1、民辦中學(xué)教師績效考核及薪酬方案設(shè)計如今民辦完全中學(xué) ,創(chuàng)造了教育的奇跡 ,在很多方面積累了成功的經(jīng)驗(yàn)。但是 ,基于各種原因 , 民辦中學(xué)的輝煌中也孕育著危機(jī)。危機(jī)的來源有社會環(huán)境層面的因素,也有內(nèi)部管理方面的因素。內(nèi)部管理方面的問題突出表現(xiàn)在教師績效考核和薪酬設(shè)計方面。下面以科迪中學(xué)為例：在教師薪酬上 ,科迪也像大多數(shù)公立學(xué)校一樣維持了大鍋飯的平均主義模式 , 教師課酬基數(shù)比較低 ,缺乏基本的競爭力。 在獎勵機(jī)制上 ,由于考核機(jī)制的不健全 ,獎勵機(jī)制必然也就不可能完善。在制度不完善的情況下,科迪采取了大鍋飯的折中辦法 ,直接的后果就是 ,干多干少差不多 ,干好干壞差不多。 工資水平隔兩年也會做

2、一些調(diào)整 ,但幅度很小 ,對比公立學(xué)校教師的增長幅度來說 ,顯然處于滯后的狀態(tài)。正是由于上述種種原因,科迪近幾年的教師流動量明顯偏大。而且流出的員工有相當(dāng)一部分是各個崗位的骨干。這種狀況如果不引起足夠的重視,相信很快就會全面影響到教學(xué)質(zhì)量和學(xué)生的成績。當(dāng)然 ,科迪出現(xiàn)的問題并不僅僅是科迪一家的問題,而是整個民辦教育中的一個普遍現(xiàn)象。要改變這種狀況急需要有教育領(lǐng)域內(nèi)的人力資源管理理論體系做指導(dǎo)。當(dāng)前的人力資源管理理論 ,大多數(shù)著眼于工商企業(yè)管理。而對于目前日漸興起的民辦教育企業(yè)的人力資源管理卻很少有人論及。 隨著民辦教育企業(yè)數(shù)量的增多和規(guī)模的擴(kuò)大 ,民辦教育的人力資源管理日漸成為一個突出的問題

3、,急需有相應(yīng)的理論予以指導(dǎo)。在績效考核方面 ,當(dāng)前比較廣泛運(yùn)用的 360 度考核法是最適合的工具。這首先是由教育產(chǎn)業(yè)的自身特點(diǎn)決定。首先 ,教育是過程導(dǎo)向的或稱為行為導(dǎo)向 ,而不是結(jié)果導(dǎo)向 ,360 度考核法能夠引導(dǎo)教師在平時的教學(xué)活動中就注意教學(xué)活動的效果 ,這遠(yuǎn)比在出了問題之后再去問責(zé)或處罰要好得多 ,更加符合教育的規(guī)律和要求 ;其次 ,教師群體作為知識分子全體 ,更渴望得到尊重 ,更需要思想的交流,更希望精神的激勵 ,而在各種考核工具中 ,360 度考核法恰恰最能夠滿足教師的這些愿望并從而調(diào)動他們的積極性 ;最后 ,過了初創(chuàng)期進(jìn)入成長期的科迪在人員規(guī)模上比較適合使用 360 度考核法進(jìn)行

4、考核 ,同時 ,科迪也具備操作這一方法的物質(zhì)條件。360 度考核首先要成立以教學(xué)副校長為首的教師績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,成員包括人力資源總監(jiān) (人事干部 )、教務(wù)主任、各年級組長、各教研組長 ;考核隊(duì)伍包括考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員、教師、學(xué)生、家長等四類主體。這四類主體要以考核領(lǐng)導(dǎo)小組會、全體教師會、全體學(xué)生會、家長會等方式完成溝通、培訓(xùn)、考核、反饋等過程。考核要設(shè)計有針對性的表格 ,最重要的確定考核項(xiàng)目。本文涉及從 4 大項(xiàng) 28 小項(xiàng)對教師進(jìn)行考核 ,主要包括課堂活動設(shè)計、 課程 (教學(xué)行為的執(zhí)行 )、課程管理和教育管理的方法及其他的責(zé)任和任務(wù)等方面對教師進(jìn)行考核。360 度考核法實(shí)際上是員工參與管理的

5、方式 ,在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制 ,員工的積極性會更高 ,對組織會更忠誠 ,提高了員工的工作滿意度。考核結(jié)果出來后 ,對于不合格的教師予以辭退 ,留用的教師分為五個星級 ,不同的星級對應(yīng)不同的課時費(fèi)、獎勵和福利 ,能夠直接激發(fā)教師的工作積極性。每學(xué)期一次的初評和每學(xué)年一次的階段終評 ,都要進(jìn)行有針對性的反饋談話 ,這能夠幫助教師及時發(fā)現(xiàn)問題并盡快解決。 考核評價的連續(xù)性有利于促進(jìn)教師崗位的穩(wěn)定性 ,防止教師流動過于頻繁。在薪酬設(shè)計方面 ,與上述績效考核相適應(yīng),本文主張運(yùn)用以群體為基礎(chǔ)的個人績效薪酬制度 ,同時吸收年功薪酬制度的一些合理成分為補(bǔ)充。首先 ,提高教師薪酬的平均基數(shù)

6、水平,使教師平均薪酬水平達(dá)到5000 元。只有這樣 ,才能在同類學(xué)校以及與公立學(xué)校的師資競爭中具備一定優(yōu)勢。其次 ,結(jié)合學(xué)年考核的結(jié)果以及教師個人職稱 ,將薪酬等級分為 5 級 15 檔。新任教師 (入職一個學(xué)期內(nèi) )參考總薪酬的平均水平。教師薪酬結(jié)構(gòu)包含校齡補(bǔ)貼、基本工資、課時費(fèi)、自習(xí)輔導(dǎo)、學(xué)期獎金及其它福利六個方面。其中校齡補(bǔ)貼是吸收年共薪酬制度的合理成分 ,鼓勵教師崗位穩(wěn)定。當(dāng)然 ,作為補(bǔ)充因素 ,這一數(shù)額比較低 ,從入職第二年起 ,每年增加 100 元,600元封頂。基本工資、單節(jié)課時費(fèi)、單節(jié)輔導(dǎo)費(fèi)嚴(yán)格按照教師職稱和考核等級分為5級 15 檔。在三檔以下 ,決定教師薪酬的各要素中教師個人職稱因素占的比重較大,教師薪酬數(shù)額基本與支撐高低成正比。而在三檔以上,績效考評的因素在薪酬決定中的重要性明顯增加。這明顯發(fā)出一個信號:能力重于職稱。為了使考核和薪酬政策能直接有利于教學(xué)質(zhì)量的提高,而當(dāng)前 ,教學(xué)質(zhì)量高低的最直接判斷標(biāo)準(zhǔn)便是學(xué)生在區(qū)統(tǒng)考、會考、中考、高考成績,所以要設(shè)立學(xué)期獎金 ,對教學(xué)成績突出的教師予以獎勵。同時 ,這也是突出過程控制導(dǎo)向,促使教師每個學(xué)期都要認(rèn)真工作 ,不能把任務(wù)都