1、LOGO明基兵敗西門子明基兵敗西門子跨國并購的案例一跨國并購的案例一BENQ何其人也？何其人也？v 1984年成立，主要代工生產電腦外設產品，如 顯示器、光驅、刻錄機、掃描儀、數碼相機等臺灣只做代工（OEM）的企業：富士康品牌與代工并行：宏基、廣達（筆記本電腦）代工容易，品牌難v2002年營業收入30億美金，員工1300名產品理念：互享網絡產品理念：互享網絡(Enjoyment Network) vBenQ希望人們能充分享受網絡時尚生活，所以我們致力于研發結合工作與玩樂的產品，消弭不同產品的隔閡。更重要的是，讓每個人生活在沒有系統整合問題，各樣設備都能完美結合的數字環境。 掌門人掌門人 v明基

2、明基電通的董事長李焜耀，他是臺灣IT代工業的新領袖，曾因豪賭液晶面板產業成功獲得臺灣資本市場和工商界大佬的嘉許，更因率領明基明基落戶蘇州，成為臺資進軍長三角的先鋒人物而聲名遠播 明基明基 v 2005年時，明基明基已經是世界第 一大手機代工廠商，它最大的客戶就是摩托羅拉 v 2001年12月創立“BenQ”自有品牌v 明基明基自主品牌的手機占據了全球 2%的市場v 西門子西門子手機和摩托羅拉談判失敗 給明基明基創造了機會。 2005年6月8日，明基明基正式宣布并購西門子西門子手機業務。 明基明基電通的董事長李焜耀 蛇吞象蛇吞象v能否消化?西門子西門子v西門子是世界上最大的電氣和電子公司之一，

3、v西門子目前共有14個業務集團，在自動化與控制、電力、交通、醫療、照明等的業務領域，西門子以完整產品線、為用戶提供針對性強的解決方案著稱。 西門子西門子CEOCEO馮必樂馮必樂v 2004年10月，西門子移動集團(ICM)和西門子信息通訊網絡集團(ICN)正式合并成立西門子通信集團。該通信集團使西門子成為繼諾基亞、思科之后全球第三大通信產品提供商，銷售額預期為170億歐元。柯菲德柯菲德 v在西門子集團西門子集團內部，柯菲德引入了他在美國試驗成功的“紅綠燈”獎懲計劃。根據這個計劃，效益最差的部門將被亮“紅”燈。如果“紅”區業務部門在規定時間內無法實現業績扭轉，柯菲德就會裁撤主管人員，甚至關閉、出

4、售整個業務部門。 v手機部門不幸地成為柯菲德手術刀下第一個犧牲品。上任不到半年，柯菲德就力排眾議、堅決地向臺灣明基公司整體出售了手機部門明基兼并西門子手機新聞明基兼并西門子手機新聞發布會發布會德國趕不上臺灣速度德國趕不上臺灣速度 v合并西門子西門子手機業務并不錯誤，但整合速度超乎想象的慢，產品推出慢，使得配套的營運完全空轉。v明基明基一直想改變西門子西門子手機的老毛病。明基明基接手的時候，西門子西門子手機就早已不是商務人士或者時尚年輕人的首選，沒有固定的顧客群體。v2005年3月的漢諾威計算機展上，明基西門明基西門子子拼盡全力推出12款新手機，但在隨后的檢測中，軟件不能通過測試。問題就出在新機

5、型的軟件只是以前型號的簡單拷貝。 v并購之初，李焜耀在接受德國明鏡周刊采訪時表現出極大的自信，“我們有信心說服他們，改變他們的經營” v 對于德國西門子西門子公司的管理，明基明基總部剛開始僅僅派了2名主管負責品牌營銷的王文璨和財務長劉維宇，去收編一支6000人的隊伍，后來證明，這從根本上就決定了不可能改變德國人的工作習慣。 對市場變化對市場變化的反應速度的反應速度工作作風工作作風 臺灣員工 德國員工工作條件工作條件 快快 慢慢 敏捷細致敏捷細致 嚴謹求精嚴謹求精 不怕加班不怕加班 不能隨便加班不能隨便加班各種意外發生各種意外發生. v明基西門子明基西門子移動設計的產品德國運營商都很看好，而且下

6、了訂單。但是軟件不合格，德國人又以研究磁懸浮列車的嚴謹態度來研究手機軟件，這大大延長了產品的交付時間。結果這些機型無法及時量產，產品上市的進度嚴重落后。v根據明基明基內部的統計，每款手機平均落后三個月，以一天平均售價少賣1歐元來計算，一個100歐元的新手機上市時幾乎是血本無歸。v沃達豐就曾因為質量不穩定的問題，拒絕銷售明明基西門子基西門子的尖端新產品EF81。 v 幾位不愿透露姓名的人士抱怨，整個德國系統內部節奏緩慢。軟件問題，在中國可能多加幾個夜班就趕出來了，但德國人需要按部就班來做。有時明基明基要求德國公司周末加班，結果不久就受到當地工會的警告。 v 盡管明基明基此前一直宣稱并購西門子西門

7、子手機產生的壓力即將減輕，但到7月中旬，明基明基不得不承認明基明基手機業務失利。明基明基-西門子西門子手機的全球市場份額跌到了3%，還不及并購前的一半。明基明基預計到明年第三季度才可能扭虧為盈。宣布破產宣布破產v2006年8月份從慕尼黑飛到臺灣的明基明基移動執行長尤科盟粉碎了他的期望。這個德國人所遞交的新手機計劃表顯示：產品不僅無法按期完成，還可能延期4-6個月。v德國新機計劃的延緩意味明基明基將背負更大的虧損。如果沒有明基明基4月將旗下光驅業務賣給建興電子獲得近50億元新臺幣收入，二季度虧損將超過75億元新臺幣，比一季度增加50%。v財務壓力下的明基明基選擇了停止注資明基西門明基西門子子。明

8、基明基迅速向慕尼黑地方法院遞交了破產申請，連同一起破產的還有明基明基在德另兩家子公司明基明基無線公司和明基明基手機管理公司。 并購并購-病入膏肓病入膏肓v并購第一年虧損200億元（人民幣），在并購西門子滿一年的一周前，2006年9月28日，明基官方宣布不再投資其德國手機子公司，并考慮申請無力清償保護，以進入法定接管程序。v過去一年明基手機部門虧損超過八億歐元，折合新臺幣約350億元，平均每天虧損一億元（新臺幣）。李坤耀如是說李坤耀如是說回首明基并購的歷程，有幾點可與臺灣企業、全世界的華人企業分享：v1.亞洲的消費型、成長型品牌，要收購融合一個歐洲“汽車文化”式的老品牌，困難超乎想象。亞洲制造文

9、化亞洲制造文化歐洲制造文化歐洲制造文化快速、快速、彈性、彈性、機會型機會型穩健、穩健、規范、規范、完美型完美型v任何購并案里都相當重要的due diligence（實地查核）。 -對并購對象“健康檢查”。從法律制度、會計系統、社會文化到就業環境等每一項細節都要“實地”評估查核。 代工和品牌拆分代工和品牌拆分v目前股票代號2352的明基，將改名為佳達電通，今后專注在代工業務上 v保留BenQ品牌，獨立出來 成為“明基電通”公司 類似案例：類似案例：v宏基： vTCL 1989年宏基并購洛杉磯SI公司，僅付出了50萬美元的代價，結果卻釀成了“宏基歷史上最嚴重的錯誤”。等到不得不以關閉公司了結這宗收

10、購時，宏基總共虧損了2000萬美元，是原始投資額的40倍。經過如此慘痛的教訓后，宏基通過再造，才造就了今日龐大的泛宏基系。 TCL2004年宣布合資法國手機大廠阿爾卡特年宣布合資法國手機大廠阿爾卡特 ，四，四個月虧損個月虧損2.58億港元億港元 。2006年阿爾卡特海外部開始年阿爾卡特海外部開始微弱盈利微弱盈利成功案例成功案例v索尼愛立信v聯想-IBM經濟全球化帶來的挑戰經濟全球化帶來的挑戰-跨文化溝通跨文化溝通v世界是平的 跨文化案例跨文化案例 中日合資的東風汽車中日合資的東風汽車v日方評價中國人：如果說，歐美人與神定契約、日本人與企業定契約，那么中國人就是與自己的利益定契約。v日本的工廠不會對賞罰與勞動細則規定得十分具體。因為日本人認為，職場是全體職工的共同財產，沒有必要把從哪兒到哪兒是誰的工作、由誰負責規定得那么清楚。在日本員工看來，職場是員工共有的，那么集合大家的智慧，一同把工廠搞好是每個員工的工作范疇。阿里巴巴東渡日本：火星撞地球阿里巴巴東渡日本：火星撞地球v“怎么又變了？！”日本員工問，“你們提出的方案，為什么現在變成另外