1、1公司化運作模式公司化運作是與家族化運作及行政化運作相對應的概念。公司化運作是中小民營企業走向現代化的方向， 又是 營利性”事業單位體制 轉型的方向。良好公司化運作具有三個特征：（1）獨立的法人財產權；（2）基于授權責任制的治理機構；（3）價值創造導向的管理系 統。其中，前兩個特征使公司具有了法律意義的 人格”第三個特征 構成這個公司法人”日常經營管理中的架構、流程和機制。本文主要 闡釋公司化運作在管理系統這個層面的三個重要機制構建問題。一、通過戰略性績效管理，協同行動方向，實現公司目標構建管理機制目的在于發揮員工作用、 驅動公司目標實現。我們 先從公司目標談起。每個公司都有其顯式或隱式的目標

2、。 公司目標可 能在制定計劃過程中以顯示的方式呈現， 也可能通過公司各部門自發 活動隱式演進。如果聽任各部門自行其事，必然出現部門負責人根據 自己的偏好和判斷各自為政。然而各自為政的集合對公司整體而言， 未必是最佳選擇。顯式的統一的公司目標，可以促使各部門行動與公 司目標保持一致，因而產生協同效應。公司的資源和行動集中在優先 而有限的領域，是實現業績突破的固然之理。 在公司化運作中，要達 成這種協同效應，首先要構建第一個關鍵機制：戰略性績效管理，建 立戰略性績效管理機制，需要依次完成以下步驟：（1 ）明確公司目標；（2 ）將公司目標轉化為公司關鍵績效指標；2（3）將公司關鍵績效指標逐層分解至部

3、門和崗位層面； （4）設定部門負責人及崗位任職者的關鍵績效指標的目標值和權重；（5）建立關鍵績效指標數據采集、匯總的流程，并進行日常的績效異動分析和 績效改進；（6）進行定期的績效考核，將考核結果與薪酬體系對接， 按照規定進行獎懲。戰略性績效管理應當成為公司日常管理的主軸。 它是鏈接公司目 標和員工日常工作的中樞神經。要實現戰略性績效管理，有三個重要 前提。第一個前提是要有明確的公司發展目標， 它是關鍵績效指標體 系建立的源頭。明確公司發展目標，需要在公司內外環境分析基礎上， 明確公司整體目標、特定業務單元的競爭策略，以及匹配于公司整體 目標和競爭策略的職能發展目標。制定公司目標方法和工具有很

4、多技 術流派，不是本文討論重點。但是我們在此提供一個描述公司目標的 框架一一戰略地圖。戰略地圖要求企業明確四個層面的具有全局意義的若干項重要 目標：（1 ）第一層面，明確公司業績提升的杠桿。公司業績提升至 少包括兩個努力方向。一個方向在于業務增長目標，具體包括開發新 產品（服務）、新市場（包含但不限于區域）、以及提升現有客戶的財 務回報；另外一個方向在于生產率提升目標， 具體包括控制成本費用 和提高資產利用率（如加快應收賬款、存貨等流動資產的周轉）；（2） 實現上述第一個層面的公司業績提升， 需要進一步思考：我們應該關 注和滿足哪些客戶價值主張（價格、質量、時間、服務、關系等）。3企業價值和客

5、戶價值具有一致性，企業是在實現客戶價值的過程中實 現自身價值；（3）要實現上述客戶價值主張，需要再思考企業的內 部價值鏈應做怎樣的針對性改善。產品研發、市場營銷、供應鏈管理、 客戶服務管理等關鍵價值鏈環節運作的優劣， 直接決定企業提供客戶 價值的水準。我們要在這些價值鏈環節中尋找那些創造客戶價值的關 鍵突破口；（ 4）最后，我們還要思考：良好的價值鏈運作，有賴于 勝任、被激勵的員工、規范而高效的制度流程及良好的企業文化。 企 業要識別那些影響員工能力和工作愿力提升領域，影響組織工作效率 的提升領域，并通過培育好的企業文化，提升公司凝聚力和戰略執行 力。從上述四個層面出發可以清晰展現出企業持續發

6、展的結構和邏 輯，可作為設置公司目標的范式。二、界定企業各功能單元權責，明確實現公司目標的責任歸屬實現戰略性績效管理的第二個前提是明確的各組織功能單位的權責，這也是我們所強調的公司化運作中的第二個關鍵管理機制。戰略績效管理將公司目標，轉化成組織功能單位的日常工作。明確組織 功能單位的權責，是公司關鍵績效指標自上而下進行分配的依據。 業 務單元、部門和崗位任職者，在各自權責范圍，完成相應的關鍵績效 目標，就可以自下而上地驅動公司目標實現。 公司權責體系安排，應 當從公司組織結構層面，明確適應戰略目標的部門設置、部門職能， 再用系統的方法進行部門內部崗位設置， 進而將部門職能分解為崗位 任職者的具

7、體工作職責。我們在管理培訓和咨詢實踐中發現中小企業在這個方面比較混 亂。4混亂的根源有三：其一，公司最高管理者缺乏授權意識；其二， 組織功能單元設置缺乏流程導向； 其三，因人設崗，顛倒崗位設置和 人員配置的次序。梳理企業的權責體系同樣需要自上而分層進行。對于集團公司， 需要明確集團總部的功能定位并選擇對子公司的管控模式（戰略管 控、操作管控、財務管控等）；對于單體公司，首先要根據識別出的 公司目標，調適組織結構，明確部門職能。在這個層面，需要綜合考 慮多種影響因素（業務流程、業務模式、區域分布、管理層次、管理 幅度、人員因素、標桿企業實踐等）；在部門設置和部門職能明晰的 基礎上，將主要職能落實

8、于關鍵職位，并設置必要的輔助性職位，明 確職位間的隸屬關系，再運用職能分解工具，明確部門負責人及部門 內部崗位的工作職責。在明晰各層次職位工作職責的同時， 還要明確 各職位的任職資格（能力要求、教育背景、工作經驗等），形成各職 位的正式說明書。規范的職位說明書，既是人員招聘配置、培訓發展 的標準，又是前述關鍵績效指標分解的依據， 還是后續要闡述的戰略 性薪酬管理建立的基礎。三、通過戰略性薪酬管理，提供戰略執行的基本動力實現戰略性績效管理的第三個前提是戰略性薪酬管理。戰略性薪 酬管理是良好公司化運作需要的第三個關鍵機制。薪酬是員工價值的體現，也是吸引、保留、激勵員工的最基本的工具。我們在構建戰略

9、性績效管理體系過程中，要將績效考核的結果 與5員工薪酬進行對接，為戰略績效管理提供關鍵的動力。戰略性績效 管理和戰略性薪酬管理進行一致化構建， 將為企業提供最基本的員工 激勵機制。構建戰略性薪酬管理，包含七個步驟：（1）在規范職位說明書的 基礎上，運用評價工具，評估各崗位相對重要性，形成企業職位等級 架構；（2）將市場薪酬數據與公司內部薪酬數據進行對比，設定與 公司目標匹配的薪酬水平定位；（3）設計各職位等級的薪酬總額的 幅度，設置體現員工能力差別的員工個體薪酬定位方法；（4）在員工薪酬總額標準中劃定出一定比例的浮動部分，將這部分與績效考核 結果相鏈接；（5）測算薪酬總額的變化，與公司薪酬總額

10、預算或公 司的支付能力進行匹配和調整；（6 ）建立定薪、調薪、核算浮動薪 酬等規則，形成薪酬管理制度；（7）新舊薪酬體系切換、實施。通 過以上 七步法”設計的戰略性薪酬管理體系，可體現企業內部公平 性、薪資市場上的競爭力、崗位的價值、員工技能差異、員工績效表 現的差異。 四、三大機制無一或缺，是良好公司化運作的重要標志戰略性績效管理、落實至崗位層面的權責分配及戰略性薪酬管理，這三大機制是公司化運作不可或缺的部分。戰略性績效管理，將公司目標以簡明的方式呈現，首先解決了戰 略描述的問題。通過一張戰略地圖闡述公司戰略， 使得公司各管理層 人員對公司目標產生一致、清晰的理解。各業務單元、各職能部門的

11、行動因此而被協同至公司期望的方向。6以公司目標為源頭設計的關鍵績效指標體系， 解決了的戰略衡量 問題。量化的戰略性關鍵績效指標自上而下分解至各管理層次。企業各層次管理人員的工作目標便有了量化標準。 量化標準使得高高在上 的戰略，落地成員工的日常工作，又闡明了員工日常工作對于公司戰 略具體的驅動關系。戰略性績效管理運行過程與企業的日常管理過程 整合為同一過程。員工做好本職工作就是對公司目標的最大貢獻。明確的崗位工作職責，解決了工作中扯皮、推諉的弊病。清晰權 責界定為公司目標、關鍵績效指標分配提供了依據，并為評估崗位重 要性、建立內部公平的薪酬體系提供了基礎。明確的崗位任職資格， 確定了公司的用人標準，并為公司人力資源管理其他模塊完善提供了 基礎。員工的招聘配置、培訓發展、績效管理、薪酬管理，都以此為 起點。