1、ERER P P公司的項目實施提成制度設(shè)計既然談到項目實施提成制度的設(shè)計， 先得談?wù)勚贫仍O(shè)計的原則， 否則你的制度好不好， 如何鑒別或判斷，就成了一團(tuán)亂碼。我認(rèn)為好的項目實施提成制度設(shè)計可以從個人感受和組織績效兩個角度去評價，我的評價辦法也很簡單，就兩條。從個人感受的角度，好的制度應(yīng)該是：1、簡明，可預(yù)期從組織績效的角度，好的制度應(yīng)該是：2、匹配，與組織的結(jié)構(gòu)，人員的能力，產(chǎn)品線特點以及市場經(jīng)營目標(biāo)匹配先談?wù)労喢鳎深A(yù)期該怎樣理解。在ERP類復(fù)雜項目實施里，管理者有很強的動機去搞清楚一個事情，就是每個項目到底是賺了還是虧的，否則將來公司資源將來往哪個方向投就是問題。那么項目實施過程中需要調(diào)動營

2、銷配合， 需要實施費用， 也需要公司開發(fā)團(tuán)隊配合，那么一個項目實施的提成是不是應(yīng)該扣除營銷成本？是不是應(yīng)該扣除開發(fā)費用？還有即使在項目實施過程中，是不是應(yīng)該考慮項目金額，項目難度，項目周期，項目質(zhì)量來管理實施人員，鼓勵他們多快好省地完成項目？這些都需要量化，不量化就沒有辦法做科學(xué)評估，進(jìn)而建立有效的績效管理體系。這話很熟悉，對吧？國外的人力資源顧問都是這么講的。很好很強不過這樣的結(jié)果極端的情況就給秋葉遇到了， 為了搞清楚項目的成本， 就必須詳細(xì)合算工作 量，這樣項目的實施提成計算變成了如下公式： 項目實施提成 =（合同額 - 營銷費用 -開發(fā)費用） *項目難度系數(shù) *項目提成其中項目難度系數(shù)有

3、 34 個變量參考評估，以給予合理的工作量計算。天啊， 這個公式出來后， 估計麥肯錫的人力資源顧問也得來請教我們的量化細(xì)則， 大，很牛很科學(xué)，就是有一個問題。什么問題？ 一個實施經(jīng)理在接到 100 萬的項目實施， 他自己算不清楚自己到底能提成多少錢了， 即使這 次算清楚也沒用，下次項目開發(fā)成本和營銷成本是多少，都是動態(tài)的，全亂了。假如一個人對自己的未來收入沒有預(yù)期， 他的實施積極性必然存在問題， 就這么簡單， 所以 我說好的設(shè)計應(yīng)該簡明，讓實施人員自己算算就清楚，否則就容易出問題。秋葉個人的觀點是， 對很多公司，對于影響項目成功因素特別多的復(fù)雜項目（未必項目金 額大），采取簡單的一刀切模式也許

4、更好，反正一刀切可能短期內(nèi)個別項目不公平，長期 看，還是一刀切好一些 。再從組織角度談?wù)勌岢芍贫龋?我們很多人想找我要個制度模板， 然后參考， 這種想法是很有 害的， 每個公司情況不同，對制度設(shè)計應(yīng)該有區(qū)別，才能最大發(fā)揮激勵作用，讓員工在制度 設(shè)計下能動性和公司經(jīng)營目標(biāo)最大程度相符。舉幾個小例子， 假如你的公司規(guī)模很大管理層次復(fù)雜，又或者效率很高轉(zhuǎn)向非常快；從小假如你的公司鼓勵做價高單少大項目，又或者做價低量大的小項目； 假如你的公司人員能力夠又穩(wěn)定性高，又或者新手多又跳槽人很多； 假如你的公司產(chǎn)品實施多年口碑不錯，又或者新產(chǎn)品實施問題多多； 這些邊界條件不同，你能套別人的制度嗎？ 也許用友金

5、蝶現(xiàn)在的制度你拿來都沒有用， 不過他們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)， 或走上一定規(guī)模時期制度更 適合你現(xiàn)在的情況。沒有權(quán)變思維的意識，到處找靈丹妙藥的人，估計也管不好你的提成制度。從這點上講，秋葉個人觀點是： 沒有一勞永逸的提成制度設(shè)計，你的制度總要和你企業(yè)現(xiàn)在的情況進(jìn)行評估，選擇當(dāng)下最 匹配的制度 。ERPERP公司的項目實施提成制度設(shè)計-03-03分類上一篇談到組織不同，對實施制度設(shè)計有很大影響，那么如何了解自己的組織在什么區(qū)間， 是個難題，因為要考慮的因素太多。秋葉這里做一個簡單粗淺的劃分決策分析模型， 也希望有見識的朋友將來提供更好的決策分析工具來完善。秋葉建立一個矩陣框架， 橫坐標(biāo)是公司的人員能力，從弱

6、到強，縱坐標(biāo)是公司的規(guī)模， 到大，如下圖：公司規(guī)模現(xiàn)場蹲點開發(fā)型項目經(jīng)理55苦力單干型這個劃分模型是秋葉針對市場公司類型一個粗的分類,未必是最精細(xì)和科學(xué)，但也反映了一些特點，先說說秋葉心目中每種類型的代表，還是用圖說話簡單:公司規(guī)模咼岡盼區(qū)瓶頸區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化i人員能力掙扎掙扎高風(fēng)險區(qū)高風(fēng)險區(qū)軟件 產(chǎn)品化人員能力逬新行業(yè) 接大項目小團(tuán)隊這里要解釋下秋葉如何界定高風(fēng)險，瓶頸區(qū)和安全區(qū)的。創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊風(fēng)險大不用解釋， 剛接到大項目是機遇也是挑戰(zhàn)， 很容易“過能死”，但為什么擁有標(biāo)準(zhǔn)化流程和產(chǎn)品的大公司我認(rèn)為他也是高風(fēng)險性呢？秋葉認(rèn)為這類公司逐步變成為渠道所左右， 喪失了對客戶個性化需求的快速響應(yīng)能力， 在軟

7、件這個行業(yè)，不創(chuàng)新不重視客戶，也就進(jìn)入了危險區(qū)。這類公司要么走向行業(yè)大客戶捆綁個性化服務(wù)之路，例如EDS的外包模式，要么走向IBM這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型咨詢服務(wù)模式， 才能和巨大的客戶結(jié)成利益共同體， 抗拒商業(yè)生態(tài)鏈突變式危機。而小公司一旦能做起來， 接更多同類的單不是問題，但很辛苦，利潤也微薄，所以他們關(guān)注能不能做大，往上上一個臺階，例如能接更大的單子，賺更多的現(xiàn)金流。而做到一定產(chǎn)品成熟度的公司，就關(guān)心能否復(fù)制現(xiàn)在的產(chǎn)品和實施模式，也是很痛苦。外包的公司，入行容易，做大規(guī)模的時候遇到的問題也是一樣，大行業(yè)客戶已經(jīng)有伙伴了，小行業(yè)客戶對生存不是問題，但要發(fā)展都是問題。這類公司的問題都是一樣的，向上提

8、升很難，向下沉淪一個平臺也不容易， 但一不小心，很容易在同一層級倒退。例如接小單的又去創(chuàng)業(yè)， 做行業(yè)管理軟件的為一個大單改變公司發(fā)展思路， 很多這樣的例子。至于做得好的， 個人可以做講師顧問，收入不錯， 但很難得到規(guī)模效益，大的可以做成服務(wù) 業(yè)，或者基于系統(tǒng)集成的咨詢行業(yè)，那是搞行業(yè)價值鏈的東西。當(dāng)然，談這些是因為秋葉認(rèn)為， 在不同規(guī)模和產(chǎn)品特點情況下，做項目實施提成制度，得考慮這些差別，而這些差別還是主要的因素，像文化，國別，都會給提成制度帶來影響。但不管你如何設(shè)計，秋葉認(rèn)為：沒有完美的制度，只有在當(dāng)下管理成本最低的制度；沒有一勞永逸的制度，只有不斷與時俱進(jìn)的好制度 。ERPERP公司的項目

9、實施提成制度設(shè)計-04-04模式秋葉把實施提成模式分三種：1、分成制（包干可以看做是一種特殊的分成）2、工作量制（咨詢顧問按天收費也可以看做是一種工作量制）3、提成制結(jié)合我提出的公司分類模型，我用灰色代表分成制，藍(lán)色代表工作量制，紅色代表提成制，這是我個人觀察和推導(dǎo)的結(jié)果， 未必全部相符，但總可以解釋，宏觀下只能如此界定，如果出現(xiàn)黑天鵝，也未必違法這個劃分，例如一個給IBM 做代理的公司也許他不是 IBM，只是個創(chuàng)業(yè)公司。掙扎轉(zhuǎn)輕分成制度最好理解,一塊蛋糕，幾個環(huán)節(jié)，你多少，我多少。苦力單干型人員能力人員能力分成制度設(shè)計無非是一個比例劃分，比例取決于貢獻(xiàn)大小。矛盾無非是兩點，在分配上大家都覺得

10、自己貢獻(xiàn)大，虧了，另外在產(chǎn)出上穩(wěn)定性或產(chǎn)出能力 有限，總不是長久。強人魅力型應(yīng)該也是分成制，只不過有的強人能做大， 把自己做成快速消費品，所以給個綠 色帶帶，轉(zhuǎn)型了，不過大部分做顧問講師的，其實是青春飯。高風(fēng)險區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化 流程型瓶頸區(qū)外包型安全區(qū)業(yè)務(wù)咨訶 顧問型1現(xiàn)場蹲點項H經(jīng)理a隊丈施開發(fā)型mg璽+垛線型公司規(guī)模再說工作量制，無非是個人能力評估體系建設(shè)（定義基本薪酬）和崗位績效量化評估（定義 工作量補貼），如果要單獨給點什么激勵，就是看年終獎紅包大小。如果你公司規(guī)模夠大,名氣夠響，福利夠好，不怕人走，搞工作量是比較好的選擇，干就有補貼，不干就沒有補貼。搞提成好不好呢？有的崗位當(dāng)然好，例如銷售，

11、但技術(shù)崗位能進(jìn)這樣的單位的都有兩下子, 能力不是問題， 搞提成容易搞出個別人會來事， 搞成公司內(nèi)部的恩格爾系數(shù)失調(diào)， 帶來群眾 矛盾大，不劃算。不過如果紅色部分的企業(yè)搞工作量制度，就會帶來三個問題：1、項目型公司沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流產(chǎn)品，所以很難提供基本待遇優(yōu)厚的崗位，那么收入和工作量有關(guān)， 在沒項目的時候磨洋工， 有項目的時候敷衍客戶， 反正不和業(yè)績回款掛鉤， 是實 施人員油了后的必然選擇；2、即使按工作量考核， 由于項目的復(fù)雜性， 很難準(zhǔn)確評估一個項目完工需要的準(zhǔn)確工作量， 導(dǎo)致項目計劃和調(diào)度一團(tuán)糟。3、即使工作量相同，技術(shù)難度也不同，容易造成所有的員工都覺得自己虧了，鬧出矛盾，最后中層管理者

12、沒辦法，就變成按月發(fā)考勤補貼了。解決辦法， 也是秋葉要重點討論的問題， 項目型公司應(yīng)該按提成制設(shè)計， 實施收入必須和項 目回款掛鉤，這樣才合理。這個就另外再寫一篇文章談。ERPERP公司的項目實施提成制度設(shè)計-05-05提成在管理軟件型公司里，項目實施人員的提成制度說白了，就是實施人員的收入和回款掛鉤， 多回多得。這個原則看起來簡單，真正要操作會遇到很多阻力。什么時候才能搞提成制度呢？1、公司產(chǎn)品相對成熟，有幾個實施不錯的客戶。否則實施人員會強烈要求搞基本工作量制度，他們認(rèn)為在產(chǎn)品很不成熟的情況下，項目無法結(jié)項，提成不是水中花嗎？不過愛我們看看會有什么2、公司銷售相對穩(wěn)定，商務(wù)回款比較正常。道

13、理很簡單，實施再厲害，也不方便親自要錢，否則技術(shù)不像技術(shù)， 商務(wù)不像商務(wù)， 要是回款，實施都能拿下的人，估計想自己創(chuàng)業(yè)做老板 了。要是商務(wù)太爛，實施就不愿意和商務(wù)捆綁。3、公司的員工相對比較穩(wěn)定，具備一定的獨立解決問題能力。沒兩把刷子，都是大學(xué)畢業(yè)生，你以為搞提成他們的能力就會突飛猛進(jìn)？不可能的嗎。很多公司搞不清楚自己的情況， 想搞提成制， 結(jié)果你看看， 這些公司是不是都是搞錯了自己 的定位區(qū)間， 要是清楚自己的定位區(qū)間和員工特點， 應(yīng)該不會犯這么低級的錯誤了， 犯的人很多。但是話說回來， 符合這些條件的公司不搞提成制， 是極大壓制自己的公司生產(chǎn)力。 我認(rèn)為這樣的公司改成提成制后，生產(chǎn)率可以提

14、高30%甚至 100%。估計有的朋友已經(jīng)興奮了，這么好，快告訴我怎么設(shè)計。這個確實有點復(fù)雜， 我只能用疊加化的分析方法， 建一個最簡單的模型， 逐步介紹提成制是 如何演進(jìn)的。假設(shè)有一個公司產(chǎn)品剛成型， 也有幾個應(yīng)用起來的用戶， 項目實施一般是派一個人長期現(xiàn)場 服務(wù)的模式，員工具備一定能力，也不是牛人，自己培養(yǎng)的。那么這個時候， 如果把他的待遇從按出差天數(shù)補貼工作量改成提成制度， 變化。假如項目收入和提成掛鉤，那么獲得更高收入的方法就是盡早回款。如果要盡早回款， 實施人員就發(fā)現(xiàn)， 必須先提高自己的主動性， 爭取更快做完項目讓客戶滿 意，這就可以節(jié)約周期，自然達(dá)到了成本控制的目的。30%，但萬一遇

15、到首付 50%， 60%，很快， 實施人員發(fā)現(xiàn)自己做的好，不代表能回款，因為要商務(wù)配合，那么商務(wù)和實施開始學(xué) 會往一起想， 像一個團(tuán)隊一樣戰(zhàn)斗， 當(dāng)然這個過程中， 銷售和實施是要經(jīng)歷一個相互抱怨的 階段才能磨合好。再后來， 實施發(fā)現(xiàn)自己不能總和技術(shù)崗位打交道， 得學(xué)會和管理層溝通， 這樣才能通過影響 企業(yè)的決策者來推動項目，這比自己做苦力效果要好多了。不過這么多好處，也需要配套條件，否則一樣不容易成功。第一、實施提成必須占到 30%以上，否則大家提高動力不足；第二、項目實施遇到開發(fā)響應(yīng)時， 公司應(yīng)該有好的支撐體系， 否則實施想結(jié)束， 產(chǎn)品跟不上， 提成拿不到，很容易對公司說拜拜； 第三、 必須

16、明確實施是協(xié)助商務(wù)達(dá)到回款條件， 或者配合商務(wù)進(jìn)行商務(wù)流程推動 （比如幫著 傳話，帶帶發(fā)票去現(xiàn)場），而不是直接去做商務(wù)工作拿回款，這是很危險的。第四、 銷售得到實施團(tuán)隊回款協(xié)助后，應(yīng)該想辦法接更多項目，如果銷售不能擴(kuò)大產(chǎn)能，實 施立即愿意恢復(fù)工作量提成制度，這樣收入還有保證。假如一切順利，就沒有問題了嗎？下篇我繼續(xù)分析。ERPERP公司的項目實施提成制度設(shè)計-06-06演變假如大家都拿提成，也干得不錯，我們就發(fā)現(xiàn)一個技術(shù)性問題。實施提成是拿回款提成， 那么首付款的提成實施拿不拿， 有人說， 首付是銷售工作，和實施 沒關(guān)系，不該拿，這樣說的人忘了，雖然大部分項目首付70%甚至 100%的，那實施

17、怎么活？4：5：1，所以必須有一個解決方案， 秋葉建議實施應(yīng)該拿合同額的提成， 不過發(fā)放時可以沿用如下公 式：本次實施提成 =本次實施回款 *提成比例 +（本次實施回款 /總實施回款） *首付回款 *提成比這個公式的好處，各位慢慢琢磨下。但又有問題，假如按這個公司，有的項目實施人員不愿意接了，比如付款比例是1：9，1：8：1，等等，因為大家知道，這樣的項目二期款回款難度太大了，客戶很挑剔的，越是金額大，還越?jīng)]人愿意接，大家都愿意做3：4：3，或 3：3：3：1 的付款比例的項目。所以銷售主管也要清楚，不同的付款比例不是只影響商務(wù)和財務(wù)，也影響后期回款效果的。此外首付太高也是個問題，例如 9：1

18、，8：2 的付款比例，怎么辦？實施也不愿意接，因為 做很久結(jié)項，然后一把梭哈？大家都不愿意做風(fēng)險太大的事情。這種情況怎么辦？解決方法簡單的也有，秋葉推薦可以考慮預(yù)支部分售前回款提成，讓實施人員有動力去做。具體設(shè)計就細(xì)了，這事沒法給你在這里說，得換地兒細(xì)說。秋葉只是提醒你要考慮這些情況對實施人員心態(tài)的影響這個問題解決了，新的問題又來了。第一、 項目好不好回款， 和你和甲方溝通能力緊密相關(guān)， 這就需要一個身份相對高一點的人 在項目中活動，不能說一個項目經(jīng)理，今天裝機，明天給領(lǐng)導(dǎo)上課，不像話，身份不對等。第二、有些人能力強，提成多，有些人能力不足，或者不善于溝通，能力強的人自然獲得一 種成長愿望，而能力弱的希望能夠和強人一起合作。這樣一個人管一個項目的模式不夠用了， 得組建團(tuán)隊，選擇項目經(jīng)理， 如何選項目經(jīng)理 ，秋 葉有文字說，大家可以去點鏈接看。但項目經(jīng)理必須是一個正式的崗位，其標(biāo)志是：1、基本待遇不同2、可以影響幾個人的績效或者提成分配沒有這個區(qū)別，僅僅要求一個人變成管理思維，他管誰呢？不管人就難以建立管理思維。但團(tuán)隊成立了，提成如何分配？這里的關(guān)鍵設(shè)計是要達(dá)到：1、讓項目經(jīng)理不致力自己解決問題，而是幫助團(tuán)隊能力提升解決問題 2、讓項目經(jīng)理關(guān)注團(tuán)隊業(yè)績提高，而不是某幾個人完成任務(wù) 3、讓項目經(jīng)理擁有對績效的影響力，否則這個項目經(jīng)理很假。