1、第十三章群體與團隊協(xié)作練習(xí)題第十二一. 單項選擇題1. ()可以稱作為群體。A. 公共汽車中的乘客B.火車上的乘客C.單位包車旅游的乘客D.電影院中觀眾2. 群體成員在心理上自覺認同并歸屬其中的群體是指()。A. 正式群體B.非正式群體C.內(nèi)群體D.外群體3. ()屬于非正式群體。A. 三年二班B.教研室C.工廠里的車間D三年二班籃球隊4. 一些愛上網(wǎng)的人結(jié)成了 “網(wǎng)友聯(lián)盟”，這屬于()。A.血緣群體B.地緣群體C.業(yè)緣群體D.趣緣群體5. 次級群體是指為了某種特定目標(biāo)集合在一起，通過明確的規(guī)章制度結(jié)成正規(guī)關(guān)系的社會群 體。下列屬于此類群體的是()。A.家庭B.鄰里C親屬D.學(xué)校6. ()屬于

2、正式群體。A.工廠里的球隊B.火車中的乘客C.工廠中的班組D.家庭7. ()共同工作時間最長。A.任務(wù)團隊B.臨時團隊C虛擬團隊D.工作團隊8. ()最容易成為咼效團隊。A.工作群體B.準(zhǔn)團隊C.偽團隊D.真團隊9. ()屬于業(yè)緣團體A.學(xué)校中的老師們B.同一個班級的同學(xué)們C同一個球隊的隊員D.網(wǎng)友10. （）屬于地緣群體。A.學(xué)校中的老師們B.同一個班級的同學(xué)們C同一個球隊的隊員D.老鄉(xiāng)11. （）屬于群體與團隊的差異。A. 群體有由個人承擔(dān)責(zé)任，團隊由成員共同承擔(dān)B. 群體比團隊目標(biāo)更具體C. 群體比團隊提供更多的產(chǎn)品D. 團隊的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是共享的，群體通常有一個領(lǐng)導(dǎo)中心12. （）不屬于群體

3、的構(gòu)成要素。A.規(guī)范B.地位C權(quán)威D.責(zé)任13在工廠中的簡單作業(yè)，當(dāng)有人在場觀察使，工人們的產(chǎn)量會有所增加，我們稱其為（）A.社會抑制作用B.社會助長作用C.共同活動效應(yīng)D.群體規(guī)范14. 下列有關(guān)沖突的說法中，正確的一項是（）。A. 沖突就是競爭B. 沖突時管理不善的結(jié)果，應(yīng)該避免沖突C. 沖突雙方具有相同的目標(biāo)D. 沖突時不可避免的，應(yīng)該加以適當(dāng)處理15. 下列非正式組織的作用中，組織形式是最不合適的是（）。A. 不同正式組織間成員集中于同一非正式組織中B. 與正式組織間有明顯的競爭關(guān)系C非正式組織間有明顯的競爭關(guān)系僅供個人學(xué)習(xí)參考D. 非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領(lǐng)導(dǎo)的影

4、響力和號召力16. 如果在一個組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法有分歧，但這些群體內(nèi) 部的凝聚力卻很強。這樣，當(dāng)這些群體對該組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很不一致時，則對該組織的工作效率及員工滿意度課推斷為（）。A. 工作效率與員工滿意度均很高B. 工作效率取決于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，員工滿意度很高C. 工作效率很高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當(dāng)分散D. 平均工作效率，員工滿意度很高17 如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，你的態(tài)度是（）。A 立即宣布這些小團體為非法，予以取締B .深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要搞小團體C 只要小團

5、體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之D 正視小團體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)18 某公司總裁在最近的績效評價中指出某部門經(jīng)理面對矛盾爭執(zhí)時經(jīng)常采取容忍、遷就的態(tài)度。他建議該經(jīng)理在解決矛盾時應(yīng)果斷一些。在該情形下，總裁希望該經(jīng)理在解決沖突時采取的技巧是（）。A 妥協(xié)B 回避C 協(xié)作D 對抗19 小張是一個大型企業(yè)的市場營銷部的經(jīng)理，雖然不算聰明機靈，但富有民主與進取精神，而且希望聽取手下人的意見。在開始下個季度生產(chǎn)之前，顯然需要對一個關(guān)鍵產(chǎn)品進行重新設(shè)計。 于 是他要求下屬三個團體的領(lǐng)導(dǎo)提交新的設(shè)計方案，并要求他們召集團體成員，經(jīng)討論得出最佳設(shè)計

6、方案。但是，小張并不想自作主張從團體方案中挑選自己認為是最佳的方案，因為他還不是一個真正夠格的方案設(shè)計者。加上，小張希望百家爭鳴，廣泛交流。所以通知他們，在各自方案擬訂以后， 每個團體要將其方案交給其他兩個團體傳閱。 在每個團體都有機會了解其他兩個方案以后， 就讓三僅供個人學(xué)習(xí)參考個團體的代表聚會協(xié)商，挑選出他們看中的最佳方案。你認為最有可能的結(jié)果是（）A 小張是個具有民主作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)，這種方法一定能夠達到目的B 小張忽略了下屬團體的感情因素，他們會爭論不休，結(jié)果是得不到滿意方案，也不能互相溝通C 小張雖然增進了團體的相互溝通，但是得不到滿意方案D 小張是放任作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)，影響工作效率20 機加工

7、車間剛剛換了車床，新車床比原車床工作效率可提高20%，車間技術(shù)組提出：是否應(yīng)該提高其工時定額？車工不同意，理由是：對新車床還不熟悉，很難達到額定效率。車間主任和副主任商量出以下四種解決方案，你認為最合理的解決辦法是（）。A 由全體車工開會討論，決定新車床的工作定額B 由車間主任決定，是否采取新定額，定額是多少C 由車間的職工代表開會討論，決定新車床定額D 報工廠勞動科，由他們會同設(shè)備科，經(jīng)過嚴格的測評來確定新車床的工作定額二、多項選擇題1. （）描述了群體的特征。A 明確的成員關(guān)系B 持續(xù)的交往1C 一致的群體意識和規(guī)范 D 有分工協(xié)作2. （）是團體的特征。A 目標(biāo)明確B 界限分明C 界限不

8、明D 角色分工E 對于共同目的承諾3. 依據(jù)群體成員間關(guān)系的親密程度來劃分，群體可分為（）A .初級群體B .正式群體C .非正式群體D .次級群體E.業(yè)緣群體4. 依據(jù)群體的正規(guī)化程度及成員間的互動方式來劃分，群體可分為（）A .初級群體B .正式群體C .非正式群體D .次級群體E.業(yè)緣群體5. （）可以稱為初級群體 僅供個人學(xué)習(xí)參考A 家庭B戰(zhàn)友群C工廠中各部門D政府部門E 朋友6. 群體的構(gòu)成要素有()A 群體規(guī)范B 地位C 角色D 權(quán)威E.成員間的內(nèi)部關(guān)系7. 團隊的構(gòu)成要素有()A 群體的構(gòu)成要素B 目標(biāo)C 互相依賴D 承諾E 責(zé)任8. 沖突來源包括()A溝通因素B 結(jié)構(gòu)因素C 目

9、標(biāo)因素D 個體行為E.群體行為9. 群體與團隊的發(fā)展階段包括()A 形成階段B 震蕩階段C 規(guī)范階段D 運行階段E 整休階段10. 如果在一個組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法有分歧，但這些群體內(nèi)部的凝聚力卻很強。這一，當(dāng)這些群體對該組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很不一致時，則對該組織的工作效率及員工滿意度可推斷為()A 工作效率與員工滿意度均很高B 工作效率取決于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，員工滿意度很高C 工作效率高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當(dāng)分散D 平均工作效率適中，員工滿意度很高E 平均工作效率很低，員工滿意度很高三、判斷題1 社會團體與烏合之眾的根本區(qū)別在于有一致行動

10、的能力。()2 團體是由一些為了實現(xiàn)一個目標(biāo)而相互依賴的個體組成的非正式群體。()3 非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，它會對正式群體帶來消極影響。()4 一個人單獨工作時，如果有人在場觀察，工作效率將會提高。()5 孩子在家時在學(xué)習(xí)上、勞動上的表現(xiàn)往往不如在學(xué)校時好。這是社會標(biāo)準(zhǔn)化傾向的作用。()僅供個人學(xué)習(xí)參考6 在一個群體中，隨著群體規(guī)模的增加，成員滿意度將降低。()7 .組織內(nèi)部的非正式團體能夠起到協(xié)助工作、分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)、增加穩(wěn)定、發(fā)泄情緒、增進感情、約束領(lǐng)導(dǎo)等作用，因此組織應(yīng)當(dāng)大力支持非正式團體。()8 .非正式群體與正式群體目標(biāo)不一致，有明顯的競爭關(guān)系。()9 .沖突是一個組織或群

11、體即將崩潰或管理失敗的征兆，所以應(yīng)當(dāng)盡量避免沖突。()10 .一個組織中并不一定要建立一種和諧的人際關(guān)系。在以任務(wù)和績效為中心的企業(yè)里，人際關(guān) 系并不重要。()四、名詞解釋1 .群體2.團隊3 .非正式群體4 .群體規(guī)范5 .地位6.角色和權(quán)威7 .群體凝聚力8 .沖突五、簡述題1 .團隊的特征有哪些？2 .試分析群體與團隊的差異。3 .非正式群體的含義是什么，應(yīng)該如何對待非正式群體？4 .影響群體與團隊運行的因素包括哪些方面？5 .企業(yè)組織內(nèi)部沖突產(chǎn)生的原因有哪些？6.如何協(xié)調(diào)群體與團隊內(nèi)的沖突？7 .描述群體與團隊的發(fā)展階段。8.如何建立高效率的工作團隊？9 .管理人員應(yīng)該怎樣對待企業(yè)的內(nèi)

12、部沖突？ 六、案例分析題僅供個人學(xué)習(xí)參考案例一轉(zhuǎn)變團隊領(lǐng)導(dǎo)管理方式老劉是一家大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設(shè)計部總經(jīng)理，公司總裁剛剛組織召開了一個新項目論證會 議。會議一結(jié)束，老劉拿著一大疊文件匆匆忙忙地跑回自己的辦公室，一邊仔細地對閱讀文件，一邊拿著筆在筆記本上寫著；過了一會兒，老劉又拿著文件和筆記本沖出辦公室。老劉快速地走進小李的辦公室，小李正在忙著另一個項目的設(shè)計，這個項目非常急迫，以至于小李有好幾個星期都沒有休息了， 到現(xiàn)在整個設(shè)計任務(wù)才進行到一半。老劉走近小李，把文件 往小李的桌子上一放，打開筆記本，就講開了，一講完，小李剛想說點什么。老劉揮揮手，就收起 資料往外走，而且，一邊走還一邊叮囑小李

13、要放下手上所有的事情， 抓緊時間做剛安排的工作；然 后，老劉旋風(fēng)般地走下樓，進入小林的辦公室，同樣地對小林講了一遍，留下一臉茫然的小林。在 回辦公室的途中，差點撞上小金一一設(shè)計部不久前招進來的碩士研究生；老劉并沒有注意到這位下 屬，走進辦公室后，看看手表，該到時間參加另一個項目預(yù)算會了。老劉布置好工作以后，很高興地參加會議去了。設(shè)計室的團隊成員可議論開了，他們抱怨手上的工作還沒完成，如何安排事情的優(yōu)先順序，其他團隊成員為什么不參與進來， 新的工作任務(wù)如何 協(xié)調(diào)等等。問題：1 作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，老劉的管理方式有什么問題？2 .如果你是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你如何來做呢？3 .談?wù)勅绾谓⒏咝蕡F隊？資料來

14、源劉大東：如何轉(zhuǎn)變團隊領(lǐng)導(dǎo)管理方式，2007-04-01。案例二聯(lián)合化學(xué)公司馬林是聯(lián)合化學(xué)公司流程設(shè)計中心的主任，手下有8名工程師，均系男性。多年來，小組成員之間關(guān)系良好。隨著工作任務(wù)的增加，馬林招聘了一名剛剛獲得某名牌大學(xué)工學(xué)碩士學(xué)位的姜麗加入一個旨在提高設(shè)備運行效率的項目小組。該項目小組原先只有三人，由鞏森任組長。僅供個人學(xué)習(xí)參考她工作為一名新成員，姜麗非常喜歡這項具有挑戰(zhàn)性的工作，因為工作中能夠用到不少專長作十分認真，對其他項目小組的成員也非常友好，但在業(yè)余時間，她從不和同事閑聊。由于工作主動，姜麗總是率先完成自己分擔(dān)的那份任務(wù)，而且還經(jīng)常幫助其他同事。五個月后，鞏森找到馬林討論項目小組

15、的問題。鞏森匯報說：“姜麗驕傲自大，好像什么都懂。 對人不友好，大家都不愿意和她一起工作。”馬林回答說：“據(jù)我所知，姜麗是個優(yōu)秀的工程師，成績很突出。大家對她的印象這么不好，這怎么可能呢？這幾天我找她談?wù)劇！币恢芎螅R林找姜麗談話，說：“姜麗，自從你來到流程設(shè)計中心，工作很勤奮，能力很出眾，我非常贊賞。但是，聽說你和同事的關(guān)系處理得不好，怎么回事？”姜麗大吃一驚，回答說：“沒有啊！”馬林提醒道：“具體一點，就是有些同事說你驕傲自滿，好像無所不能，而且常常對他人的 工作指手畫腳。”姜麗反駁道：“我從來沒有公開批評過其他同事。而且，每當(dāng)我完成自己的任務(wù) 后，還常常幫助他們。”馬林問：“為什么別人對

16、你的意見那么大？ ”姜麗感到憤憤不平，說：“那幾位同事根本沒有盡全力工作，他們更熱衷于足球、音樂、酒吧。還有，他們從未把我當(dāng)作一名稱 職的工程師，僅僅把我看作是一名闖入他們專業(yè)領(lǐng)域的女性。”馬林說：“工程師的考評與激勵屬于 管理工作，你的職責(zé)是做好本職工作。關(guān)于性別，公司招聘你只是由于你的能力、知識符合條件。 好好干，把管理問題留給我。”問題：1. 該項目小組出現(xiàn)了什么問題？姜麗為什么沒有被團隊成員接受？2 .你認為馬林應(yīng)如何處理項目小組出現(xiàn)的問題？資料來源李劍鋒：組織行為管理，北京，中國人民大學(xué)出版社，2002。案例三建立高績效團隊最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，

17、現(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同， 平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人 僅供個人學(xué)習(xí)參考員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時的交談中表露無疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好想想本部門問題的時候了。A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10%以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng) 了良好的企業(yè)文化及打下了扎實的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采 用目標(biāo)管

18、理（MBO ）這一管理工具，強調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強調(diào)所有目標(biāo)都必須是明 確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源計劃系統(tǒng) （ERP）， 這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平 化、目標(biāo)設(shè)定具體化，并對目標(biāo)的績效反饋有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前良好的企業(yè)文化。A先生于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后， A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事

19、總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子， 但是做事條理性欠缺。D先 生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，A先生負責(zé)的生產(chǎn)管理部門主 要包括以下這些工作職責(zé)：制作生產(chǎn)計劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預(yù)測及公司 財務(wù)部門的庫存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能計劃，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)計劃。制作產(chǎn)能計 戈主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計劃，通常每年定期核查，平 時

20、如有變化就需及時更改。安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計劃變成生產(chǎn)指令下 達給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。制作采購計劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計劃及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ) MRP計劃，經(jīng)過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。制作分銷資源計劃，由 于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨， 所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運輸，同時還要 與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。A先生利用業(yè)務(wù)流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責(zé)進行了重新劃分， 經(jīng)驗豐富 的D先生被安排負責(zé)制作生產(chǎn)計劃與產(chǎn)能計劃，同樣經(jīng)驗豐富的E小姐負責(zé)制作分銷資源計劃。B先生負責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負責(zé)制作采購計劃

21、。由于部門內(nèi)所有人在公司上 ERP項目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時又都有一定的工作經(jīng)驗，所以大家很快熟 悉并勝任了各自的工作。由于公司采用了目標(biāo)管理工具，每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標(biāo)， 所以大家 都清楚知道個人及上級的工作目標(biāo)， 生產(chǎn)管理部門A先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計劃達成率為 90 %以 上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在 4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為 5個工 作天以下。而此目標(biāo)又分解到部門其他四位員工，如C小姐負責(zé)采購計劃，她的目標(biāo)是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2 %以下，主要原料缺料率為0 %。同樣，B先生負責(zé) 生產(chǎn)排程，他的目標(biāo)是客戶訂單交貨期為

22、 5個工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下 等。由于所有人的目標(biāo)明確，都可衡量，且 ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時提供，績效 反饋非常有效，所以保證了公司激勵制度的有效實施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰(zhàn)性， A先生這個部門的工作滿意度較高。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、 財務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部 門的生產(chǎn)排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經(jīng)營部客戶服務(wù)人員、市場部人員、 各地倉庫等進行

23、溝通。所以 A先生在部門內(nèi)一直強調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合， 使大家都明了每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式， 并包括各類細節(jié)，供部門內(nèi)所有人員 參考，還鼓勵大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作， 而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都 互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點， 至今部門 內(nèi)所有人都具備單獨完成各項工作的能力。A先生在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他

24、本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大 家更好的完成工作，而一般 D先生會幫助A先生將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會給對這些觀念提些建議，而 E小姐小心謹慎，她會考慮新觀點對各方 面的影響。由于A先生的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如 "鼓勵提出不同意見"、" 不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點"、"不提出改進意見，就完全按別人意見做"等等。經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學(xué)習(xí)能力強、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強的團隊，部門內(nèi)的成員都以在這個團隊中工作為榮。然而，當(dāng)前在這個團隊

25、中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，A先生通過幾天的考慮，決定采取行動。問題：1 請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的？2 .請描述這個高績效團隊的價值。3.目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團隊為什么會出現(xiàn)問題，如何克服？資料來源高績效團隊的困惑，2006-06-28。案例四王經(jīng)理的煩惱最近某民營制藥公司的王平有點小麻煩，他這個研發(fā)部經(jīng)理當(dāng)?shù)糜悬c不顧心。先是某項歷時一年多的新藥制研項目遭遇技術(shù)難關(guān)，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進國外先進技術(shù)，已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，產(chǎn)品即 將上市。兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科

26、長的位置上挖來， 為了充分體現(xiàn)對他的信任，老板將項目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財務(wù)權(quán)一并交給了王平， 并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項目的研發(fā)。他沒有想到這個副手成了他的“敵人”。當(dāng)初在立項之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案， 并且都堅持不肯讓步；李翔主張在引進國 外現(xiàn)有的先進技術(shù)基礎(chǔ)上改進配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險較小，但缺點是 要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用；而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的全套生 產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險較大。按公司規(guī)定，如果雙方都堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發(fā)部全體會議上進行討論， 最后作出集體決策，以王平多年的國企管理

27、經(jīng)驗，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬 的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團結(jié)，對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場“激 烈沖突”。問題：1. 部門經(jīng)理與下屬為各自的方案爭執(zhí)不下，最終演變?yōu)閷⑾聦僬{(diào)離。這樣的做法對嗎？下屬堅持己見有錯嗎？2. 如果你是主管，你會選擇什么樣的方式呢？資料來源，2005-05-25。案例五H公司的部門沖突從去年7月剛剛建立的H公司，生存的頭一年面臨著種種的壓力與困難。 最急需解決的 問題也許就是銷售

28、問題，銷售力度不夠的直接后果就是產(chǎn)品滯銷，款項不能快速回籠，企業(yè) 面臨資金壓力問題。僅供個人學(xué)習(xí)參考在企業(yè)內(nèi)，總經(jīng)理與銷售團隊之間無形中形成了一種對立的僵局；總經(jīng)理認為銷售團隊不夠努力，工作不認真，銷售人員天天上班來、下班走、月尾領(lǐng)工資，完全沒有站在公司的 立場上想想如何加大銷售力度，為企業(yè)和自己創(chuàng)造效益。而銷售團隊則認為公司產(chǎn)品還不成 熟，客戶認知有限、接受度不高，公司廣告力度不夠、渠道不成熟；在現(xiàn)場促銷過程中各部 門配合不到位、流程不夠嚴謹、專業(yè)、系統(tǒng)，與競爭對手的現(xiàn)場促銷存在相當(dāng)?shù)牟罹啵?不能夠很好地吸引客戶注意。本來是同一立場、利益一致的總經(jīng)理與銷售部門，彼此間卻有了成見。總經(jīng)理走

29、過銷售 部門時，喜歡低著頭，不說話，用他自己的話來說就是，“我以前主管人事，我也知道人才的 重要性，他們中的大部分都是我招進來的，看到他們現(xiàn)在的業(yè)績，我也覺得很痛心”。銷售人員對公司也存在著較大的不滿意，認為公司在政策上對銷售配合力度不夠，把銷售的重擔(dān)壓 在銷售部門自己身上，覺得孤單、無助，而且公司朝令夕改，令銷售人員經(jīng)常覺得不知道該 怎么給客戶解釋好。銷售人員覺得自己在公司和市場之間成了風(fēng)箱里的老鼠一一兩頭受氣。資料來源如何在年終激勵銷售團隊，2006-02-14。問題：1總經(jīng)理和銷售團隊之間產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何更好地解決該問題？案例六跨團隊的績效考核A公司是國內(nèi)一家IT企業(yè)，從事通信

30、技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。該公司雇用了 20000多名員工，為電信運營商提供通信領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國的主 要電信供應(yīng)商之一。前幾年，這家公司一直按照典型的矩陣化模型運作。以產(chǎn)品研發(fā)體系為例，按照產(chǎn)品、資源兩條線， 以產(chǎn)品部為單位，將各個資源部門的人員分配到不同的產(chǎn)品部中。大大小小的產(chǎn)品部中， 存在著不同職能的人員。當(dāng)原有的產(chǎn)品結(jié)束后，產(chǎn)品部解體，各職能人員又回到資源部門， 并重新安排到新的產(chǎn)品部中，如圖13-1所示。僅供個人學(xué)習(xí)參考中兼在上述矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，許多員工同時在多個產(chǎn)品部(即項目開發(fā)團隊，以下簡稱項目組)職，造成在績效考核過程中，資源部門是否征求項目組意見、員工的最

31、終評價結(jié)果與項目 組評價關(guān)聯(lián)程度如何，都很難監(jiān)控；項目組人員分散于各資源部門、各個層面，也難以對 他們的考核過程進行跟蹤、監(jiān)控和統(tǒng)一管理。問題：1. 對跨團隊員工進行績效考核時，應(yīng)該注意什么問題？2 . 如何提高跨團隊員工的工作積極性？資料來源任湘云、王壘：跨團隊績效考核：案例研究與啟示，載中國人力資源開發(fā)，2004 (9)。練習(xí)題十三參考答案單項選擇題12345678910CCDDDCDDAD11121314151617181920DDBDBBDDBD多項選擇題12345678910ABCDEACDEADBEABEABCDEABCDEABDABCDEBD三、判斷題1 .V 2 . x 3 .

32、 x 4 . x 5 . x 6 . V 7 . x 8 . x 9 . x 10 . x四、名詞解釋1 .群體群體，通常都是指小型群體。結(jié)合社會學(xué)和管理學(xué)上的認識，群體是有一定目標(biāo)、組織關(guān)系和行為規(guī)范的人的集合體。2 團隊團隊是由少數(shù)為達到共同目標(biāo)具有互補技能和整套工作指標(biāo)及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的一種 特殊類型的群體。3 .非正式群體非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情緒 色彩。他們可能是因為住得近、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。4 .群體規(guī)范群體規(guī)范指在某一特定群體活動中，被認為是合適的成員行為的一種期望，是群體 所卻以的一種標(biāo)準(zhǔn)化的觀念。

33、5 .地位地位指群體內(nèi)部的威望等級、位置或是頭銜。地位系統(tǒng)是理解行為的一個重要因素。 當(dāng)個體認為自己應(yīng)該處于的地位與別人認為應(yīng)該處于的地位之間存在分歧和差距時，地位這一因素就會成為顯著的激勵因素并會引發(fā)行為結(jié)果。6.角色和權(quán)威角色是指在一個社會單元中，人們對于占據(jù)特定位置的個體所期望的一套行為模 式。在群體中，個體由于自己所處的位置而被期望承擔(dān)某種社會角色。權(quán)威是指在群體中的某一角色對其他角色的影響力。 這種影響力不是由角色在群體 中的地位決定的，而是由其自身的某些特殊能力所決定的，如知識、品格、才能、情感 方面的優(yōu)秀表現(xiàn)。7 .群體凝聚力凝聚力也稱內(nèi)聚力，指群體與團隊吸引其成員，把成員聚集于

34、群體與團隊中并整合為一體的力量。僅供個人學(xué)習(xí)參考凝聚力的發(fā)展一般表現(xiàn)為三個層次。第一是人際吸引，群體與團隊尚未形成規(guī)范壓力,或者成員尚未了解、接受規(guī)范。第二是成員對規(guī)范的遵從，把個人的目標(biāo)與群體與團隊的目標(biāo)相結(jié)合，自覺接受群體與團隊規(guī)范的約束，并在此基礎(chǔ)上與其他成員建立更深的關(guān)系。第三是成員把群體與團隊的目標(biāo)自覺地看成自己的目標(biāo)，并將群體與團隊 規(guī)范內(nèi)化為自身的行為準(zhǔn)則。各成員因此對群體與團隊有強烈的認同感與歸屬感，產(chǎn) 生高度整合的一致行動，這是凝聚力的最高層次。8 .沖突沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。五、簡述題1 .要點：團隊是由

35、少數(shù)為達到共同目標(biāo)具有互補技能和整套工作指標(biāo)及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的一 種特殊類型的群體。團隊具有以下基本特征：目標(biāo)明確；界限不明；角色分工；對于共同目的的承諾；領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)；責(zé) 任心；公平的績效評估；相互信任。2 .要點：(1) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。團隊中領(lǐng)導(dǎo)者的角色是共享的，而群體通常有一個強有力的中心領(lǐng)導(dǎo)。(2) 責(zé)任的承擔(dān)。在團隊中既可由個人承擔(dān)責(zé)任，也可共同承擔(dān)責(zé)任，而群體則主要以個人承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)。(3) 目標(biāo)。團隊的工作指向一個具體的目標(biāo)，而群體的目標(biāo)常與組織的使命相同。(4 )工作產(chǎn)品。團隊提供的是集體化的工作產(chǎn)品，而群體則提供個人的工作產(chǎn)品。(5) 溝通。團隊鼓勵開放式討論和積極地解

36、決問題的聚會，而群體則試圖強調(diào)會議的效率。(6) 有效性。在團隊中，對于工作成績的衡量是以直接評估其集體工作產(chǎn)品來進行的，而群體是 間接地通過對他人的影響來衡量其有效性。（7 ）工作風(fēng)格。團隊也進行討論、決策和授權(quán)，但工作是成員一起完成的；而群體在討論、決策和授權(quán)的基礎(chǔ)上單個進行工作。3 要點：非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情緒色彩。他們可能 是因為住得近、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。非正式群體的優(yōu)點：協(xié)調(diào)工作。分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)。增加穩(wěn)定。發(fā)泄感情。制約領(lǐng)導(dǎo)。非正式群體的缺點：傾向保守。角色沖突。滋生謠言。不良壓力。 如何正確對待：一分為二。無害支持。

37、目標(biāo)結(jié)合。為我所用。4 要點：外部環(huán)境、規(guī)模、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、規(guī)范、凝聚力是影響群體與團隊運作的因素。外部環(huán)境對群體與團隊的影響主要是指群體與團隊所處的工作環(huán)境、獎懲環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、組織規(guī)章等因素的影響。群體與團隊規(guī)模即組成一個群體與團隊的人數(shù)多少、規(guī)模的大小對 群體運行有著顯著的影響。目標(biāo)影響群體與團隊的效能。結(jié)構(gòu)是指群體與團隊成員的 組成部分。群體與團隊成員的結(jié)構(gòu)可以分為不同的方面，如年齡結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、知 識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)、信念結(jié)構(gòu)等。這些結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合就是群體與團隊的 結(jié)構(gòu)。不同群體與團隊中的每一個成員都有其自己的特征，他們的特征有相似的（同 質(zhì)群體），也有不相似的（異質(zhì)群體）。

38、這些將影響整個群體與團隊的績效。群體與團 隊規(guī)范是由群體與團隊的成員們建立的行為準(zhǔn)則，它約束成員的行為。凝聚力也稱內(nèi) 聚力，指群體與團隊吸引其成員，把成員聚集于群體與團隊中并整合為一體的力量。 凝聚力對群體與團隊的形成及維持的作用表現(xiàn)為：保持群體與團隊的整體性、協(xié)調(diào)性， 控制群體與團隊的成員，保證成員的自信心與安全感。凝聚力對社會的作用則視群體 意識及其價值規(guī)范的內(nèi)容而有正面、負面及中性之分。僅供個人學(xué)習(xí)參考5 要點: 沖突的來源如下：溝通因素。結(jié)構(gòu)因素。個體行為。6 要點：對于有害的沖突要設(shè)法加以解決或減少，對有益的沖突要加以利用。(1 )解決或減少沖突的策略設(shè)置超級目標(biāo)；采取行政手段； 處

39、理沖突的二位模式，在這兩維模式里，有五種處理沖突的 策略，即強制、回避、妥協(xié)、克服和解決問題。(2 )引起沖突的策略具體做法是：委任態(tài)度開明的管理者，在有些單位，反對意見往往被高度專制的管理者所壓制， 因此，選派開明的管理者可以在一定程度上克服這種現(xiàn)象；鼓勵競爭，通過增加工 資、獎金，對個人和集體進行激勵，這樣可以增進競爭，而適當(dāng)?shù)母偁巹t可以導(dǎo)致積 極意義的沖突；重新編組，變換班組成員、調(diào)動人事及改變溝通路線都可以在組織 中引起沖突，重新編組后，新成員的價值觀和思維方式也可能對群體原來的陳規(guī)陋習(xí) 形成挑戰(zhàn)。7 .要點：群體與團隊的發(fā)展通常經(jīng)過五個階段，即形成階段、震蕩階段(風(fēng)暴階段)、規(guī)范階段

40、、運行階段和整體階段。而在每個階段，工作和社交相關(guān)的行為類型是變化的。形成階段，群體與團隊的任務(wù)是熟識成員，建立相互間的關(guān)系和信任，了解群體與團隊目標(biāo)和界限。 在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)需要給出清晰地方向。震蕩階段，沖突逐漸顯現(xiàn)，反映在工作行為、目標(biāo)的相對優(yōu)先次序、責(zé)任分配、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于任務(wù)的引 導(dǎo)和指示等方面。規(guī)范階段，群體與團隊的任務(wù)是創(chuàng)造團結(jié)和凝聚力，區(qū)分不同的角色，清楚團隊成員的期望，增加責(zé)任感。此時領(lǐng)導(dǎo)要提供支持性反饋和樹立清晰的有激勵作用的愿景。僅供個人學(xué)習(xí)參考運行階段，群體與團隊面臨著不斷地進步、革新、增強核心競爭力、資本化。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是發(fā)動成 員提出新觀點，組織執(zhí)行，培養(yǎng)超常的績效。整體階段

41、，工作行為結(jié)束，社交活動松散，它們中一些群體和團隊很可能接受新的目標(biāo)而重新運行 上述幾個階段，另一些群體和團隊則走向解散。8 要點：怎樣建立一個成功的工作團隊，對此美國質(zhì)量研究所在大量實際項目研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了組建和運行成功團隊的七個步驟。這七個步驟包括：建立一個領(lǐng)導(dǎo)團隊，負責(zé)指導(dǎo)和建 立組織的團隊結(jié)構(gòu)和運行過程。組織應(yīng)當(dāng)建立一個團隊工作的行動指南。盡管團 隊目標(biāo)中大多會指明團隊項目的服務(wù)對象一一客戶，但團隊成員們還是應(yīng)當(dāng)盡可能詳 細地了解客戶的需求。要讓團隊工作成為組織內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)程序，而不僅僅是偶然的、 例外的工作方式。在組織內(nèi)部建立一個全新的業(yè)績評估和獎勵體系。強調(diào)團隊成員 進行過程管

42、理的意識，改變員工慣常的思維模式。要讓所有員工都意識到，團隊模 式是在新舊工作方式的轉(zhuǎn)變過程中，員工需要得到上級的熱情支持和幫助。所有成 員必須通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方能適應(yīng)團隊工作。9 要點：沖突無法避免，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的。對待沖突，可通過強調(diào)共同的目標(biāo)，加強相互溝通，做好溝通與引導(dǎo)工作，來化解或減少沖突的負面影響。六、案例分析題案例一提示：1. 老劉可能自己感覺良好，認為自己在進行分工，并與團隊成員進行了溝通，而且 授予他們權(quán)力，并交代了事情的緊迫性，事情應(yīng)該有條不紊地進行。事實正好相反， 團隊成員認為老劉不考慮成員的現(xiàn)實工作， 沒有考慮事情的協(xié)調(diào)運行，打亂了成員的 工作節(jié)奏，是在制造混亂和引發(fā)

43、壓力，而且不給成員提出工作合理建議的機會，他們 僅供個人學(xué)習(xí)參考可能感到困惑，認為老劉難以溝通，不提供充分的信息。2. 團隊中正確的管理方式比如，老劉在開完新項目論證會以后，不是急急忙忙地去找各位團隊成員單獨對話，而是，依據(jù)考慮一下現(xiàn)有團隊成員的能力，再將要開展的工作厘出一份任 務(wù)清單，并對優(yōu)先排序，再按照團隊角色進行工作預(yù)安排后，召集各個團隊成員一 起開會，在會上，老劉交代一下新任務(wù)的背景，以及對公司的重要性，明確新任務(wù) 在團隊工作任務(wù)中更重要。接下來，讓團隊成員自己對新任務(wù)的理解，以及相應(yīng)的困惑。并給予成員清楚的解釋：你能夠理解那種必須打斷正常工作給成員帶來的不便。你需要團隊 成員的支持，

44、并說明如果團隊成員能夠盡快完成這個新項目任務(wù)，就越快能回到手 上的工作中去。然后，老劉將工作任務(wù)分解說明分發(fā)給各個團隊成員，并在會上予以說明和加以確認。接著與團隊成員一起進行新工作任務(wù)的討論， 協(xié)調(diào)各個成員之間的 工作的配合，進度安排等事宜；對團隊成員間的工作接口加以說明，鼓勵團隊成員“進行溝通，針對工作任務(wù)的階段性關(guān)鍵之處隨時保持核對。 明確告訴團隊成員配合 .項目任務(wù)的工作會議在何時、何地召開，出現(xiàn)問題是如何進行處理等。這樣，當(dāng)老 劉離開后可能是另一番景象。3. 建立高效率團隊的關(guān)鍵。案例二提示：1本案例體現(xiàn)了一個典型的團隊問題：隨著工作任務(wù)的增加，項目組現(xiàn) 有的人力資源已經(jīng)不足以應(yīng)付增加

45、的工作量，致使管理者必須向小組增派人手 以便把工作任務(wù)完成。然而，人力資源并不像電腦配件那樣即插即用，那么， 管理者如何才能使新鮮的 血液”更快更好地融入到現(xiàn)有的 血液循環(huán)系統(tǒng)”，并共同完成最終的目標(biāo)就成了管理者考慮的問題。新成員的加入意味著原來的團隊會發(fā)生重組并形成一個新的團隊。當(dāng)然，原來的團隊在名義上依然存在，只是 團隊內(nèi)部發(fā)生了一些變化，而恰恰就是這些內(nèi)部的變化導(dǎo)致各種各樣的邊緣效 應(yīng)。名義上，姜麗已經(jīng)加入了項目小組，但實質(zhì)上，姜麗沒有得到其他組員的認 同，并沒有真正融入到小組中。從案例中我們看到，姜麗其實并不像鞏森所說的 那樣，但為何其他組員又對姜麗存有這樣不好的印象呢？最關(guān)鍵的原因就

46、是組員 之間沒有充分的溝通和了解，導(dǎo)致后面的種種誤會。作為一名新組員，姜麗一開始就接手這樣一份有挑戰(zhàn)性又能發(fā)揮自己所長的 工作，自然會表現(xiàn)出高度的積極性。首先，由于她全心身投入工作，自然會對與 其他組員建設(shè)良好的關(guān)系有所忽略，這樣，其他組員就會慢慢地疏遠她。其次， 她在平時業(yè)余的時間中又沒有跟其他組員交流，工作之后也沒有加入其他組員的 活動行列，這種獨立的行事方式在別的組員的眼中很容易形成一種“高傲”的印 象。再次，姜麗在完成自己的任務(wù)之余，又樂意幫助別人，并促使別人更快地完 成任務(wù)，但由于之前所指出的兩點原因，容易使其他組員形成一種錯覺一一姜麗 在炫耀自己的本事，并對別人的工作“指指點點”，

47、分明想搶別人的飯碗。更糟 的是，這種不良的誤會狀態(tài)持續(xù)了 5個月之久！2 很明顯，姜麗是該小組的“明星”員工，她的能力是有目共睹的，把 你的“明星”趕走就相當(dāng)于割斷自己的大動脈。而且，解決目前的人際緊張并 不是把責(zé)任扔到她的身上就能了事的。誤會是由于沒有充分的溝通和了解引起 的，當(dāng)務(wù)之急，馬林應(yīng)該單獨跟小組的組員談話，了解各個組員心中的誤會程 度究竟有多深，并設(shè)法糾正這些失實的印象，潤滑姜麗與其他組員之間的摩 擦。當(dāng)然，即使誤會得以化解，小組還可能殘余一些小問題，那就是姜麗那種僅供個人學(xué)習(xí)參考獨立的行事方式使其未必能夠很好的融入到其他組員的氛圍。解決這個問題2的關(guān)鍵是鞏森能夠合理地分配各個成員

48、的工作角色與任務(wù)，并促進組員在工作 上必要的溝通，使他們在工作上達到一個共識。至于工作之余的活動，就各自 各精彩行了。雖然工作之余的團體活動有益于提高團隊的凝聚力，但勉強行事 只會得到反效果。案例三提示：1工作團隊是通過團隊成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力工作，結(jié)果使團隊的 績效水平遠大于個體成員績效的總和。 A先生能夠成功塑造高績效的團隊，主 要有以下幾點原因：(1 )其團隊人員較少，整個部門總共 5個人，相互交流的障礙較少，比較容易達成一致，也比較 容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。(2) 成員能力較強，且搭配合理。其成員都經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，且有一定的工作經(jīng)驗，而且具備技術(shù)技

49、能、人際技能、解決問題技能等不同類型。(3) 團隊角色分配合理。所謂人們在團隊中喜歡扮演的9種潛在團隊角色，包括創(chuàng)造者一革新者、探索者一倡導(dǎo)者、評價者一開發(fā)者、推動者一組織者、總結(jié)者一生產(chǎn)者、控制 者一核查者、支持者一維護者、匯報者一建議者、聯(lián)絡(luò)者等，在其團隊中都有 人能夠承擔(dān)且愿意承擔(dān)幾種。(4 )有共同的目標(biāo)承諾及相承的個人目標(biāo)。由于采用了目標(biāo)管理工具，團隊及個人都有具體的、 可衡量的、可行的績效目標(biāo)，團隊與個人都承擔(dān)相聯(lián)系的責(zé)任，目標(biāo)對團隊起 到了推動力的作用。(5 )公司績效評估與激勵制度有效，團隊與個人的目標(biāo)相輔相成，績效也互相影響，個人與團隊 沒有沖突。(6 )倡導(dǎo)信任、溝通，使團

50、隊成員相互間彼此信任，互相幫助。僅供個人學(xué)習(xí)參考(7 )提倡創(chuàng)新，不斷改進工作。A先生能夠利用及創(chuàng)造適合團隊形成的環(huán)境與氛圍， 并積極投入團隊建設(shè)中去，培養(yǎng)了員工與他人合作、共享信息、包容個人差異，成功塑造了一個高績效的工作團隊。2 這個高績效團隊的價值如下：(1) 這個高績效的團隊使得部門各成員都積極參與本部門各種工作，使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。(2) 在這個高績效團隊中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。(3) 在這個高績效團隊中，成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。(4) 在這個高績效團隊中，成員間需要加強相互交流，在這個互相依賴的環(huán)境中，促進了彼此的溝通能力。(5) 在這個高績效團隊中，成員的相互學(xué)習(xí)促進了他們各項工作技能的提高。(6) 在這個高績效團隊中，彼此的學(xué)習(xí)使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。3 只是因為在這個團隊中，由于成員彼此間相互學(xué)習(xí)、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制、熟悉滋生的冷漠，內(nèi)部凝聚力的增強，外部創(chuàng)新的觀 念較難進入，成功導(dǎo)致了自滿、保守、封閉的態(tài)度。要克服這種現(xiàn)象，首先要使大家明白現(xiàn)在這種情況是團隊成熟的一個自然的問題，所有成熟團隊都會經(jīng)歷這個階段。其次進行再次培訓(xùn)，培養(yǎng)成員具備更強的解決問題、人際、技術(shù)能力。最后不斷提高團隊的整體工作目標(biāo)，同時要將不斷改善也作為