1、戰略咨詢項目建議書模塊2013-6-13目錄山=戰略管理戰略思考的核心問題制定戰略的步驟2013-6-13戰略管理戰略制定的目的戰略管理的五項任務使命、遠景和戰略的區別影響公司戰略的因素公司的戰略包含哪些內容戰略管理的原則戰略制定金字塔2013-6-13戰略制定的目的:建立公創在市場領域中的地位:成功地同競爭對手進行競爭:滿足顧客的需求:獲紂卓越的公司業績2013-6-136戰略管理的五項任務戰略展卑足公 司未*的一幅 前進藍圖一公 詞的進的方向, 公司意欲占領 的業務領域， 公司計劃發展 的能力。H標體系是跟 蹤公司業績和 進度的標尺既的嗆於血 略件戰是略 戰先謀又的戰業績評估的織行工，文領

2、 司紐進建度業立 公和制企建度 高略力於勵造，制 提戰能預激塑化導執行和實 施制定的 戰略2013-6-13使命、遠景和戰略的區別戰略八胡為什么存W?領導者希望公司發展 什么樣？為刃1織內所仃決策 提供前提描述一個持久的審 實可以是個無限時 期的解答（而沒仃時 間限制）為內部和外部人員 捉供指導+指導戰略和組織的發展描述個鼓舞人心的 事實可以在個特定時 期內實現丄要是為內部人員 提供指導（有些口號 也叫提供給外卅;人叭）使命遠最擊敗現冇及潛星竟爭 占的汁劃列出係列舉措以提供產品或服務， 創造高丁貞成木的 價值描述公創戰略選抒 的“價值方案”隨幣場分析.消費 者經驗.試驗而不 斷改善最好嚴格限制

3、在內部使用影響公司戰略的因素關鍵因素：-社會.政治.經濟、管理及社會責任-競爭環境和整體行業吸引力-公司的市場機會及外部威脅-公司的資源優勢、能力及競爭力-管理者的個人抱負.商業押學和倫理信條-共有價值觀-公司文化2013-6-13公司的戰略應包含哪些內容如何增2業務杲如何滿足客戶如何超越競爭對手如何對變化的市場環境做出反應如何來管理公的職能單元建立必要的組織能力如何達到公司的戰略目標和財務目標一個公司戰略是對影響戰略的因素進行綜合分析的基礎 上對上述六個“如何”提出的回答，不僅對公司的發展 具有實際的指導意義，而且對公司的全體員工都具挑戰 性。戰略管理的原則任何一家公司既需要戰略H標體系，乂

4、需要財務H標體系戰略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是打 敗一家被認為行業中在某一領域做得最好的競爭對手建立一個更加強人的長期競爭地位相對改善短期的贏利能力 能夠吏長期地為股東帶來收益公司的業績目標應有一沱的組織延伸力目標具有高度和挑 戰性，超出公司的成員認為現實的水平，這樣可以史充分挖 掘潛力。組織的各個層次都需要H標一H標的制定丿門1二而卜2013-6-13戰略制定金字塔2013-6-131()生產】:廠的管 州/j也理 域或單元的管 理瓠更低層 次的主管主要貴任人雙向彩響業務戰略雙向彩響雙向彩響經營運作戰略公可層次的缽 理者業務單尤或分公 司內部職能活動 的領導業務肚次的總

5、經理職能戰略（研發、制造、市 場營銷、財務、人 力資源等（區域及工廠、生產11廠、 職能領域里的各個部門）I:要賁仃人業務雙向影響雙向彩響經昔運作戰略（區域及工廠、生產工廠、 職能領域里的乞個部門）職能戰略 研發、制造、市場營銷、財務、人 力資源等執行層次的管業務范岀內攔 耍職能活動的生產門的管理 著.地理區域或 單尤的管理吿, 更低層次的主單業務公司多元化公司戰略管理問題概述 皿= 戰略思考的核心問制定戰略的步驟2013-6-13II戰略思考的核心冋題戰略構架運營系統2013-6-13#戰略構架20136-1314戰略構架的三軸模型:在哪兒競爭1320136-13在哪兒競爭在五個相互協調的子

6、軸上定義的業 務活動：顧客產品地理區域渠道垂垃整合程度如何競爭公司與伍紐山場參與者的關系：為顧客提供“價值方案”防止公司在山場上被競爭者取代 建立與主耍供貨商的良好關系:建立與分銷商的良好關系（令時）繪立與其他利益相關者的良好關系2013-6-13價值方案2013-6-1317利益競爭對 手的價 值顧客選擇公司 的產品而不是 競爭對手如何競爭：通過價值方案影響顧客丫新方案在 、彳祈經沂環境 .中是町行的一=1.覓爭乙區廠 價位方案形響 亠仍然門亠顯然“圮夠 的阿報2013-6-1319顧客選擇自己的產品而不是競爭對手的原因172013-6-13形成持久競爭優勢的條件公司在如下幾個條件下可以有持

7、久的競爭優勢：-顧客能感到公司與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯 的不同（L!卩公司創造.傳遞并交流著-個卓越的價值方案）。-這種不同直接來自于公司與競爭者的“能力差別”。-競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能足最難達到的。如何競爭：持久競爭優勢的種類2013-6-13優秀設汁能力某職能部門的優秀表現（如：低成木生產）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：商孩率的競爭）創新適應性“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏惹志力19何時競爭笫三個業務戰略的軸 農示：公司有時會有 許多互不影響的選擇, 必須排列這些舉措的 時間次序；或是

8、在不 同的階段自不同的戰 略選擇機會。這時, 我們必須決疋戰略動 作的時間性何時競爭并不是-個在所有行業都 必須重視的軸,但它在如F行業很 重要:口隨時變化的，優勢來源快速轉換的行 業（如：由于科技快速變化）?？诮Y構件競爭優勢不重要的行業。例如 勝敗卞要取決丁系列優秀的市場動 作，而不是建立一.兩項長期競爭優 勢。2013-6-132()何時競爭丸爭基礎上的暫時優勢的投資或競量 時的 何爭度運作選丼（如：建造新丄廠、移 生及基地慶疋牡IT么TFT況 卜W以她仃已竺 總 縣礎血創造性的樹昔對創新及隨際的創斯戰 略的決定取決于公司業 務在兩個軸上的位就: a所需的創適本身和b. 經肯單元的相關能力

9、.2013-6-13決定是否在現冇的啊時優耕茲礎ia 競爭.這些優勢中的侮-個都足會 被模仿的，但也會被客戶的卜一個優勢所取代。（這是個不斷増加創 新的戰略丫 成功的創新需嬰一個依 據現冇資源的創新戰略、個紐織、個令創新 成功的文化.和令創新 風險燧小化、冋報城大 化的爸理流程21一系列與戰略緊密聯系的舉措公司必須將戰略概念轉化為一系列冇形的舉 措，使得：顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，為公 司創造財富，或改變公司的成本結構和/或資產使用以在任何給泄的 產出水平上捉高利潤。2013-6-13#一系列與戰略緊密聯系的舉措運營系統20136-13政治法律26將戰略分解成的一系列業務舉措將分

10、配在業務流程 的各個環節2320136-13制定戰略的步驟一宏觀環境和行業分析籍黠價JJ /捉戰展設立戰略II標和財務目標預篦決策 實踐獎勵創建支 持戰略 的文化.行使戰略領導! 1 41丿權利建立資源 能力構造 組織績境整 業環調施 價測取描 評監采戰略制定戰略實施戰略評價24分析市場環境分析市場環境應從以下四個方面入手: -科技變革-政府政策變更-社會變革-宏觀經濟環境20136-13宏觀環境分析的主要內容及對企業戰略的影響經濟企業外貿立法就業立法利率通貨膨脹率町任意支配收就業顱期人口遷移文化及亞文化科技研究巫點保護消費者運動 結婚率 人I增氏率貨幣供給L：資/物價控制國家研發支出行業研發

11、支出新技術IbJBdnnW國際政治対外國企業的制度制定戰略的步驟一宏觀環境和行業分析建立資源 能力構造 組織宏觀 環境 分析預算決策 實踐獎勵絨境整 業環調施 價測取描 評監采創建支 持戰略 的文化,行使戰略領導.e 1 a I 丿權利戰略制定戰略實施 戰略評價2013-6-1327行業分析的內容及方法波特五力模型行業/產品生命周期及相應的戰略選擇外部內索評價矩陣2013-6-13#波特五力模型潛在新竟爭 者的進入供用商議價力吊波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯系來。這能夠幫助戰略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業內部各個職能部門。2013-6-1329潛作新競爭者、供

12、血商產業競爭者、購買者波特五力模型考慮因素僉侵模篇廨於葦產品的差別、轉換成木、資木需求、分侑渠道、成木優決定供疋力就的因素：投入的差界.供方和企業的轉換成木.秤代陽投入的現狀.:働霽範驢讖醸鏗歸鱸縈需需驟編感關的成木、裟入對J靠爭的決定因率：產業增長、固定（儲成K/附加價值、產品差異、商標專令、 轉換成本.集中與平衡.信息的復雜件.競爭者的筍樣件.公司的風險.走出樂金決定買方力訛的因怨 買方的集中程度相對于企業的集丁程度.買方數;吐買方轉、 換成木切對于企業轉換成本、買方僑息.版向侈介的能力、忤代晶.克服危機的能 購買數雖、產品差兄晶柳$用、丿費城/性能的影響.買方的利潤、決策者的激勵3020

13、136-13五力模型與戰略通過五力分析，確定行業的主要駁動因素，需 要什么樣的核心能力，結合后而的金業資源與 能力分析，判斷企業是不是冇這樣的能力，能 不能創造這種能力，將企業的核心能力與企業 的模式相匹配，通過分析這種匹配是否冇改進 的可能性。312013-6-13行業/產品生命周期2013-6-1333時間2013-6-13行業/產品生命周期各期間的特點（一）導入期成長期1拓收入購買者買卞的遲趾必須說服買主嘗試該 產品正在擴大的買主群 消費者會接差不 齊的質畝質秋低劣暇點在產M設計及開發 許名產Q種炎沒右繞標HF 頻繁設計變化口本產M設計產品具有技術和性能 方面的歧片性復雜產品的關徳在 可

14、靠性竟爭性產M的改進 優良的質號很高的廣告你1苗飆比例搬脂價格戰略拓背銷成本廣告供縱但比甘入期 片銷何額Z比低U為心理促銷廣吿和分銷對北技術性篦品很關鍵買主和買主行為產品及產品變化市場營銷成熟期Li大的市場鋰和直攵購買征族種品牌仙広購質幘優異產品歧片性不明顯標準化 產品變化不迅迪折價H仃!8耍意義汀場細分劈力延長卞命周期芳寬產品線服務和代理 更為僵行包裝很匝婪廣告竟爭低廣曲銷供額比例衰退期在各種M牌間選 購客八足對該產 品非耐明的買 主產胡歧異性小產乩質尿出現問趣能力過剝能力不足赧隹能力或燈些能力過斜能力人人過軻生產周期知向人批生產轉換4滬過程穩定性強大批訊生產応技能勞動力爭奪分的較低的勞動力

15、技能專門集道髙生產成木大宗分銷集道4瀘周期長、技能穩定 分銷茱道縮如以用加利淄 寬產品系列導致竹形分銷 成木人宗分ifiUiifi33制造和分銷|行業/產品生命周期各期間的特點（二）導入期成長期成熟期衰退期進入許多競如吿許爹裁并和意外事件仕格竟爭 河汰牌增多總體戰略擴人市場份額的趙好 時機研究開發、匸程技術 圧敢娶職陡因為增tc町以風険.周期性品牌出現所以可以1Y險島毛利凈利竝爲適當的髙價格比導入期低抗箱條能力高較好的收購時機價格卜降斤利潤較低毛利較低代殲商E利低市場份額及價格給構的穩 定性增強收購環境牧左一出訓公 可閑堆.價格和毛利址低低價格.低毛利 價格下降 在刪后期.價格 可能上楊改變價

16、格和質At形線不利于瞎加巾場份額的時 成本控制址關就機特別兄由場份額山令市場背侑足關鍵職能申低的企業竟爭成本足關人1索不利尸改變改變價格和質 磧形線山場背銷仆效性是關鍛2013-6-1335外部因素評價矩陣（EFE）1、列出在外部分析過 琨中確認的外部內索。2、賦予各個肉索以權 審;.從Olc3、按照金業現行戰略 對各關鍵因素的有效 反應程度為各關鍵內 素進行評分。4、用每個內索的權巫 乘以它的評分,得出 每個內索的加權分數5、將所有因素的加權 分數相加，得到企業 的總加權分數。21）13-6-S 30 h o ft % 6 eER0 E0EE-i d t o0. 210. 2a a in0.

17、 140. 40 9 0 I0. 330. 9-r)% 6 e o m a a a0. 220. 4b n 1 * 6 s0. 240. 8M EO t12.7D 0 0 U a a m 0E060001% 0 0 2A 0 i)6 H 1 b 0AGOo t x 6 aAGOn E “ o60. 23C. 620. 420. 46 6 % d0. 21C. 240. 810. 2龍1 u $0. 42C. 810. 441. 6b E A A0. 14C. 430. 330. 3ft fi 00. 13C. 330. 330. 31x1 ft E A6 012. 32.22. 835制定戰略

18、的步驟一企業資源與能力評價JJ IF-捉戰展設立戰略II標和財務目標戰略制d績境松 業環調施 價測取描 評監采戰略評價3620136-13評估公司的資源和競爭能力公司目前的戰略及其運行效果如何公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威 脅(SWOT分析法)內部因素評價矩陣(IFE)公司內部資源描述矩陣認識和評價企業的核心競爭能力公司的價格和成本是否具有競爭力公司的競爭地位如何公司面臨哪些戰略問題2013-6-13公司目前的戰略及其運行效果如何2013-6-13#定性指標公司目前的競爭策 略是什么公司在行業內的競 爭范圍生產、財務、人力 資源、信息技術、 新產品革新等定量指標公司是否正在完成 既定

19、的戰略目標和 財務目標公司的業績是否處 于行業的平均水平 之上資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（SWOT分析）優勢劣勢技能或孔翌的專門技術寶貴的有形資產寶貴的人力資產寶貴的組織資產寶貴的無形資產克爭能力使公司能夠獲得竟爭優勢的成就或屬性瓠人的聯曲或介作公司缺乏有収嚶竟爭怠義的技能和專門技術缺乏有看嚶竟爭意義的有形資產缺乏有誕婆丸爭帝義的無形資產缺乏有収婆盤爭息義的人力資產缺乏仃匝要競爭怠義的組織資產住關璉領域里克爭能力正在喪失或很弱機會威脅客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場 擴誕產品線寬度為見廣大的客戶群服務將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業務 前向或后向整合仃吸引力的M場上進入

20、障礙正在降低出現了從競爭對手那甲.獲得市場份額的機會山場礙求増氏勢頭強勁.可以迅速擴張購并競爭對手聯酬或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術山場上出現r向氏它地理區域擴展公司品牌或聲譽 的機會強人的新丸爭對于可能進入市場替代品搶占公司的銷仔額市場増長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動仃關部門所采取的管理措施會使公可付出很人的代價容易受到義務曲條或經濟周期的沖擊客八或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離彳業的方向變動不利的人口待征的變動容易受到行業驅動因索的沖擊內部因素評價矩陣（IFE）2013-6-13411、列岀在內部分析過 程中確認的關鍵因素。2、賦予各個

21、因索以權 里，從3、為各關鍵因索進行 評分。4、用每個內索的權巫 乘以它的評分，得出 每個因素的加權分數5將所有因素的加權 分數相加，得到企業的總加權分數。e u fi i 6 hA (ft IV ( R6 E略那 itfi 0 nft 2.520. 0640. 24(5 A A t h 6. 94%0. 1640. 64任 QE B a0. 1840. 720. 0830. 246 t 卜 1 / 0 n 24%0. 1230. 36A ft B 1 6 I fi b0. 0520. 1O3E A 6 ft A H 74%0. 1520. 30. 0610. 06B 05 6 A 8%0.

22、0810. 08|i4StAElAJb60. 0610. 06(X12. 80r A 6 ft 2 6 r 1=0 6 6 6 2=t 6 A E 3=t公司內部資源描述矩陣閑置資源活力資源固化資源低中高轉移性指資源擴展、復制, 使用F其他業務的可能程度:利用度址資源被占用的和使 用的緊張程度和余址的多少資源轉移n2013-6-13對于活力資源周圍的資源，企業應當給予高度的重視2013-6-1343資 源 利 用 疫活力資源低中中這部分資源在企業內部沒有的太多的利用，乂貝有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現象；這部分資源又是企業內部最具活力和有效性的資源，是企業進行具他業務活動時最有

23、力的支持。從三個角度認識和評價企業的核心競爭能力價值角度稀缺性角度模仿能力角度2013-6-13管理者必須從企業內部尋求有價值的.稀缺的.模仿成本高的資源和能力.在此基礎上進行核心競爭能力的管理43企業核心競爭能力的評定要符合價值原理資源與能力的價值可感知件, 企業的能力和資源的價值是能夠被顧客所感 知和接受的匹配性:資源和能力的評價要與企業抓住機會和抵御威脅 的決策相匹配時，才顯出價值如果不知道一個身高2米的人將被指定做什么, 也就無從知道這種身高是有價值還是無價值權變性:盡管企業的資源和能力在過去增加了企業的價值, 但是隨著消費者.產業結構或者技術等環境的變 化造成未來的貶值戰略管理者的重要任務之一就是持續評估他們企業的資源和能力 與競爭環境的匹配性和跟蹤其價值的變化201 企業核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性由眾多競爭企業所共有的,是普遍的和有價值的，是企業生存所必須的資源和能力企業的資源和能力齧需力鬻需力相對竟爭對手 來說是與眾不 同的，是稀缺 性的資源。無 論這種資源是 通過顯性（如 高索質人才、 某一項技術等） 還是通過隱性（商譽、文化） 表現出來，它 都是具有相對 價值的農現為稀缺性的競爭能力町以看作是企業的 專門的資產，是企業