1、第一章 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃，從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括五個：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計及變革、供需計劃、制度規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃。第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序1. 組織結(jié)構(gòu)診斷1. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖2. 組織結(jié)構(gòu)分析：(1) 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變 (2) 那些事決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能 (3)

2、 分析各種職能的性質(zhì)及類別3. 組織決策分析：a. 決策影響的時間 b. 決策對各職能部門的影響面 c. 決策者所需具備的能力 d. 決策的性質(zhì)4. 組織關(guān)系分析：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系，要求別人給予何種配合和服務(wù)，他應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)2. 實施結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆1. 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、陳本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。2. 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、扯皮增多、人事糾紛增加等；3. 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高

3、等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式1. 改良式變革。即日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。如局部改變某個科室的只能，新設(shè)一個職位等，這是企業(yè)中常用的方式，這種方式符合企業(yè)實際需要，局部變革，阻力較小2. 爆破式變革。短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、最增大等的后果，必須十分謹(jǐn)慎地使用；3. 計劃式變革。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段地實施，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合，這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用這種方式。排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)

4、營情況惡化，工作效率下降。要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等，1. 人們反對變革的分本原因是由于改革沖擊他們已經(jīng)習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)和員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢2. 為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；搭理推行與組織變革想適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，是員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力3. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評

5、價：對變后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案革，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。三、 對組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生官網(wǎng)等待和消極畏難情緒。組織結(jié)構(gòu)變革是一項既復(fù)雜有細(xì)致的工作，牽涉面廣，設(shè)計各個下屬部門的功能、責(zé)任、權(quán)限和利益的分配與再分配，各種人力、物力和財力資源的分解與再分解，因此，需要認(rèn)真論證，反復(fù)評估，慎重對待，穩(wěn)步推進(jìn)，不能草率從事，并且做到1. 組織結(jié)構(gòu)變革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)心血來潮，朝令夕改的現(xiàn)象。2. 盡可能的實現(xiàn)進(jìn)行試點，再追捕推廣，避免限期完成的運(yùn)動方式。3. 為了其實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的

6、順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析，不管哪一種預(yù)測，其具體程序如下：1. 準(zhǔn)備階段a) 構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)b) 人員預(yù)測環(huán)境與影響因素分析i. SWOT分析法：S 代表優(yōu)勢，W代表劣勢，O代表機(jī)會，T代表威脅ii. 競爭五要素分析法：美國人邁克爾、波特提出的分析模型，主要分析以下五項內(nèi)容：對新加入競爭者的分析，對競爭策略的分析，對自己產(chǎn)品替代品的分析，對顧客群的分析，對供應(yīng)商的分析c) 崗位分

7、類i. 企業(yè)專門技能人員的分類ii. 企業(yè)專業(yè)技術(shù)的分類iii. 企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類d) 資料采集與初步處理2. 預(yù)測階段a) 根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務(wù)序列和人員配置的標(biāo)準(zhǔn)；b) 進(jìn)行人力資源盤點，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進(jìn)行統(tǒng)計分析c) 將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門主管進(jìn)行討論，修正并得出的同濟(jì)結(jié)果，即得出顯示的人力資源需求量d) 可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進(jìn)行統(tǒng)計分析e) 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務(wù)量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員疏漏，得出未來人力資源需求量；f) 對顯示人力資源存量、未來的人

8、員流失狀況和未來的人力資源總量進(jìn)行綜合平衡和測算，得出未來預(yù)測期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量3. 編制人員需求計劃： 計劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)。 企業(yè)各部門對員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門實際發(fā)展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員二、 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線1. 人力資源需求預(yù)測的定性方法：經(jīng)驗預(yù)測法、描述法和德爾菲法(又叫專家評估法)2. 人力資源需求預(yù)測的定量方法：a) 轉(zhuǎn)換比率法b) 人員比率法c) 趨勢外推法d)

9、 回歸分析法e) 經(jīng)濟(jì)計量模型法f) 灰色預(yù)測模型法(本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計量模型法)g) 生產(chǎn)模型分析法h) 馬爾科夫分析法i) 定遠(yuǎn)定額法j) 計算機(jī)模擬法第二章 招聘與配置第一節(jié) 員工宿舍測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建一、 員工素質(zhì)測評的基本原理：個體差異原理，工作差異原理，人崗匹配原理(包括工作要求與員工素質(zhì)相匹配，工作報酬與員工貢獻(xiàn)相匹配，各類員工與員工之間相匹配，各類崗位與崗位之間相匹配)；二、 測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成：測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進(jìn)行分解，并列出相應(yīng)的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征進(jìn)行描述與規(guī)定并按層次細(xì)分。

10、1. 測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu)，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為環(huán)境要素和工作績效要素三個方面2. 測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)，一般根據(jù)測評目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設(shè)置測評目標(biāo)，測評目標(biāo)下設(shè)置測評指標(biāo)三、 品德測評1. FRC品德測評法2. 問卷法，是一種實用、方便、高效的方法3. 投射技術(shù)：分為廣西和狹義兩種，具有以下特點：測評目的的隱蔽性，內(nèi)容的非機(jī)構(gòu)性與開放性，反應(yīng)的自由性四、 知識測評：知識測評可以從不同的層次進(jìn)行，留個層次：記憶、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價，我過測評專家提出的知識測評的三個層次：記憶、理解和應(yīng)用五、 能力測評：包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造能力測評和學(xué)習(xí)能力測評1

11、. 一般能力測試也就是通常說的智力測驗2. 特殊能力測評包括文書能力測評、操作能力測評和機(jī)械能力測評3. 創(chuàng)造能力測評即創(chuàng)新能力4. 學(xué)習(xí)能力測評可以有多種方式如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應(yīng)用形式是筆試第三節(jié) 面試的組織與實施一、 面試的類型1. 根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試2. 根據(jù)面試的實施方式，分為單獨(dú)面試與小組面試3. 根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試和分階段面試4. 根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試二、 面試的基本程序1. 面試的準(zhǔn)備階段1) 制定面試指南：面試團(tuán)隊的組建，面試準(zhǔn)備，面試提問

12、分工和順序，面試提問技巧，面試評分辦法2) 準(zhǔn)備面試問題3) 評估方式確定4) 培訓(xùn)面試考官2. 面試的實施階段1) 關(guān)系建立階段2) 導(dǎo)入階段3) 核心階段4) 確認(rèn)階段5) 結(jié)束階段3. 面試的總結(jié)階段1) 綜合面試結(jié)果2) 面試結(jié)果的反饋3) 面試結(jié)果的存檔4. 面試的評價階段三、 面試中的常見問題1. 面試目的不確定2. 面試標(biāo)準(zhǔn)不具體3. 面試缺乏系統(tǒng)性4. 面試問題設(shè)計不合理5. 面試考官的偏見1) 第一印象2) 對比效應(yīng)3) 暈輪效應(yīng)4) 與我相似心里5) 錄用壓力四、 員工招聘時應(yīng)注意的問題1. 簡歷并不能代表本人2. 工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3. 不要忽視求職者的個性特征4. 讓

13、應(yīng)聘者更多地了解組織5. 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會6. 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7. 關(guān)注特殊員工8. 慎重做決定9. 面試考官要注意自身的形象第五節(jié) 企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置一、 企業(yè)人力資源配置的概念為了提高企業(yè)人力資源配置的效益，不僅要從總量上重視人力資源在空間(崗位調(diào)度)和時間(工作時間安排即輪班)上的優(yōu)化配置，還要特別關(guān)注各類員工數(shù)量和質(zhì)量結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，處理好企業(yè)中各類人員多比例關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)各類員工的合理布局。二、 企業(yè)人力資源配置可按不同標(biāo)志對其作出區(qū)分；1. 從配置的方式上看，可以將其區(qū)分為空間上和時間上的優(yōu)化配置2. 從配置的性質(zhì)上看，可以分為數(shù)量配置和質(zhì)量配置3. 從配置

14、的成分上看，可以分為企業(yè)人力資源的總量與結(jié)構(gòu)配置4. 從配置的范圍上看，可以分為企業(yè)人力資源的個體配置與整體配置第三章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)培訓(xùn)計劃設(shè)計與實施一、 培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的程序與步驟1. 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析1) 企業(yè)戰(zhàn)略分析2) 組織分析3) 任務(wù)分析4) 人員分析5) 員工職業(yè)生涯分析2. 明確企業(yè)員工培訓(xùn)的目標(biāo)1) 目標(biāo)層次分析2) 目標(biāo)的可行性檢查3) 訂立培訓(xùn)目標(biāo)的步驟3. 員工培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的基本程序1) 明確培訓(xùn)規(guī)劃的目的2) 獲取培訓(xùn)規(guī)劃的信息3) 培訓(xùn)規(guī)劃的研討和修正4) 把握培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵點5) 撰寫培訓(xùn)規(guī)劃方案二、 起草培訓(xùn)規(guī)劃時，應(yīng)當(dāng)做好以下幾個方面的工作1.

15、制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)：總體目標(biāo)制定的主要依據(jù)是1) 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)2) 企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃3) 企業(yè)培訓(xùn)需求分析2. 確定具體項目的子目標(biāo)：包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等3. 分配培訓(xùn)資源4. 進(jìn)行綜合平衡：主要從四個方面進(jìn)行綜合平衡1) 在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進(jìn)行平衡2) 在培訓(xùn)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進(jìn)行平衡3) 在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間進(jìn)行平衡4) 在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡三、 實施培訓(xùn)計劃管理的配套措施1. 企業(yè)全員培訓(xùn)文化的培育2. 企業(yè)全員培訓(xùn)環(huán)境的營造1) 外部環(huán)境：培訓(xùn)的政治、文化、教育環(huán)境、制度設(shè)計、組織環(huán)境等2

16、) 內(nèi)部環(huán)境：培訓(xùn)場所、設(shè)備、培訓(xùn)者及學(xué)員的觀念等3. 企業(yè)培訓(xùn)師資隊伍的建設(shè)4. 企業(yè)培訓(xùn)課程的開發(fā)與管理5. 企業(yè)員工培訓(xùn)成果的跟進(jìn)6. 全員員工培訓(xùn)檔案的管理7. 員工培訓(xùn)激勵機(jī)制的確立四、 企業(yè)培訓(xùn)師資隊伍的建設(shè)1. 選擇培訓(xùn)教師的原則與標(biāo)準(zhǔn)1) 具備培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)知識2) 對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的方面應(yīng)有實際工作經(jīng)驗3) 具備培訓(xùn)授課技巧；4) 能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材和工具；5) 具有良好的交流與溝通能力；6) 具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力；7) 能夠在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；8) 積累與培訓(xùn)內(nèi)容有關(guān)的案例與資料9) 掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前言問題；10) 擁有培訓(xùn)熱

17、情與教學(xué)愿望；2. 根據(jù)課程的性質(zhì)選擇培訓(xùn)師1) 在對下級主管人員進(jìn)行培訓(xùn)時，主要是依靠組織內(nèi)各級主管人員作為培訓(xùn)者2) 技術(shù)及管理理論、生產(chǎn)工藝方面的培訓(xùn)課采用公司原來的培訓(xùn)方式，以企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀技術(shù)專家擔(dān)任培訓(xùn)師為主，根據(jù)公司培訓(xùn)實際情況再在外部聘請一些專職培訓(xùn)師。五、 培訓(xùn)課程的需求度調(diào)查: 課程設(shè)置要達(dá)到什么目的？通過課程教學(xué)要使學(xué)員的哪些具體行為或表現(xiàn)得到改進(jìn)？課程的可行性如何？實施課程教學(xué)的資源和手段是否可以實現(xiàn)？課程效果如何考核及評價？1. 確定課程需求度調(diào)查項目1) 課程需求度調(diào)查的層次a) 組織調(diào)查b) 任務(wù)調(diào)查c) 個體調(diào)查2) 培訓(xùn)課程需求度調(diào)查的要求a) 企業(yè)整體的課程體

18、系建設(shè)需要和員工個人學(xué)習(xí)發(fā)展需求相結(jié)合b) 將企業(yè)長期的需要與現(xiàn)實需求相結(jié)合c) 定性分析與定量分析相結(jié)合3) 培訓(xùn)調(diào)查的流程a) 各職能部門的培訓(xùn)管理人員手機(jī)績效記錄、質(zhì)量控制報告和客戶反饋信息等，會同培訓(xùn)中心結(jié)合工作分析中設(shè)定的工作內(nèi)容以及人物績效標(biāo)準(zhǔn)，分析員工的人物與績效之間的差距及其原因b) 由培訓(xùn)管理委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營策略以及環(huán)境變化指出培訓(xùn)需求的大方向，并結(jié)合人力資源規(guī)劃確定企業(yè)整體的培訓(xùn)需求；c) 培訓(xùn)中心應(yīng)與人力資源部針對每一崗位作出勝任力評價和員工技能評估，一遍評估員工技能與任務(wù)之間的差距d) 培訓(xùn)中心應(yīng)定期向員工發(fā)放問卷調(diào)查員工具體的培訓(xùn)需求；e) 最后培訓(xùn)中心負(fù)

19、責(zé)整理、綜合、平衡企業(yè)總體上各個層面的需求，并應(yīng)兼顧企業(yè)目前的需求和長遠(yuǎn)的發(fā)展，且滿足環(huán)境的變化，在此基礎(chǔ)上設(shè)置培訓(xùn)課程系列2. 課程信息和資料的收集1) 咨詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家2) 借鑒其它培訓(xùn)課程第四章 績效管理回答四個問題：誰負(fù)責(zé)考評誰？用什么方法進(jìn)行考評？考評怎么運(yùn)作？考評結(jié)果如何運(yùn)用？這一章老師重點就提了KPI這一節(jié)，所以建議大家一定要認(rèn)證看喲。第一節(jié) 績效考評指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計一、 簡歷戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有以下意義1. 使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同事還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用2. 通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相

20、結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為事實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3. 徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強(qiáng)調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。二、 戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別是：1. 從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，后者是以控制為中心2. 從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的3. 從考評指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，后者是以財

21、務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考評，且知道績效改進(jìn)的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。4. 從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，有足浴推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實施，后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。三、 選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則1. 整體性。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有完整性，它應(yīng)當(dāng)是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系；2. 增值性。關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有增值性，他作為一個完整的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的發(fā)揮在那具有舉足輕重的作用，能夠?qū)菊w價值和業(yè)務(wù)重點產(chǎn)

22、生重要的影響，使組織目標(biāo)不斷增值。3. 可測性。KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可測性，不但哥哥指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關(guān)數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準(zhǔn)確性；4. 可控性。KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可控性，KPI體系的結(jié)果和內(nèi)容，不但應(yīng)當(dāng)在相關(guān)崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，而且指標(biāo)的先進(jìn)與落后，其數(shù)值的大小或高低，也都應(yīng)當(dāng)限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達(dá)到的水平上。5. 關(guān)聯(lián)性。KPI指標(biāo)之間必須具有一定的關(guān)聯(lián)性。四、 提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法1. 目標(biāo)分解法2. 關(guān)鍵分析法3. 標(biāo)桿基準(zhǔn)法五、 提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟1. 利用客戶關(guān)

23、系圖分析工作產(chǎn)出2. 提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)；應(yīng)當(dāng)運(yùn)用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標(biāo)1) S ，Specific 其含義是指績效指標(biāo)必須是具體的2) M，Measurable其含義是指績效指標(biāo)必須是可以衡量的3) A ，Attainable其含義是只績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的、可實現(xiàn)的4) R ，Relevant其含義是指績效指標(biāo)是要與目標(biāo)具有較高的相關(guān)性5) T， Time-bound其含義是指績效指標(biāo)必須具有時限的。3. 根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)4. 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，審核關(guān)鍵1) 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品2) 多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和

24、準(zhǔn)確性3) 關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的綜合是否可以解釋唄考評者80%以上的工作目標(biāo)4) 關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性5) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間5. 修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)六、 績效監(jiān)控的關(guān)鍵點1. 首先是管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平2. 管理者與下屬之間績效溝通的有效性3. 績效考評信息的有效性七、 績效輔導(dǎo)的時機(jī)與方式1. 輔導(dǎo)時機(jī)：1) 黨員工需要征求你的意見時2) 黨員工希望你解決某個問題時3) 黨你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進(jìn)績效的機(jī)會時4) 黨員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\(yùn)用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能2. 輔導(dǎo)方式：1)

25、指示型輔導(dǎo)：針對那些完成任務(wù)所需的只是技能比較缺乏的員工，給予他們一些有關(guān)怎樣完成任務(wù)的具體只是，然后一步一步的傳授完成任務(wù)的技能，并且跟蹤員工執(zhí)行的情況。2) 方向型輔導(dǎo)：員工基本掌握完成任務(wù)的只是技能，但是有的時候還會遇到一些特殊的情況無法處理，或者員工掌握了具體的操作方法，但需要主管人員進(jìn)行大方的方向性引導(dǎo)。3) 鼓勵型輔導(dǎo)：對于具有完善的只是技能的專業(yè)人員，主管人員的輔導(dǎo)不必接入到具體的細(xì)節(jié)，只需要給予他們鼓勵和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力八、 績效溝通的方式1. 正式的績效溝通：企業(yè)管理制度規(guī)定的各種定期進(jìn)行的溝通1) 正式的書面報告2) 定期會面2. 非正式的績效溝通：員

26、工與管理者在工作過程中的信息交流過程九、 績效考評方法的種類(四類十八種)1. 行為導(dǎo)向型的主管考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；2. 行為導(dǎo)向型的客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法；3. 結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和加權(quán)懸著量表法；4. 綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法；第五章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬調(diào)查一、 薪酬調(diào)查的種類：P3991. 從調(diào)查方式來看，分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查2. 從調(diào)查的主題來看，分為政府調(diào)查、

27、行業(yè)調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查以及企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調(diào)查3. 從調(diào)查的組織者來看，正式調(diào)查分誒三種，商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查和政府薪酬調(diào)查二、 薪酬市場調(diào)查的基本程序：P405P4181. 確定調(diào)查目的1) 整體薪酬水平的調(diào)整2) 薪酬差距的調(diào)整3) 薪酬晉升正常的調(diào)整4) 具體崗位薪酬水平的調(diào)整2. 確定調(diào)查范圍1) 確定調(diào)查的企業(yè)a) 同行業(yè)中同類型的其它企業(yè)b) 其它行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)c) 與本企業(yè)雇傭同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)d) 在本地區(qū)同意勞動力市場上招聘員工的企業(yè)e) 經(jīng)營策略、信譽(yù)、報酬水平和工作黃杰均合乎

28、一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)2) 確定調(diào)查的崗位確定被調(diào)查崗位時，應(yīng)當(dāng)遵循可比性原則，即選擇被調(diào)查崗位時，應(yīng)注重崗位之間在時間和空間多個維度上的可比性。選擇確定被調(diào)查的崗位，應(yīng)在工作性質(zhì)、難以復(fù)雜成都、崗位職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、能力要求、勞動強(qiáng)度、環(huán)境條件等方面與本企業(yè)需調(diào)查的崗位具有可比性3) 確定需要調(diào)查的薪酬信息a) 與員工基本工資相關(guān)的信息。年薪、月薪、日薪還是小時工資，工資跨度、最低值、最高值以及中間值b) 與獎金相關(guān)的信息。獎金的數(shù)量以及占工資的百分比c) 股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃d) 與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息。企業(yè)年金、健康保險、人壽保險、傷殘保險以及休假福利等等e) 與薪

29、酬政策諸方面有關(guān)的信息4) 確定調(diào)查的時間段。明確收集的薪酬數(shù)據(jù)的開始和截止時間3. 選擇調(diào)查方式。常用的調(diào)查方式有1) 企業(yè)之間相互調(diào)查2) 委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查3) 采集社會公開的信息4) 問卷調(diào)查4. 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析1) 數(shù)據(jù)排列法2) 頻率分析法3) 趨中趨勢分析。簡單平均法，加權(quán)平均法，中位數(shù)法，4) 離散分析。百分位法，四分位法5) 回歸分析法5. 撰寫薪酬調(diào)查報告。薪酬調(diào)查報告應(yīng)該包括薪酬調(diào)查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬 狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調(diào)整的建議。三、 薪酬市場調(diào)查的主要方法 P4181. 問卷調(diào)查法。是使用頻率

30、最高的調(diào)查方法2. 面談?wù){(diào)查法3. 文獻(xiàn)收集法4. 電話調(diào)查法四、 薪酬滿意度調(diào)查的程序 P4221. 確定調(diào)查對象：薪酬滿意度調(diào)查的對象是企業(yè)內(nèi)部所有員工2. 確定調(diào)查方式：由于調(diào)查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表3. 確定調(diào)查內(nèi)容：調(diào)查的內(nèi)容包括員工丟薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距(與市場比較、與企業(yè)內(nèi)部其它員工比較)、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度，當(dāng)然如果要調(diào)查的更全面，還可以調(diào)查員工對工作本身、工作環(huán)境等非財務(wù)酬賞的滿意度.五、 崗位分類：是在崗位調(diào)查、分析、設(shè)計和崗位評價的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點，對企事業(yè)

31、單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進(jìn)行的劃分。從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎(chǔ)和依據(jù) P426六、 崗位分類的幾個基本概念，職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進(jìn)行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位所進(jìn)行縱向分級 P4271. 職系：是由工作性質(zhì)和基本特征相思相近，而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列，它是崗位分類中的細(xì)分2. 職組：是由崗位性質(zhì)和特征相思相近的若干職系所構(gòu)成的崗位群，是崗位分類中的中小類3. 職門：是工作性質(zhì)和特征相近的若干職組的稽核，是崗位分

32、類中的大類4. 崗級：是在同一職系中，崗位性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡難易程度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件相同或相近的崗位的集合5. 崗等：是有工作性質(zhì)不同，但繁簡難易程度、責(zé)任大小以及所需資格條件相同或相近的崗位組成的集合，它使各個職系中隸屬于不同綱吉的崗位納入了同意的價值維度之中。七、 崗位分類的相關(guān)概念 P4281. 崗位分類與職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系。崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性的關(guān)系，職業(yè)分類對企業(yè)中的崗位分類起著重要指導(dǎo)和規(guī)范的作用，而企事業(yè)單位的崗位分類又為國家職業(yè)分類體系提供了豐富的內(nèi)容和有益的補(bǔ)充。正是由于國家社會職業(yè)分類與職業(yè)鑒定制度的發(fā)展，才帶動了企事業(yè)單位崗位評價與分類制度的

33、不斷進(jìn)步2. 崗位分類與崗位分級1) 崗位分類適用于國家各級政府及其只能部門和機(jī)構(gòu)，研究的對象和范圍是行使國家行政權(quán)力、執(zhí)行國家公務(wù)的人員即國家公務(wù)員的各類各級崗位，二崗位分級適用于實行崗位分類法以外的各種企事業(yè)單位，他是以企事業(yè)單位中各類生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、管理、服務(wù)崗位等崗位為研究對象，由此決定了兩者在性質(zhì)和內(nèi)容上的差異性2) 崗位分類作為一種認(rèn)識制度，是國家公務(wù)員認(rèn)識管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，試管重大，一般是有國家專門的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定，經(jīng)過國家立法程序，以法律即崗位分類法的形式公布實施，帶有很大的強(qiáng)制性，并且實施范圍較為廣泛。而企事業(yè)單位的崗位分類則由其主管部門負(fù)責(zé)組織，每個企業(yè)單位都可根據(jù)自己的時機(jī)情況具體組織實施，必要時，也聘請或臨時雇傭企業(yè)單位外的專業(yè)人員協(xié)助完成。它的實施范圍只局限在本企業(yè)，分類標(biāo)準(zhǔn)只具有參考性，不具有強(qiáng)制性。3) 兩者的實施難度不同。崗位分類在整個行政人事管理中，是最重要、最復(fù)雜、最難處理的問題。相比之下，企事業(yè)單位的崗位分類則沒有如此復(fù)雜，難度也沒有那么大。3. 崗位分級與品位