1、企業內訓開發指導手冊（之一）企業內部培訓業務實操入門（知識性結構）企業不同發展階段中的經營策略與企業的培訓需求（一）初創階段：2一、這一階段企業的整體運營特點：2二、這一階段企業的管理舞臺角色特征：2三、這一階段企業的經營特征：3四、這一階段企業的人力資源發展的特征：3五、這一階段企業的人力資源的核心戰略：3六、這一階段企業的企業發展的管理需要解決的問題：3七、這一階段企業的企業發展的人力資源主要策略：4八、這一階段企業的企業發展的培訓策略：4（二） 成長階段：5一、這一階段企業的整體運營特點：5二、這一階段企業的管理舞臺角色特征：5三、這一階段企業的經營特征：6四、這一階段企業的人力資源發展

2、的特征：6五、這一階段企業的企業發展的管理需要解決的問題：7六、這一階段企業的人力資源的核心戰略：7七、這一階段企業的企業發展的培訓策略：7（三） 成熟階段：8一、這一階段企業的整體運營特點：8二、這一階段企業的管理舞臺角色特征：8三、這一階段企業的經營特征：10四、這一階段企業的人力資源發展的特征：10五、這一階段企業的企業發展的管理需要解決的問題：10六、這一階段企業的人力資源的核心戰略：11七、這一階段企業的企業發展的培訓策略：11（四） 老化階段：12一、這一階段企業的整體運營特點：12二、這一階段企業的管理舞臺角色特征：12三、這一階段企業的經營特征：13四、這一階段企業的人力資源發

3、展的特征：13五、這一階段企業的企業發展的管理需要解決的問題：13六、這一階段企業的人力資源的核心戰略：14七、這一階段企業的企業發展的培訓策略：14企業生命周期的劃分企業生命周期理論由美國著名管理學家伊查克麥迪思提出。他在企業生命周期一書中，對企業的生命歷程及其面臨的問題進行了詳細論述，他將企業生命周期劃分為三個階段：成長階段、盛年階段、老化階段。結合中國企業的實際情況及人力資源管理的需要，將企業生命周期劃分為四個階段：初創階段、成長階段、成熟階段和老化階段。   （一）初創階段：我們將企業生命周期的第一個階段稱為初創階段。期限：企業自成立到現在有4年左右一、這一階段企業

4、的整體運營特點：1. 企業是新生兒，還沒有得到社會承認，實力也很弱，但卻極富靈活性和成長性；2. 企業內部的各種正式組織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；3. 企業的領導者和管理者基本上是創業者，他們的個人作用突出，各項業務的開展以企業領導者為核心。二、這一階段企業的管理舞臺角色特征：激動人心的創業階段。創業不分先后，機會對每個人都是平等的，每個人都有創業的權力。但是創業是艱難的，創業的初期或許是有一個產品、或許有一個機會、或許有一幫志同道合的人，不管創業的背景是什么樣的，創業時的沖動是非常令人難忘的。在這個時期，不管股權是怎樣分配的，工作是怎樣分工的，所有的

5、矛盾、興奮點都集中在如何被人承認上，因為剛剛創業，規模小、沒有人知道你，所以，企業領導者要把所有的精力智慧、把所有的工作用在如何被別人承認上。即被用戶承認、被社會承認、被合作者承認。這時整個創業團隊也是把智慧、精力都集中在推銷自己的階段，團隊矛盾一致對外，團隊目標就是把自己的產品推出去，千方百計使自己的公司在社會上得到承認。一旦你的產品被用戶承認了，被經銷商承認了，被所接觸的政府有關部門承認了，企業就被社會承認了，企業的這個產品就成功了，就有了創業成果了，創業階段就結束了。這階段，對于領導者來講，就是帶領自己的團隊，把所有的工作和智慧放在如何爭取更大的承認這個問題上，領導者本人也要得到合作者、

6、下屬、整個團隊的承認。在創業團隊中領導者由于或是有資本、或是有渠道、或是有技術，總之，是創業的帶頭人、組織者，是創業的主體、發起人、是創業第一人，得到團隊的擁戴，成為第一任的董事長或總經理，成為這個團隊中說了算的人，在這個時期，還談不到被別人如何推翻，而是領導者如何與自己的團隊磨合、與自己的客戶磨合，使團隊在事實上接受自己，也使客戶在事實上接受。當然，這里有許多過程，不是那么簡單的。這里就不詳談了。在這個階段里，一個企業最需要的是有創業素質、創新型的人才，這樣的人才能打能拼，什么樣的困難，都敢于面對，心理素質強，創業團隊的人員結構以創新能力強的人為主要力量。當有了一個市場被占領，市場上有了一定

7、份額時，第一階段就基本結束了。三、這一階段企業的經營特征：       該階段企業剛剛創建，雖然富有靈活性， 但各方面均不成熟，企業發展戰略的目標：是求得生存與發展，盡快渡過創業期。 四、這一階段企業的人力資源發展的特征：1. 在這一階段，由于企業缺乏知名度和實力，企業的發展與績效主要依靠關鍵人才特別是企業創業者的個人能力和創業激情。所以企業人員需要數量少，但質量要求很高，最好能獨當一面，支撐一個部門；2. 企業人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實際經驗，工作量不大，但工作難度很大，因為其關鍵人才的選拔直接關系著企業的成敗；

8、3. 企業尚未建立起規范的人力資源管理體系，企業主要創業者直接參與企業人力資源管理的主要工作。 五、這一階段企業的人力資源的核心戰略：在創業期，企業還沒有明晰的企業發展戰略和人力資源戰略，但企業創辦者在進行決策時，應當具有戰略性的思維。為使企業穩步渡過創業期，企業人力資源戰略的核心是：1、 吸引和獲取企業所需的關鍵人才，滿足企業發展需要；2、 制定鼓勵關鍵人才創業的激勵措施和辦法，充分發揮關鍵人才的作用，加速企業發展；3、 發現和培養核心人才，為企業的未來發展奠定人才基礎。六、這一階段企業的企業發展的管理需要解決的問題：關于企業在創業階段，創業者首先要面對以下問題：1、企業領導者和全

9、體管理者要想清幾個問題：你的競爭優勢是什么？你的客戶群在哪里？你能為客戶提供什么樣的服務？只有對這幾個問題想清楚了，才能在創業中減少盲目性，提高創業成功率。2、創業者在創業期要應對幾個問題：應對信任危機，投資人把錢投給你要使投資人對你有充分的信心；應對創業團隊懷疑，要使自己的創業團隊對未來的發展有信心，才會愿意跟著你一起奮斗；3、應對偶發事件，具有處理偶發事件的能力，防止“陰溝翻船” 七、這一階段企業的企業發展的人力資源主要策略：1、為企業招牌和獲取所需要的各種關鍵人才。要獲得關鍵人才，一般有兩種途徑，一種是內部挖掘培養，一種是外部獲取，即把社會上的優秀人才或同行業其他企業的優秀人才

10、吸引過來。初創期企業，人員稀缺，內部挖潛顯然不可能，所以，從外部獲取關鍵人才是惟一途徑。要獲取關鍵人才，一方面要廣泛建立同高級人才市場特別是專業的人才介紹機構的聯系， 掌握人才供應信息；另一方面關鍵人才的招聘，選拔對象的素質是第一位的，即應把豐富的工作經驗和工作業績作為選擇的首要指標。由于需求量少，企業可以把工作申請資格定得高一些，這樣符合標準的申請人就會少一些，企業可以花較多時間與費用仔細挑選最合適的人才。由于初創期企業的資金往往不很充盈，實力較弱，這就不能完全依靠高薪等優厚的物質報酬來吸引人才，因此良好的職業前景、工作的挑戰性認同成為吸引人才的主要手段，初創期企業招聘要打出“為有才之士提供

11、施展抱負的場所”的旗號，這樣能吸引更多的人才。當然報酬條件也要符合基本行情，并且應有較大的增長空間，宜選擇高彈性薪酬模式，減少剛性，拉大內部差距。也可以給予股票期權，將員工的長遠利益與公司長遠利益有機結合在一起，這有利于公司的穩定和長期發展。2、 采取一切辦法鼓勵創業。鼓勵創業，必須建立鼓勵創業的激勵機制。首先要給員工一個自主的工作環境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發揮其主觀能動性和潛能；其次，要把個人收益、個人晉升緊緊同員工個人的工作績效結合起來并及時兌現獎勵，即把創造績效作為評價個人的主要指標；第三，允許員工在創業中犯錯誤，把對錯誤的分析總結置于對錯誤結果的處理之上。總之，通過創業機制的

12、建立和實施，營造出一種鼓勵創業的工作氛圍，刺激全體員工的創業意識。3、 制定核心人才培養計劃，注意發現和培養核心人才，為企業未來的發展奠定人才基礎。一個企業將來發展得怎么樣，核心人才的培養具有關鍵性的作用，國內外著名的企業對此對都極為重視。德國西門子公司每年要從進入公司的數千年名名牌大學的畢業生中選拔30名左右的有潛質的人才進行特別培養；加拿大北電網絡公司也有同樣的精英人才培養計劃。培養核心人才，首先企業創業者要對此極為重視；其次要制定核心人才培養計劃，如為核心人才制定與企業共成長的職業生涯規劃；第三要營造有利于核心人才成長的環境，讓其在企業經營實踐中能充分施展自己的才華并得到錘煉；第四要把核

13、心人才個人的利益與企業的長遠利益有機結合起來，以使其能夠長期為企業服務。 八、這一階段企業的企業發展的培訓策略：1、精英人才培養計劃。選拔有潛質的人才進行特別培養；2、核心人才培養計劃。為核心人才制定與企業共成長的職業生涯規劃；3、儲備人才培養計劃：營造有利于核心人才成長的環境，讓其在企業經營實踐中能充分施展自己的才華并得到錘煉；4、強化銷售的重要性和銷售的核心技能；核心人才個人的利益與企業的長遠利益有機結合起來，以使其能夠長期為企業服務。（二） 成長階段：我們將企業生命周期的第二個階段稱為成長階段。期限：企業自成立到現在有6-8年左右一、這一階段企業的整體運營特點：1. 如果企業運

14、行良好， 成長性、競爭性都會增強，就會過渡到下一個發展時期，即企業生命周期的成長階段。2. 經營規模不斷擴大，主營業務不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張；3. 企業組織形態走向正規化，機構相對完善，企業規章制度不斷建立和健全，企業文化逐漸形成；4. 企業創業者的個人作用開始弱化，更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人開始進入企業并發揮關鍵作用。二、這一階段企業的管理舞臺角色特征：是充滿挑戰的生存階段，當企業走入基本正常后，企業領導者者遇到的問題，就不僅僅是外部矛盾了，企業內部會出問題了。國外有個“50人理論”，是說一個企業發展到50人后，就要出問題了。當然，我們的企業在這個階段可能不止

15、50人，人會更多。企業成長進入第二階段后，有了一定規模時，矛盾來自內外兩個方面，都會給領導者帶來很大壓力。外部矛盾是，企業到底怎么走，是繼續原來的產品結構縱向一體化發展，在這個領域做到底，還是在新的機會面前，進行新的重大決策？總之，企業下一步怎么走，會有許多新的問題需要思考，有時很難做出抉擇。企業這個時候的內部矛盾往往表現在領導者的感染力受到影響，在企業很小時，領導者靠個人魅力、個人影響力可以觸及到企業每個人、每個職工，那時的管理是家庭式的管理，企業有家庭的氣氛。但是企業發展了，人員多了，領導者面對面的直接影響他人機會減少，內部矛盾就出現了，最大的問題是創業團隊圍繞誰的功勞大而出現矛盾。創業一

16、旦成功，團隊中的每個人都會掂量自己在第一階段的成功上所起的作用，無論是搞營銷的、還是搞研發的，大家都會強調自己在團隊創業中的作用是主要的。這時候，創業團隊不那么擁戴和認可大家一致推崇的領導者了，而一些企業領導者對他人的評價永遠低于他們自己的自我評價。領導者的威信受到第一次挑戰，團隊危機由此暴露出來。盡管這時候有些企業的產權清晰，團隊中的每個人都有一定股份，但“恒產”與“恒心”不是自然成正比的，創業團隊的人持股份并不能保證創業骨干能與企業一輩子走下去，這種創業團隊危機外部表現是在重大問題的決策上如：對企業發展方向、市場策略等發生重大的分歧，團隊成員會爭奪自己在團隊中的發言權，會很在意自己在團隊中

17、的地位。這種重大分歧是不可彌合的，因為這時有的人已經抱定要分道揚鑣，離你而去的想法。危機的結果是一部分人另立門戶。當然，危機暴露的形式不一樣，有的是和平分手、有的是打得不可開交、有的是君子協議。企業發展到三年或五年左右的時間，往往都會發生這個危機，我們叫做創業者危機。這個危機的發生，是由于在第一個階段組建這個團隊時，選擇的就是這些不安于現狀的、有創業能力能“折騰”的人，整個創業團隊經歷創業過程后，這些不安分的人仍然不會滿足自己現在的地位，他既然能跟著你創業，當然也會自己去創業，況且他已經走過了一個創業過程，有了一定的經驗，他希望能打出屬于自己的一片天地，自己做老板。因此，一個創業團隊人員不調整

18、是不可能的，如果說在創業階段我們需要的是不安分敢于創新的人，那么，進入第二階段的企業既需要有創新能力的人，也需要穩健型的人，既需要敢闖、敢拼的人，也需要會協調、有全局觀念的人。總之，在人員結構上，要做調整，要相互補充、相互制約。往往由于企業規模所限，顧及不到這些，因此危機總是不可避免的。企業領導者要有能力把握好這個危機，使危機的影響不惡劣，震蕩減到最小。 在這個階段，企業外部也會遇到各種問題。這時被大公司吞掉的可能性小，但被同行業兼并、滲透、挖墻角的可能性存在。企業在剛創業時，力量很小，不被人關注，但是有了一定的發展后，在同行業中有了影響，而企業自己的腳跟還沒有完全站穩，生存中有許多問題需要解

19、決，如資金投入、市場的投入、技術的投入等，矛盾和困難很多，往往顧此失彼。因此，這個階段的企業領導者既要面對從小勝到大勝的艱難過程，又要面對自己的創業團隊內部矛盾的挑戰，很多企業在這個階段是驚心動魄的，挺過這個階段是非常不容易的。一旦渡過這個階段，應該說企業就開始向成年人發展了。 三、這一階段企業的經營特征：1、經歷了創業期的艱難，企業進入成長期。成長期的企業發展迅速，企業規模不斷擴大，其企業發展戰略的核心是如何使企業獲得持續、快速、穩定的發展。2、企業對人力資源數量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急；3、企業對員工素質有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快；4、創業初期

20、主要靠企業關鍵人員的個人能力維持企業運行的粗放型管理已經不再適應企業發展，需要有更為效率的規范化管理來促進企業發展。四、這一階段企業的人力資源發展的特征：    1、確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需要；    2、完善培訓、考評和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展；3、建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。五、這一階段企業的企業發展的管理需要解決的問題：在這個階段，企業領導者的權力受到挑戰。“江山”打下后，領導者要進行角色轉換，要向管理者轉換，提高自己管理能力，由于領導者管理工

21、作量加大，不可能事事親力親為，要分層管理，進行授權，同時要有對權力的監督與制約。在分層管理的同時，要注意防止出現“割據”，出現“地方”有錢、“中央”無錢的現象，因此，放權放到什么程度要研究，防止被架空現象發生。企業產業機構要形成體系化，企業向什么方向調整，哪些做、哪些不做，要有三年到五年的前瞻性考慮。六、這一階段企業的人力資源的核心戰略：   1、進行人力資源需求預測，制定人力資源規劃。成長階段企業人力資源要求數量多，而且要得急，要求拿來即用，為應對這種情況，企業人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預測，制定人力資源規劃可以較好地解決這一問題；

22、0;  2、開展工作分析，建立崗位規范標準，為企業人力資源的規范化管理奠定基礎；3、通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯系，通過多種渠道及時獲取企業所需要的人力資源；4、 通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業發展需要；5、 完善企業人力資源管理制度，特別是培訓制度、績效考評和薪酬激勵制度，充分調動廣大員工的工作積極性，保證企業快速發展。6、 應當指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現為工作量和工作難度迅速增加。企業人力資源管理部門的工作質量成了影響企業快速發展的關鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源

23、管理部門自身的建設也必須同步進行，甚至要優先考慮。七、這一階段企業的企業發展的培訓策略： 1、專業化培養計劃。技能培訓為主；2、目標為導向的培養計劃。強化任務和效率；3、組織溝通和團隊建設培訓計劃：團隊合作和組織價值認同是其組織的特征。4、強化管理的重要性和組織發展核心技能；管理素質和管理績效的重要性。    （三） 成熟階段：我們將企業生命周期的第三個階段稱為成熟階段。期限：企業自成立到現在有818年左右一、這一階段企業的整體運營特點：1. 成熟階段是企業生命歷程中最為理想的階段，在這一階段，企業的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態。2. 企業能夠獲取最大利潤

24、，財務狀況大為改觀，初創階段及成長階段入不敷出的局面為相對寬裕的資金流所代替，現金流入量大于流出量；3. 企業的制度和組織結構完善并能充分發揮作用，即使制度或組織結構暫時或局部出現了問題，企業也有部分的自協調機制。企業的創造力和開拓精神得到制度化保證；4. 企業非常重視顧客需求、注意顧客滿意度，一切以顧客至上為原則，即重視市場，重視公司形象;5. 計劃能得到不折不扣地執行，企業對未來趨勢的判斷能力突出，并且完全能承受增長帶來的壓力。二、這一階段企業的管理舞臺角色特征：充滿誘惑的階段。進入這個階段，企業已經渡過高速時期，逐步向成年成長。作為企業領導者，已經有了自主的能力、選擇的機會更大了，但是企

25、業翻大跟頭往往在這個階段。發展到這個時候，企業的戰略選擇問題暴露出來了，比如：是追求專業化還是追求多樣化的問題，是追求規模，還是追求速度、追求質量的問題、未來三到五的戰略選擇問題等等。如果前兩個階段靠機會、靠一定的勇氣和闖勁是能走過來的，在這個階段僅靠機會和勇氣是不夠的。在當前過剩經濟的形勢下，這個階段企業面臨的考驗是企業三五年的戰略預見性問題，潛在的再成長危機已經存在，這也是一個“坎”。企業到了一定規模，產品不是單一的了，可能有了一個產品群或者有了若干系列產品，這時企業領導者要考慮的問題更復雜了，要研究企業戰略方向，抉擇技術來源是自己研發還是與別人合作，要考察企業市場網絡的有效性，體制、制度

26、的有效性問題等等。過去企業規模小，靠個人影響力能解決問題，現在要靠制度解決問題。在靠制度解決問題中，會出現各種矛盾，如：出現老創業團隊與新加盟者的矛盾等等。這個時候，企業領導者的控制權可能要發生危機。上一個階段是創業者的危機，現在是控制權的危機。上一個危機，靠領導者的強有力的硬腕和措施解決了，一個人可以說了算，但這時，團隊的其他人會認為總是你一個人說了算，不放權，搞“一言堂”，而領導者有著上一個階段原來擁戴自己的人反目的教訓，對放權存有顧慮。這個階段領導團隊的矛盾表現為要與企業總經理分權：分財權、分市場定價權、分產品的發展權，這個階段的危機表現為控制權的爭奪，領導者遇到了圍繞如何把握控制權不得

27、不做的選擇。由于企業家精力有限，不可能管那么多，也不應管那么多了，企業領導者必然要考慮分權問題，怎么分權、怎么授權、在授權中對權力如何監督，一系列問題都必須解決好，否則“一放就亂，一統就死”，可能會反復嘗試，但始終走不出這個怪圈。 該階段，企業領導者在企業戰略上會遇到各種猶豫和選擇，在管理上又面臨著圍繞控制權的集權和分權的輪換的嘗試和實踐，領導者會感到企業始終處在調整中，企業還沒有上到一個更高的層次。很多企業在這樣一個階段，這時的規模大概在一個億左右。企業發展到這個時候，發展面已經比較寬了，市場做得也比較好了，企業內部制度在不斷的建立，在政令的通行上，與小公司大不相同了。在這個時候，領導者會感

28、到不得不依靠越來越多的骨干，而這些骨干話語權越來越大，與錢一階段不同，骨干是不會輕易離開企業的，因為企業已經發展了，能分享成果了。但是領導者卻會感到干部的能力不夠了，不管是分層次還是扁平化，企業內能獨擋一面的人太少了，干部的綜合能力不夠，身邊人不少，能干的、可用的“毛病”少的人少，但是，這類問題并不是致命的，不會把企業置于死地。嚴重的是領導者的戰略選擇會出現問題，有的企業會垮在這個階段。 這里需要強調的是有兩大陷阱，容易導致管理者的錯誤判斷：一是市場需求的欺騙性，企業一時的成功是得企業領導者者對市場的判斷能力降低、被誤導。企業比較小時，自己能吃幾碗干飯，能做到幾千萬心里有數，企業作大了，容易對

29、市場的判斷失誤、還用過去企業比較小時產值翻番的概念來估計現在的市場占有力，常常高估自己的市場占有能力、低估競爭對手的能力，對市場的了解像盲人摸象，常把局部當作全局，被市場的假象或局部現象所迷惑，導致戰略性的錯誤。這時，考驗的是領導者把握市場的預見性能力。許多企業發展到八千萬到一個億時就停滯不前了，在究竟是把原產業繼續發展做到幾個億以上，還是另辟蹊徑的選擇上出現徘徊。第二，財務報表的欺騙性。有些企業經理看不懂財務報表在這個時候問題就暴露出來了。企業小時，不看報表也知道收入多少，支出多少，兩項相減就是利潤，企業的家底都在心里，企業發展到上億了，財務報表看不懂了，報表上利潤真是利潤嗎？報表上的各項指

30、標如：資產、負債、包括利潤真是現實的利潤嗎？我們國家的會計換算體系是應計制即歷史累計法，財務報表是對歷史數據的一種歷史表述，是在一定時點范圍內根據權責發生制的原則表述出來的，它的左右是平衡的，每個科目后邊是有一定意義的。企業家不要被財務報表蒙了。我們的會計信息有時并不一定能完全反映企業的真實情況，例如：甲企業有一批積壓且貶值的貨，如果照實計提壞帳準備，企業的帳面資產將縮水，為了不影響年利潤，在年底的時候，甲企業將這批貨原值從帳面上賣給乙企業，等來年一開始，再按原價收回，這樣，雙方都不受損失，但實際上，這是人為的在操縱報表，甲企業上年的利潤是虛的。企業管理者是否知道企業的資產已經貶值？核心問題是

31、研究現金流量問題，企業在研究任何一種決策的時候，必須了解現金流是否跟得上，許多企業沒有一種研究市場的思路和角度，經理們看不懂財務報表，帳上的東西是不是還值那么多錢，并不知道，不懂財務，決策會出現大的失誤。例如，做決策時要實現100元銷售收入，需要多少現金支撐？100元銷售能帶來多少現金流？現金消耗與收入不是在一個時點上，那么不同階段現金流是什么狀態？銷售額增長一倍，現金流應增長多少？在經濟活動中，現金的流入與流出在時點上不是對等的，這就是現在為什么不搞一般的財務預算而要搞現金流預算的原因。如果缺乏對現金流的整體預測，不懂資金投入與產出的關系，缺乏一定的知識背景和判斷能力，必然做出錯誤的決斷。三

32、、這一階段企業的經營特征：    成熟階段的企業靈活性和控制性達到平衡，是企業發展的顛峰時期。在這個階段企業績效最高，資金充盈，能力很強，企業能很好地滿足顧客要求，制度和結構也很完善，決策能得到有效實施，是企業真正的黃金階段。企業進入成熟期，既是企業在既有環境和現有要素、結構下的一種狀態，也是外界與企業自身的一種心態使然。企業進入成熟期后，其發展方向有三，一是經過短暫的繁榮后進入到老化階段，這是企業最不愿意看到的；二是企業領導始終保持清醒的頭腦，不斷對企業內部進行微調，盡可能延長企業的成熟期；三是企業上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩妥地推進企業內部變革，不但沒有使

33、企業進入老化期，而是使企業以此作為新的發展平臺，從而進入到新一輪增長期。因此，在這個階段，如何使繁榮期延長并力爭使企業進入到一個新的增長期成為制定企業發展戰略的關鍵。四、這一階段企業的人力資源發展的特征：1、企業的發展，主要是靠企業的整體實力和規范化的機制，個人在企業中的作用開始下降；2、隨著時間的推移，企業內部的創新意識可能開始下降，員工惰性增加，企業活力開始衰退；3、由于企業實力和形象達到最佳，企業對一般人員的吸引力很強，外界人員爭相進入企業，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面；4、各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人吸引力開始下降。 五、這一階段企業的企

34、業發展的管理需要解決的問題：1、企業領導者一定要切記：重大決策輕易通過不是好事，如果對領導人的意見“一邊倒”，沒有反對意見，這個決策不要輕易實施，領導者必須聽取不同的聲音，決策才能減少失誤。 2、別人主動送上門的生意要考慮是否有問題，正中下懷未必是好生意，遇到這種情況，企業領導者必須謹慎對待之。 3、千萬不要輕易做自己不懂、不熟悉的事情，不用賭博心理做企業。 在講述以上幾個觀點時，張總以自己的親身經歷和所見所聞，列舉了許多實例，引起大家的極大興趣和共鳴，使參會者受到很大啟發。六、這一階段企業的人力資源的核心戰略：1.激發創新意識，推動組織變革，保持企業活力；2.吸引和留住創新人才，保持企業創新

35、人才基礎。 3、嚴格控制人員進入。新進入的人員不是為了維持企業的現狀，而是要有利于企業的創新。要調整進人標準，突出創新要求；嚴格控制一般人員進入，積極引進具有創新才能的高級人才。  4、完善績效考評，增加考評指標體系中創新指標的權重；    5、調整人力資源管理政策，分配、晉升、獎勵向創新崗位和創新人員傾斜；    6、建立鼓勵創新的職業生涯管理模式，使善于創新的人才有暢通的晉升通道；    7、大力提倡創新文化和危機教育，塑造創新型企業文化；  

36、0; 8、加強創新意識和創新技能培訓與開發，培養創新人才隊伍。    9、應當指出，在成熟期進行創新并取得成功，關鍵是要處理好企業穩定獲利與創新之間的平衡，堅決避免出現內部震蕩。在該階段推動創新與變革，以打破企業發展史上的“黃棕翌”定律，必然會觸動許多企業員工特別是企業關鍵人員的利益，因此，其難度和風險是非常巨大的。lewin（1951）提出的變革與創新阻力的“場論”模型認為：阻力是變革力量的一種直接的反向平衡力，在現有的驅動力能夠增加到足以影響預期變化的水平之前，應該首先調查研究阻力并使之最小化。任何過早的或專制的增加驅動力的努力，都會單方面地遇到在相反方面的等

37、量增加。因此，要推動組織的創新與變革，除了企業領導要有堅定不移的創新與變革的決心之外，變革時機的把握是至關重要的。另外，如何克服變革中的阻力，科特和施萊辛格（1979）在選擇變革的策略一文中提出的觀點最具代表性。他們提出了6種變革策略即：交流參與簡化協商控制強制，這些策略可以經過組合形成一種新的策略。越往右，策略的特性和效力會逐步增強，其策略越具有更有力的干預作用。如果阻力較小，可以采用左端的策略例如利用交流和參與來完成變革；如果阻力很大，而且變革的發起人擁有必要的權力和權威，就可以采用更多的強有力的策略，例如協商、控制甚至強制。因此，企業在實施變革時，應當根據實施變革時的阻力大小、層次和權力

38、準備情況進行合理的策略選擇。七、這一階段企業的企業發展的培訓策略： 1、系統掌控專業培養計劃。規劃與全面管理為主；2、績效為導向的培養計劃。強化全面績效和利潤管理；3、組織資源的協同發展和團隊互動培訓計劃：資源化協同和預算協同是組織的特征。4、強化經營的重要性和領導力技能；經營素質和eva績效的重要性。（四） 老化階段：我們將企業生命周期的第四個階段稱為老化階段。期限：企業自成立到現在有18年后左右一、這一階段企業的整體運營特點：       1、老化階段是企業生命周期的衰落階段，此時企業內部缺乏創新，少有活力和動力，沒有了創業期的冒

39、險精神，預示著危機的到來。    2、企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長性，又缺乏靈活性，更缺乏競爭性；    3、企業內部官多人多，官僚風氣濃厚；制度繁多，卻缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經常發生；4、企業員工自保意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統、注重于形式，只想維持現狀，求得穩定，與顧客的距離越來越遠，體現企業活力的行為減少甚至消失。二、這一階段企業的管理舞臺角色特征：充滿陷阱的衰落階段，今天就不作描述了。企業怎么死，其過程不一樣但結局是一樣的，而怎么活下去卻是不一樣的。面對下一個十年企業要達到

40、什么目標，包括一些著名企業家都“集體失語”。未來十年企業如何發展，誰也無法提供定量的目標，誰也說不清，這正是我們要研究的一個問題，即第五階段，充滿矛盾的轉型階段。 轉型為什么困難？許多企業在小領域、小產品的成功無法拷貝在大領域、大產品上；在主業上的成功無法復制到新的業務上的成功；在低端產品的成功無法移植到高端產品市場上，這是因為市場是兩種思路和方法，如果說過去的成功是機會型的成功，現在就要注重真正提升企業的核心競爭力，建立企業決策機制，包括企業自己的技術創新、市場創新、管理創新機制，這種體制沒有形成或者不完備，企業進入下一個領域時，就沒有一個成功的、現成的運作思路所效仿，也正因為如此，在產品經

41、營上的成功無法體現在資本運營上的成功；在短缺經濟時代取得的成功無法延伸到現在產品相對過剩時期；作為領先者的成功無法抵御挑戰者的成功；作為挑戰者的成功沒有辦法保持領先者的地位。領先者霸住領先者的地位和挑戰者去動搖領先者的地位，運作方式是不一樣的。企業一旦成為領先者時，容易犯領先者的錯誤，市場法則是優勝劣汰，而企業生存法則只希望延長自己的生命縮短別人的壽命，即只希望自己企業常青，永遠站在霸主地位，競爭對手跨掉。因此，市場法則與企業生存法則是矛盾的，市場不鼓勵延長個體生命，永遠充滿競爭而不是走向壟斷。領先者與挑戰者之間永遠有一個更替的過程，作為傳統行業這個過程一般為15至20年，領先者能否保住自己的

42、霸主地位？必須提高警惕、增強市場敏銳性的問題。領先者對于挑戰者往往從看不到、到看不起、到看不懂，最后到看傻了黑馬出現了!為什么領先者被淘汰下來了？這就是因為市場優勝劣汰的法則的作用，企業被淘汰，是因為你沒有創業時的警覺和思考問題的方式，有了“老大”思想，看不到挑戰者就在自己身后。總之，這樣一個輪回在傳統行業大概15至20年。企業成功時培育的核心競爭力到現在有可能成為企業轉型時的核心束縛力，成為障礙自我突破的一種力量。因此，企業領導人必須革自己的命，要思考原來哪些東西是錯誤的，哪些東西已經不適應了，應該建立并培養哪些新的東西了。傳統的企業生存法則受到挑戰，所有的傳統思維定勢發生變化，江山代有新人出，各領風騷沒有多少年!大公司要轉型、要搞創新型業務，但是，大公司的管理體制與創新型業務是完全不相容的，領導者要允許過去看不慣的或者已被企業曾經反對的東西重新拿起來，企業要象搞“特區”一樣，鼓勵一批有創新能力的人做反常規的事情，像當年創業一樣去做事。另外，企業要研究自己產品的生命周期與企業的壽辰之間的規律，如果產品周期十幾年，企業發展跟著自