的正式機(jī)制 對(duì)經(jīng)營(yíng)者有適度的個(gè)人影響力 很多正式的保證協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的機(jī)制 (如：內(nèi)部交易價(jià)格設(shè)定，銷售政策制訂等) 對(duì)經(jīng)營(yíng)者有個(gè)人影響力 不期望體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 共享服務(wù)只有在特殊情況下才使用 共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)或者實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 總部沒有共享職能“戰(zhàn)略控制者戰(zhàn)略控制者”“財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制”“運(yùn)營(yíng)者運(yùn)營(yíng)者” 為了規(guī)模效應(yīng)和地理擴(kuò)張從事少數(shù)的兼并收購(gòu) 集團(tuán)總部進(jìn)