1、企業(yè)戰(zhàn)略管理解決方案及案例分析執(zhí)行力低下成為當(dāng)前企業(yè)治理者不能承擔(dān)之痛。如何讓華麗的企業(yè)戰(zhàn)略從紙上落地，如何保證部門、團隊與職員的績效成果與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致？企業(yè)績效治理成為連接這一切的橋梁。本期選取藍光公司企業(yè)戰(zhàn)略管懂得決方案作為案例，期望能對有關(guān)企業(yè)有所啟發(fā)。在企業(yè)價值制造的過程中，企業(yè)績效治理（ BPM ）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。它通過平穩(wěn)計分卡（BSC）等全球普遍采納的工具和方法，來輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解為部門和個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KeyPerformanceIndication），落實相應(yīng)的行動打算，在執(zhí)行過程中進行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)恰當(dāng)?shù)貎?yōu)化戰(zhàn)略

2、。本案例展現(xiàn)了如何通過設(shè)定目標(biāo)、建模推測、打算預(yù)算、監(jiān)控、分析評估與報告等 BPM 循環(huán)六個過程所包蘊的先進工具和方法來實現(xiàn)企業(yè)績效治理。企業(yè)背景：天勝集團（虛擬） ：深圳的一家大型電子元件和附件制造商，集團共由四個事業(yè)部組成藍光公司（虛擬） ：是天勝集團下屬的儀器事業(yè)部。藍光公司在開發(fā)和生產(chǎn)激光設(shè)備方面處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，現(xiàn)有職員 600 人，其中 300 人是生產(chǎn)人員， 100 多名的研發(fā)和設(shè)計人員，其余是工程、銷售、市場和治理人員。要緊生產(chǎn)兩類光電產(chǎn)品：電子數(shù)字運算器和激光器。該公司要緊通過直屬銷售團隊和代理商來銷售產(chǎn)品，現(xiàn)有遍布全國的 3 家分支機構(gòu)和 11 家代理商。戰(zhàn)略目標(biāo)隨著經(jīng)濟的

3、進展，要保持藍光在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢，提出了更高的要求：市場變化快，要求企業(yè)透亮度越來越高；市場競爭加劇，要求企業(yè)反應(yīng)更快；市場對企業(yè)創(chuàng)新能力要求越來越高；投資者對企業(yè)的利潤要求定位較高。藍光公司在兩年半前采購了財務(wù)通軟件，要緊用于財務(wù)治理。在新的競爭要求下，原有的財務(wù)通已明顯不能支持藍光的戰(zhàn)略進展。具體表現(xiàn)為：客戶數(shù)量在增加，中意度卻下降，導(dǎo)致客戶流失率增加；生產(chǎn)效率不高、周期長；庫存資金占用大；企業(yè)對市場變化反應(yīng)慢；手工操作、信息傳遞不及時、不準(zhǔn)確；治理方式陳舊，不習(xí)慣企業(yè)長遠進展要求。面對這一現(xiàn)狀， 2002 年走趕忙任的 CEO 明確提出：“將帶領(lǐng)藍光實現(xiàn)信息化”。同時，他將藍光的戰(zhàn)略目標(biāo)

4、確定為： “持續(xù)推出新的技術(shù)與產(chǎn)品，制造最佳的股東回報率和實現(xiàn)今年銷售收入增長 50%.” 調(diào)研報告確定這一戰(zhàn)略后， CEO 迅速組建了公司內(nèi)信息化委員會，并聘請國內(nèi)治理軟件公司金蝶軟件為其撰寫了“戰(zhàn)略實現(xiàn)的可行性調(diào)研報告” 。金蝶代表入駐藍光公司后， 專門快按照 BPM 循環(huán)的六個關(guān)鍵步驟對該公司的現(xiàn)狀進行了全面的調(diào)研和評估：設(shè)定目標(biāo)：按照平穩(wěn)記分卡（ BSC）的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來衡量，藍光公司未能系統(tǒng)地將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并落實到部門與個人。如果藍光公司要實現(xiàn)銷售收入增長 50%的目標(biāo)，必須達到毛利率增長 32%、稅后利潤率增長 15%、凈利潤率增長

5、到 10%的各項指標(biāo)。建模推測：在這一過程中，金蝶發(fā)覺，藍光的銷售總監(jiān)常常埋怨銷售推測不準(zhǔn)確，而生產(chǎn)總監(jiān)則會指責(zé)臨時定單較多，藍光專門難在事前對營運狀況和盈利收入做出推測。在這種情形下，金蝶指出，能夠通過建模工具對各種業(yè)務(wù)模式的營運狀況和盈利收入進行推測，用于衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。打算預(yù)算：在藍光，生產(chǎn)總監(jiān)只制定月打算，也從不進行打算調(diào)整和修訂；而財務(wù)總監(jiān)也反饋預(yù)算變化大，難以反饋！因此需要按照企業(yè)、部門、個人的目標(biāo)，進行全面的打算與預(yù)算，充分調(diào)配企業(yè)的各種資源以發(fā)揮其最大價值。并制定相應(yīng)的行動方案，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性。監(jiān)控：在藍光，幾乎從上到下，一致反映缺乏有效的監(jiān)控保證，CEO 稱難以

6、及時監(jiān)控；銷售總監(jiān)埋怨幾天后才明白銷售現(xiàn)狀如何；CIO 則指出財務(wù)與業(yè)務(wù)沒有實現(xiàn)一體化。在這種情形下，能夠通過先進的治理監(jiān)控工具，實時對比實際關(guān)鍵績效指標(biāo)與打算關(guān)鍵績效指標(biāo)的差異，便于采取相應(yīng)措施，保證部門、個人的執(zhí)行與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。分析評估：由于上面的4 個步驟在藍光都無法專門好地實現(xiàn)，因此 CEO 難以得到有效的分析數(shù)據(jù)，也就不明白目標(biāo)實現(xiàn)的情形；而 CIO 更不能對部門與產(chǎn)品進行有效的評估。因此，需要提供完善的工具與方法，對企業(yè)運營結(jié)果進行深入的分析與評估，剖析出實際與目標(biāo)之間差異的緣故，為企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整提供正確的決策信息。報告： CEO 得不到有效準(zhǔn)確的報告； CFO 只能提

7、供財務(wù)報告；銷售總監(jiān)不能得到財務(wù)方面數(shù)據(jù)。在此環(huán)節(jié)，需要能提供豐富的報表，針對不同治理者的需求，全方位反映企業(yè)的運營狀況。綜上所述，金蝶得出結(jié)論，前任 CEO 留下的過時守舊的治理方式和信息化工具，已成為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一大障礙。藍光公司要實現(xiàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是：提升數(shù)據(jù)分析和決策支持能力；擴大銷售渠道、增強銷售能力；加大預(yù)算操縱；改進生產(chǎn)工藝、提升產(chǎn)能；降低庫存、提升庫存周轉(zhuǎn)率；降低成本、準(zhǔn)時交貨；提升內(nèi)部溝通效率；開發(fā)新產(chǎn)品、縮短新產(chǎn)品上市時刻。如何在短期內(nèi)使上述指標(biāo)得到明顯的提升？藍光目前迫切要解決的咨詢題是使決策信息完全貫穿企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略優(yōu)化這一戰(zhàn)略企業(yè)治理的全過程。

8、金蝶公司顧咨詢向藍光 CEO 舉薦了最新的戰(zhàn)略企業(yè)治理信息化解決方案，該方案以企業(yè)績效治理（ BPM）為核心，能有效連接藍光公司戰(zhàn)略與執(zhí)行。其最大的奉獻是在于能夠關(guān)心藍光公司及時獲悉決策信息，實現(xiàn)戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行再到實現(xiàn)企業(yè)價值的全過程。戰(zhàn)略治理應(yīng)用架構(gòu)藍光 CEO 和公司治理層在認真研究了金蝶公司提供的“戰(zhàn)略實現(xiàn)的可行性調(diào)研報告”后，決定聽從該公司意見，選用該公司的戰(zhàn)略企業(yè)治理信息化解決方案來對企業(yè)治理進行重新規(guī)劃。以企業(yè)績效治理（ BPM）為核心思想的戰(zhàn)略企業(yè)治理信息化解決方案 K3v10，在傳統(tǒng)事務(wù)處理的基礎(chǔ)上，憑借先進的商業(yè)智能（BI ）和數(shù)據(jù)倉庫（ DW）技術(shù)，提供了一整套衡量企業(yè)績

9、效的工具與方法，體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和治理模式，關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。BPM 緊密連接企業(yè)治理的三個層次：戰(zhàn)略治理層、治理操縱層、業(yè)務(wù)操作層。戰(zhàn)略治理層：企業(yè)按照進展愿景和內(nèi)外競爭因素，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略執(zhí)行途徑并將目標(biāo)逐層分解，落實到行動方案，從治理操縱層與業(yè)務(wù)運作層的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中獵取實時反饋信息，從而優(yōu)化戰(zhàn)略。治理操縱層：將行動方案轉(zhuǎn)化為打算預(yù)算，對績效運作過程進行實時監(jiān)控，按照分析報告，調(diào)整行動方案。業(yè)務(wù)操作層： 借助 ERPERPII 系統(tǒng)，執(zhí)行具體的業(yè)務(wù)操作， 并產(chǎn)生績效評估的實際業(yè)務(wù)信息。按照這一思路，金蝶為藍光搭建了面向多層次的戰(zhàn)略企業(yè)治理應(yīng)用架構(gòu)：第一層是面向藍光業(yè)務(wù)操

10、作人員的業(yè)務(wù)運營治理層包含財務(wù)治理、物流、制造、客戶關(guān)系治理、人力資源、辦公自動化等，為藍光公司提供企業(yè)日常業(yè)務(wù)的處理功能。要緊的實現(xiàn)工具包括預(yù)算監(jiān)控等以及具體的業(yè)務(wù)監(jiān)控工具。業(yè)務(wù)操作人員在 ERP、CRM 、SCM 等業(yè)務(wù)運營治理系統(tǒng)上進行有關(guān)的業(yè)務(wù)處理，監(jiān)控業(yè)務(wù)結(jié)果，并進行相應(yīng)處理。第二層是面向藍光公司治理操縱人員的商業(yè)智能層為藍光公司提供全面的商業(yè)分析與優(yōu)化功能，包括財務(wù)分析、物流分析、制造分析、人力資源分析以及客戶關(guān)系治理分析等。通過治理駕駛艙、治理合并工具、報表合并工具、全面預(yù)算、預(yù)算監(jiān)控等工具，關(guān)心藍光中層治理者貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略執(zhí)行情形實時監(jiān)控，以便采取相應(yīng)的措施。第三層

11、是面向藍光公司戰(zhàn)略治理人員的戰(zhàn)略企業(yè)治理層通過提供企業(yè)戰(zhàn)略治理和戰(zhàn)略規(guī)劃的各種工具與方法，來實現(xiàn)目標(biāo)治理、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算治理、治理監(jiān)控、業(yè)務(wù)合并、投資者關(guān)系治理等功能。運用平穩(wěn)計分卡、戰(zhàn)略地圖、業(yè)務(wù)建模、運營推測、全面預(yù)算、治理合并報表、報表合并工具、治理駕駛艙等工具，用于關(guān)心藍光高層進行戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略監(jiān)控和優(yōu)化。戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解與執(zhí)行金蝶針對藍光公司過去在戰(zhàn)略執(zhí)行和績效考核中的咨詢題，提供了平穩(wěn)計分卡 （BSC）的工具與方法。 藍光公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的第一步， 是要將戰(zhàn)略目標(biāo)進行有效的分解。平穩(wěn)計分卡（ BSC）被哈佛商業(yè)周刊譽為“75 年來最具阻礙的戰(zhàn)略治理工具” ，它超越了傳統(tǒng)的僅從財務(wù)

12、角度來衡量企業(yè)績效的評測方法，創(chuàng)新地通過對企業(yè)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度的共同績效評測，將抽象的戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為具體的職員行動，從而大大提升戰(zhàn)略的執(zhí)行能力和績效表現(xiàn)。金蝶利用平穩(wěn)計分卡，關(guān)心藍光公司在四個維度建立起關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時利用戰(zhàn)略地圖有效地分解戰(zhàn)略對象，建立起關(guān)鍵成功因素（ CS F）的因果關(guān)系。藍光的戰(zhàn)略目標(biāo)“制造最佳的股東回報率和實現(xiàn)今年銷售收入增長 50%”，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要做到：財務(wù)方面實現(xiàn)稅后股東利潤率達到 15%、稅后利潤率達到 10%、銷售收入增長 50%、提升設(shè)備產(chǎn)能、提升存貨周轉(zhuǎn)率、加大預(yù)算操縱、降低成本。客戶方面實現(xiàn)擴大代理商規(guī)模近150%、增

13、加市場占有率、提升客戶中意度（ 24 小時內(nèi)上門服務(wù)）和忠誠度（老客戶的保留）。內(nèi)部流程上要保持技術(shù)領(lǐng)先地位、改進生產(chǎn)方式和營銷方式、提升內(nèi)部溝通渠道暢通、加大與供應(yīng)商溝通、減少重復(fù)采購、具體流程重新再造。學(xué)習(xí)與成長方面要明確部門、職員績效目標(biāo)、提升企業(yè)整體客戶意識、創(chuàng)建具進取精神的環(huán)境、提升職員中意度、信息系統(tǒng)的集成、提升信息分析能力。在戰(zhàn)略目標(biāo)分解后，就要嚴格按照“目標(biāo)量度指標(biāo)打算”，將關(guān)鍵績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化行動方案。在執(zhí)行的過程中，還需要實時的績效監(jiān)控。從ERP、CRM 、SCM等業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)中實時獵取關(guān)鍵績效指標(biāo)的實際值，與戰(zhàn)略目標(biāo)值相比較后，透過治理駕駛艙展現(xiàn)出差異，便于企業(yè)治理者實時把握企業(yè)的運營狀況。借助消息平臺、預(yù)警平臺、ABC 成本治理等各種治理監(jiān)控工具，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員采取相應(yīng)的處理措施，保證部門和個人的行動與戰(zhàn)略目標(biāo)始終一致。BPM 循環(huán)在致力于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，提供了豐富的分析評估方法，能夠按照藍光內(nèi)外環(huán)境的變化，一方面能夠?qū)﹃P(guān)鍵績效指標(biāo)進行及時調(diào)整